TQM和基本品管工具

1、TQM 和基本品管工具 全面品质管理（TQM）强调不断改进 减少变异。实行品管 的机,构 须要使用品管工具及技巧。开始 时 可先 ,使用如品管7 大工具等 （ 即对项单.矩形图.图表 柏拉图 分析不法 因果图 散布图及控 .制 图 ）较明易的方法,直至完全掌握此等技巧时 才尝试其他工具。 品管工具及技巧的 ,种类繁多 深浅 各异 较为人熟悉及被广泛应 ,用的 包括 : 基准测试 稽查表 部门目 标分析（DPA）实验设计失效模式及效 应分析（FMEA）故障树分析（FTA）流程图 防止错误 监察维护 品质管理成本品质功能调配（QFD）统计制程控制（SPC） 品质控制 7 大工具 七大 新 品质控制

2、工 具是 :关连图. 关系图 .系统图 /树形图.矩阵图矩 阵资料分析 制程决策程式图及箭 线图 .。在改善品质的过程中 不同 的品管工具和技巧各有作 ,用 ,其中 包括 : 能力评估 收集数据 找 出问题 寻找并解决问题的根源 辨清关系 执行 量度进度 监察维护 计划 描述数据 筛选问题 组织意念 概 括数据 了解问题 任何一种工具或技巧皆 有其局 限 因此 寄望它能自动解决问题是 ,十分危险的。使用时 应先制订周 详的计划 ,避免将注意力偏重于某一方面。要达致最佳效果 应同时 使用不同的工具及技巧 并配 ,合公 司的业务性质。此等工具或技巧不 应 以 一成不变 的态度视之,应用 的方法及对

3、结果的理解均为成功的 关键。总而言之任,何一种工具或技 巧能否发挥作用 必须视乎 ,使用者 的方法而定。稽核表(checklist)稽核表对员工可发挥提示的作用。 它突出了事情最重要的部分确,保有 关的步骤获得遵从。稽核表可用于 审核产品及系统 在确保品质方面起 了很重要 ,的作用。稽核表的种类每 繁多 格式及内容 ,变化多端 ,但一般 均以是 /否格式为基础。制作稽核表的主要步骤如下 : 1.为稽核表所指的程序及/或制程释义。 2.确定程序及/或制程中应遵从的重 要步骤。3.以简练的语言描述此等步骤,如有 需要,可举例说明。4.界定在何时须作何记录（必须清楚明确 ,不可含糊 ） 。 5.与实

4、际执行工作的人对稽核表用详 尽覆核。 流程图 （process flow chart） 将某个制程绘成结构或非结构性图 表 （或称蓝图制作 或模拟过程）,是深 入认识这个制程的必要步骤。流程图就 是使用一系列的符号 以图表形式来显示某个制程计划或一,.连串事件中的所 有步骤或阶段。流程图记录和描述了有关的制程 供人检讨并加以改,进。 分析由流程图提供的数据有助发现 制,程中不规则的地方及潜在的问题。分 析在 顾客一供应者链图 中显示的问题根源 ,更是有效解决顾客投诉的方法。 有些机构的员工只著意自己在制程中负 责的部分。把整个制程绘成流程图可 让这些工具加深了解,自己在整体中所处的位置 对改善

5、内部的顾,客与供应者关 系十分重要。 绘制流程图的主要步骤如下： 1.为制程释义并界定其范围 ,包括其起 点及终点。2.决定使用何种图表 .制图方法及符号。 3.决定将制程中哪些部分绘成图表。 4.使用业经议定的方法顺序描述制程中 所涉及的阶段。 5.评估此等阶段的排列次序是否正确。6.请有份参与制程的人士覆核图表的准 确程度。 对项 单(checksheet)对项单指用以记录数据的单张或表格 是计算事件发生次数的最简单方 ,法。此等 事件可包括:不合格疵点.包括其出现的 位置(如作上述用途,对项单有时会被称为 麻疹图 .疵点位置图 ,著意区图或集中图 ).不合格项目.机器及/或有关器械的故障

6、及无增值效果的活动。对项单在操作员开始记录数据及员工受问题影响前必须准备妥当 其收集所得的数据可作为日后分析,及纠正错误时 （如透过柏拉图分析法 ）的 事实依据。 绘制对项单的主要步骤如下 : 1.决定采用的对项单类型。 2.决定说明何种类型的数据 如疵品数目 疵品总数的百分比,.疵品成本 .疵品 /疵 点的类型 .制程.器械.移位业务单位及操作员。.3.决定须予检核的特性 /特徵及项目。 4.设计对项单格式宜尽量灵活容许以不同方式,排列数据以求物尽其用。设计以简单为尚,著意保持单位及参数 的一致性。5.决定收集哪段时期的数据。 6.详细说明有关格式 .指令及收集数据时 所用的抽样方法（包括使

7、用适当的符号）。进行观测及选取样本时,以随意为尚。 点数图及矩形图（tallychart&histogram） 点数图及矩形图经常被一起用作收集数据的工具。两者具体地描述了有关的 数据 协助找出这些数据的模式。,点数图和矩形图所描述的数据乃是可量度或可变化的（如温度 .重量 .长度 ）,在评估制程的 效益前找出所呈现的变化模式。点数图被 视为一种简单甚至原始的频率分布图 记 ,录了某一项目在选定的抽样期间内出现的次数。 矩形图以图表方式表达数据群中个别 数据出现的频率。矩形图呈现了数据的分布情况 不同形式的矩形图可显示制程中,变异的多寡。数据的分布形状可按多 个理论模型区分（如正常 .偏斜 .

