碧桂园：基因突变后的进化汇总

1、碧桂园：基因突变后的进化2008 年 7 月前后，杨国强说了一句话，改变了碧桂园目前正在做的新 版ERP系统的进度和广度。他说，不要那么慢了，全面推，全部都上。本来还 想给其“慢慢做”的明源软件公司马上调整计划，面向全国推进系统应用。这是典型的碧桂园信息化风格：快速、高效落地，希望立刻见效。它选择 管理软件的要求与碧桂园的企业特点紧密相连。“作为一家源自广东、全国化 布局、注重销售力的房企，它的特点决定了这个企业与其他企业信息化需求区 别很大。”明源软件碧桂园项目总负责人杨维国告诉记者，“最大的不同，就 在于它的信息化是个突然爆发的过程，省内发展时信息化水平不高，走向全国 后信息化需求突然爆发

2、。”以前碧桂园主要是在广东省内快速发展，省内做了 20 多个项目，积累了资 金和品牌效应， 2007 年上市之后开始走向全国。在省内时，管理半径是两小时 半径，管理力较强，信息化需求和意义不大。走向全国之后，管理半径拉大， 决定了它必须采取有效的管控措施才能管理项目发展。“所以，碧桂园考虑上信息化软件时，最注重的就是如何快速、高效落 地，实用性强，而不喜欢概念包装得如何好。”杨维国说。据了解，碧桂园在 管理软件选型时非常关注这一点，也走访了很多同行，如龙湖、中海等。快速、实用、立刻见效过去底子薄，后来突然爆发，强调快速高效，这些特点在碧桂园的信息化 系统之路上也可印证。2003年，碧桂园上马了

3、第一套明源售楼系统，逐渐从省内推到全国，目前 已涵盖 50 多个楼盘的管理，这是 20032007年碧桂园最核心甚至是惟一的一套 业务系统，之后在信息化方面还没有更大的投入； 2007 年上市之后，投资规模 相当大，财务要求提高，遂上马了用友的财务、供应链及人力资源管理软件， 碧桂园内部称其为“财务 ERP”； 2008 年至今，碧桂园正在做的就是，推行进 度计划管理和成本管理，并把售楼系统迁移到新版 ERP系统里去。可以看出，本着快速、实用、立刻见效的要求，在通用软件部分，碧桂园 选择了这方面积累很久的老牌通用软件供应商，而在专业运营软件部分，它则 看重吻合度较高的业务软件供应商。碧桂园认为

4、，在业务软件系统选择上，它 没有时间让一个通用软件公司进行长时间的二次开发过程，而且还要去验证系 统稳定性、可靠性。这样，反而不需要所谓量身定做的过程。“我们没有专门量身定做。复杂度不在于开发复杂度，而在于如何落地。 明源 90%的产品是标准化产品，只有 10%20%根据企业特点进行调整，量身定 做，因为我们只做地产行业的信息化工作，碧桂园就是地产企业，无论它有何 不同。”杨维国说。但是，由于企业规模太大，复杂度太高，软件实施过程周期较长，“先是 业务调研，看运营状况如何；接下来出解决方案，进行交流沟通，先用哪个模 块，再用哪个模块；方案通过之后，就开始在试点项目培训，先用起来，在用 的过程中

5、，不断调试直到合用；然后总结抽象出普适性的东西，具备全国统一 推广价值，拿到 50 多个项目去应用。基本不会再针对个别具体项目进行调整， 试点总结出来的东西，就尽量让它们标准化，如果每个项目都调整，集团没法 管理”。可见，对于碧桂园来说，软件实施时间长，不是开发时间长，而是企业规 模、半径大决定的推广时间长。“如果以全面推广应用作为磨合成功的标志，这个周期接近一年。从去年 7月份到今年 7 月份，将完成全国推广。全国大约 51 个项目，我们选了沈阳做 试点，去年 10 月份沈阳 5 个项目全部上线；全国还有 46 个，得一个个进行项 目培训、流程梳理、数据初始化，时间还很长。”杨维国强调这不是

6、一个可以 随便提速的过程。如果杨老板希望快一点，再快一点，软件供应商是该一味满足老板要求， 还是也要讲究推行策略，把握节奏？“要讲究实施策略，我们不会定一个过高 的目标，设定好目标后，告诉他有几个台阶，分几步走，在哪个时间节点做哪 一步，并且对高层做阶段性汇报，把握和宣讲实施节奏。明源还是压缓一点节 奏，走得扎实一点，目前看效果不错。”清除制度障碍但是，所谓管理软件，管理是核心，软件是工具。一个高效的管理系统不 是上一个软件就解决问题了，管理架构、运营体系必须做出调整配合。企业要 搭建一个高效的运营管理系统，软件是把运营中的问题及时反馈出来，通过这 些数据帮企业去决策、优化，没有制度支撑，软件

7、也帮不到它。单纯而巨大的碧桂园，在其发展之路上埋下了某些隐患，这或许也是碧桂 园在努力发力、软件供应商也非常期待其解决的重要问题：管理危机。企业超常规速度发展，管理真空带必然增多，这不是碧桂园独自面对的问 题。管理危机在顺利时暴露不出来，管理半径加大、遇到困难时就显现了。今 年以来，关于碧桂园调整管理架构与管理体制的消息时有渗出，但都是只言片 语，至今没有全面曝光。有人认为，这个企业毕竟管理基础比较薄弱，这是目 前信息化的最大困难。据悉，去年碧桂园找过咨询公司帮他们梳理管理流程， 但是效果有限。而且，碧桂园也必将遇到所有房企必然遇到的问题：抵触情绪。管理系统 是为满足集团管理要求的，操作层可能

8、会觉得它们增加了工作负担。并且上马 管理软件后，很多流程透明化了，对于既得利益者，暗箱操作的东西做不了 了，抵触情绪也很多。不过，正所谓利弊相生。这个企业的鲜明特点或许人皆共知：老板说话非 常管用，执行力强。信息化得到了杨国强、杨惠妍及高层的绝对支持，这种意 识支持和推行力使软件供应商很有信心。碧桂园内部人士透露，管理体制的调 整很快就该见结果了。单纯而巨大的碧桂园，其信息化之旅还造就了其另一特点：信息孤岛现象 不严重。今年年初，万科主管信息化的副总裁陈东峰带队，来碧桂园做过一次交流 访谈。事后人们认为，先行者万科有六七个厂商系统，整合难度很大，存在典 型信息孤岛问题。但是这是一个必经过程，是没法避免的信息孤岛。而碧桂园 只有两家厂商系统，整合难度不大，主要就是处理财务接口。杨维国说：“目前正在做的是把 2003年系统融入2008年ERP版本里来, 工作很庞杂，但技术难度不大，难度在于历史数据的迁移和用户操作习惯的改 变