别让猴子跳回背上读后感

1、竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除别让猴子跳回背上读后感别让猴子跳回背上读后感篇一：别让猴子跳回背上读后感别让猴子跳回背上，一本写给管理者的小书。按照 之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一 个步骤。对于每只猴子，都会有解决者与监督者。作为管理 者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使 自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是 十个员工在督促一个老板工作。管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个 人投入的时间长短与埋头苦干的程度。管理者的职责是负责 确定正确的人在正确的时间完成正确的事

2、，而非自己完成所 有的工作。而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级 与5级的员工有成为管理者的潜力千万别让猴子跳回背上篇二：别让猴子跳回背上读后感近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书 在手机里存了大概一周的时光才看完。读后总结一下从中我 学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为 团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层， 同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结

3、。作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现 好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履 行力和义务心。在我们工作会有上司和部分对我们要执行的 工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附， 假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提 到"破釜沉舟"的环境。在工作中如果尽自己所能依然有不能 解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是 简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初 步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作 出决议。面对伙伴我属于管理：我的职责是培育驯猴大师，告诉 要完成的目标，完成的办法是什么，会运到

4、那些艰苦并供给 解决思路和解决难题的样板。首先在造就驯猴大师的进程中 帮助他分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，依据驯 猴大师实际情形留下合适数目的猴子，做到未几不少。然后 要告知驯猴大师的工作方式，要点有哪些。其次预知一下他 须要解决的困难，听一下他的思路，然后给出自己的看法。 伙伴并非属于纯粹的部署，所以要让他清楚解决问题是你和 他独特的目的，更是他的任务。篇三：别让猴子跳回背上读后感每一本讲时间管理的书，都会说，将要做的事情按照轻 重缓急排好优先级，按照排好的顺序一件件去做。可是，一 天只有24小时，如果我手头的事情，无论如何，在24小时之内也不可能完成，那就说我必须加班加点工作，但

5、是还是 无法完成任务。搞得自己疲惫不堪，却还是没有达到预定目 标，很有挫败感。有一天，我的朋友推荐给我一本书别让猴子跳回背上 书中是一种全新的思想，给我一种醍醐灌顶的感觉。我读了 这本书，终于明白了为什么我被弄得焦头烂额的原因。很多 任务不应该是我的，但我把他们拦了下来。我应该把这些任 务还给他们的主人。每一个任务就像一只猴子，猴子的主人是谁，就应该在谁的背上。"猴子"就是双方谈话结束后的下一个步骤，是"任何时间、地点可以执行的职责 "，对应一项任务。猴子不是问题、 项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是 投入机会的下一个步骤、下一个措施、

6、下一个行动步骤。每一只猴子都会有两边的人马介入一一一方负责解决， 另一方则是监督。至于"谁有猴子"这个问题应该表达清楚；否则，没有人 知道谁该采取下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。 在此情况下，最后可能会一事无成，否则就是找个不适合的 人来完成工作。而老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确 定正确的人在正确的时间完成正确的事情。举例：你和乔治（部属）在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，30分钟之后，你对他说："我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。"他回答说："那

7、样也好。"现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子，你点评：接受这只猴子的同时，你也自甘成为部属的部属 你让乔治把你变成他的部属，因为你做两件部属要帮主管做 的事情：其一，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进 度报告。注意：当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不 在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。如何逆转？如何解放自己?最后，请千万记住"猴子"的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。篇四：别让猴子跳回背上读后感该书语言通俗易懂，像讲故事一样娓娓道来。通篇读完 后颇有感触。做为一个县市分公司的中层管理者，面对的是 执行力不强、责任心不强、个人技能素

8、质又急需加强的团队 成员，如何在工作中做到打造高效团队，带出一个响当当的 队伍，是我一直以来都在深思并一直在解决的一个问题。对 于该书提出的别让猴子跳回背上的言论，我是持赞同认可的 态度的，即便是再困难的问题总归可以找到解决问题的办法， 而解决问题的唯一途径就是看我们有没有解决问题的决心， 有了决心那么决心够不够大。一个普通员工在遇到自己无法 解决的问题时，大多数情况下不是带着解决问题的方案或建 议来找我寻求帮助，而是直接向你表示他束手无策需要将这 个问题转移到我头上来。一大部分问题我是基本可以搞定， 但如果我接过了这只猴子那就等于替员工完成了任务，而在 完成任务的过程中所用到的方法、所经历的

9、过程包括完成任 务后的那种内心升华起的小小的成就感他本人都无法真切 的体会到了，那么换个角度看是我害了他，把他自我成长、 自我管理技巧的改进、自制能力提升的机会都给秒杀了。而 对我自己来讲也是一样的道理，领导分配给我的猴子，我自 然是想尽一切办法去完成，即便是山穷水尽了，也要在每次 喂养猴子时带着一个自己的可行性建议给领导进行沟通。细细回想自己在华为做项目经理时最多管理200余人的团队和现在管理20余人的团队，感觉问题基本都如出一撤。 做为一个管理者，团队很孱弱即便自己再强，也是一个彻头 彻尾的失败者。管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力， 而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。这句妙

10、语 说的很有道理，不过就目前县市公司网络部这个团队而言事 必躬亲还是有一定的必要性，但前提是没有越俎代庖，而是 首当其冲。我要做的是培养下属自力更生的本事，教会他们 工作的方法。当然我们不可能要求下属一次性就做的非常完 美，只有在互相的沟通和纠偏纠正中才能得到双方快速的成 长，那么定期的喂养猴子就要形成一个潜移默化的规矩，即 便是事情毫无进展也不能作为重新安排喂食时间的借口。要教会他们在喂养猴子上的优先顺序，喂养猴子的时不 我待，舍弃什么样的猴子。在 20XX年工作思路里我提出的 要求每位员工每周提交一篇工作中遇到问题解决问题的案 例包括质量管理员要每周建立部门问题跟踪表就是基于这 样的思路，有问题不可怕但我们要敢于正面的去面对问题并 时刻保持一个开放的心态也就是对事不对人的心态，紧紧把 握一条核心即为共事的全过程就是为了把工作做好，达成目标；过程中要统筹决策，鼓励大家敢说、善说，要努力发挥 每个头脑的智慧。工作中还要注意不要让猴子抬错脚。实际工作中，我们常深陷于一堆猴子中，一些挨饿的猴 子又衍生出更多的猴子，如此恶性循环，最后无法抽身。分 析有两方面的原因，工作效率是一方面，另外一方面就是接 受了不属于自己的猴子，而占用了自己可支配的时间，以致 自己的猴子没时间喂养。通过本书的学习，我意识到，跳出