8、双峰 .孤 岛）,其中 ,以正常 （或称高斯）的分布形状最为常见。绘制矩形图时 须视乎数据是属于分散还是,连续 属于单一还是群值。 以下是绘图时须 ,予遵从的指引 : 1.以最大个体值减去最小个体值。2.将此极差除以 8 或 9,尽可能得出更多级别或组别。3.得出的数值显示该组别的组距或区间。为方便起见,应舍入为整数。 4.重复上述运算,得出 8至 9个组距合理的 组别。 5.将个别度量归及所属的级别或组别。 6.矩形图的横轴为度量 ,纵轴为频率（即度量的次数 ）。7.矩形图内的框框应彼此贴连（即中间没 有空隙 ）。8.在图上写上标号,并说明数据的来源。 图表（graphs） 图表可以形象（透

9、过图画方式表达数据）或数字两种形式（数据可从中加 以内推或外推）出现，借此了解及分析数据，研究各因素之间的关系，引人注 意，显示走势及加深对数据的记忆。图 表的种类繁多 包括线图 条形 ,.图 饼分 图 线条图 雷达图及带状图。 以下 .是绘制图表时值得注意的地方 : 1.标题必须清楚 ,并说明收集数据的时 间及方法。 2.标度必须清晰及易于理解 而且能准 确地把数 ,据显示出来。 3.尽可能使用符号表示额外的数据。 4.谨记使用图表的目的 ,任何有助达致 该目的的做法均属适宜。 柏拉图分析法 （pareto chart）这是一种用以突出问题所在的技巧 （如品质 .生产 .存货管理.疾病.缺席

10、. 意外及资源分配）。柏拉图分析法指出了一个事实 :绝大部分问题均由少数因 素造成 !它不但显示出有待解决的问题 而且说明了解决问题时的,先后次序 （如 足以致命的少数和无关痛痒的多数 ） 。 如此一来 ,工作人员便可专注于改善起 著关键作用的地方和项目。柏拉图分 析法可被视为条形图的一种。 柏拉图分析法的原理是最然简单但却能有效地表达,数据 突出构成问 题的主要原因 从而令工作,人员注意 并提出改善的意见和提议 如定期,使 用 更可验证在某段时间内是否有不 断的 ,改进。 柏拉图分析法涉及数据的依序排列（透过对项单）,出现次数最多的问题居首 ,最少的居末 以百分比显示每 一问题在整体中 ,所

11、占的比重 再以累 积百分比复合计算所有 ,问题构成的影 响。计算结果通常会以两种方式表达 : 以条形图显示已经分级的数据及,以 图表显示累积百分比。 绘制柏拉图的步骤如下 : 1.选定须予分析的问题。2.决定收集哪段时期的数据。3.找出问题的主要成因或类型。4.收集数据（如使用对项单） 。 5.将每一类型问题发生的频率制成表 格 按频 ,数的递减顺序排列。6.将数据绘成条线图。7.绘制柏拉图 ,柱列应按频数的递减顺序排列。8.找出累积总数及百分比 绘制累积百 分比曲线。 ,因果图 （cause and effect diagrams） 由于外形酷似鱼骨,亦称 鱼骨图 。 因果图通常用于分析单一

12、的问题，而 有关问题的成因又往往是属于同一谱系的。 绘制因果图时 ,鱼头 部分为问题或质量特徵/状况（即果）,鱼骨则显示 可能导致问题的成因及小原因。鱼骨 图清楚表明问题的因果关系 对找出问 ,题的根本成因和改善之道帮助甚大。 品质圈 品质改进及问题处理小组 经常在思考会 .中使用因果图找出问题 的主要成因。 使用因果图时 必须清楚界定问题 的性质 尽量提 ,供详情以求找出问题 的成因。这件差事并,不轻松故此组 长必须负起界定问题性质的,责任 确保 小组成员的努力发挥最佳效益。 ,如问 题过于巨大 可能需要把其再细分成若,干小问题处理。 因果图共分三种 : 1.4M.5M及 6M 因果图:鱼骨

13、或支干部 分通常由设备 人力 方法 材料及维 修等项目组成。部 .分小组会省掉 维 修而使用 4M 图,有些则加上先天性质（第6M）而成6M因果图。此类因果 图最适宜在这方面经验不足的人使 用。如问题并非涉及产品制造,4P 因 果图 （政策 .程序 .人 .厂房 ）有时会比 4M 图来得更加合适。跟任何类型的 因果图一样为已,知的问题成因找出 合适解决方案才是最重要的目的 , 图 表形式关系不大。2.制程因果图 :把制程绘成流程图 从 制程的每一阶段找,出问题的潜在成 因 （如流程过于复杂,可把子制程或 步骤中的细详另行绘成图表 ）,接著以 4M.5M 及 6M 因果图等形式思考制 程中的每个

14、阶段 找出问题的成因 作进一步分析 ,。 3.散布分析因果图:通常于完成4M/5M/6M 图后使用,对前者显示的主要成因个别处理 进行更深入的探讨。 因果图是小组不 ,断使用以改进品质 的工具。使用时的基本步骤如下 : 1.确保每位组员对问题均有清晰的了 解。2.界定问题的性质。3.在图上的小方格内书明问题的主要 症状或影响 并自 ,左至右划上干线。4.把问题成因/ 影响分组 ,此等组别即 为鱼骨图的主要骨干。5.思考导致此等症状出现的因素 将其 记入主骨或,支骨内。6.进行讨论及分析, 以决定最有可能导 致问题产生的成因。7.椐据重要性把有可能导致问题出现 的成因顺序排列。排列次序可透过 柏

15、拉图投票法决定。使用这种方法， 其中 20%的成因便会占去80%的票数。举例说 :假设问题的可能成因有 35 个 ,以 20%为准则,每个组员就可获发7 票 ,投到他们认为是导致问题的成 因上去。8.有时须收集额外的数据 ,以证实哪些才是问题的主要成因。 9.订立改善计划 措施 测验及实验以 验证及解.,决问题成因。 思考会 (brainstorming) 思考会是一种自由表达意见的方法， 当不能以逻辑推理的方式找出解决问题 的方案和 / 或需要一些创新的意见时 思 考会便派上用场 ,而且会跟其他品管工 具或技巧一并使用。思考会最适宜以小组形式进行 意见 越多越 ,好。它为组员提供了一个充分发

16、 挥的机会,透过互助效应(某人的意见触动起其他组员的灵感 ）,从而发掘灵感。 思考会可根据一些既定的规则进行但 更常见 更有效的方式,.是让组员随意提 出意见 不设任何规限。 以 ,下是组织思考会时须注意的地方 : 1.清楚说明问题所在 ,可用有什么方法可以解决等字眼开始。2.组织小组,并选出组长。 3.选出一人负责把意见记下。记录时 必须精确快捷 为了让所有组员一目 了然 最理想的,方法是写在活动挂图 上 既有助刺激思考而,且可作为永久 的记录。4.检讨思考守则（即行为守则），如：（a）勉励组员多发表意见 但亦同时参考其他组员的,建议。（b）鼓励百家争鸣，即使看来是疯狂 的意见,亦但说无防。

17、喜意的取笑和轻松 的气氛若助刺激思考。（d）夸大可以是一 种幽默，有助刺激创意。（e）不要即席批评.讨论 中止或评论他人的意见 这些只应在思.,考会后进行。把意见全数记录下来，思考会举行期 间 只适宜就不清楚的事项发问。 ,（g）每十分钟即小休两分钟，以进行反省和总 结意见。（h）重复进行，提足新的目标，直至 再无意见为止。接著：5.（a）隔一段时间才 分析各种意见。（妨在各种意见间寻求共识 选出最佳 意见的方法包括投票 （以占大比数 票者为胜方）.柏拉图投票法.依排列次序作配对比较 ,及把意见分组。6.检讨思考会碰上的困难 借此防止或 减少其于日后再次出 ,现。典型的难题 包括：（团尝试在思

18、考会举行期间评估意见。 事实上 不少看来实用的,意见都是从妄想中蜕变出来的。（b）抨击 个别组员或意见。（c咫员以专家自居。（d）找寻起因变作找寻答案。（e）争论不休 O （f）组员私语或争先发言。（g）由组长主导 一切 ,这往往是由于缺 失充足的热身 时间。散布图（scatter diagrams）散布图的作用 是检视两种变项 特性 或因素之间可能存在的关系或连系 ,并指 出这种关系的模式 （即因果 ）。举例说,其 中一个变项是生产制程中的参数时（如温度 .气压 .搬运速度 ）,另一个变项便可能 是一些可量度的产品特性或特徽（如长度 . 重量.厚度）。制程中的参数（独立变项）转变 ,工作人员

19、即会量度产品变项中 （应 变项）的相对变化,直至所收集的数据足够为止 ,如把结果标成图表便成为散布 图。有关连,的变项会呈线状没有关连的 便随意四散。,分析的焦点在于划区的散布情况 以及 两类,变项之间是否存在线性或非线性关系。 散布图在分析和解决问题方面的作用很大。使用回归分析可找出 最佳 线条 ,为日后 进行评估或推论提供基础 （例子 :如参数 已知 ,产品变项又会如何） 。这种方法可少须予量度 收集 标划及分析的数据的数量。至于由.此而得的推论是否可靠 则主 要视乎已标在 ,图上的变项的相关程度。若有关的参数或特性难以直接量度或量度的费用过于高昂散布图倒是找出两者关系 的常用办法。 控制图 （control charts） 控制图是线图的一种显示制程在 某一 时间的状况 亦是实施统计制程控制的,第 一步。根据既定计划收集数据