如何雇佣员工

1、如何雇佣员工？引言如果您刚刚拥有一家企业， 雇佣第一名雇员将是您跨出的一大步。您不仅要完全肯定自己确实需要一名雇员（而不仅仅是为了改善组织结构），还需要确保自己没有雇错人。如果您在一个创立已久的大公司中担任人力资源经理，或者在一个没有设立人力资源部的公司中任职，并且需要为您的部门招收一名雇员，那么您必须确保不犯下雇佣方面的错误。招募、 面试和雇佣员工本身就是一门学问。经过多年来的发展，它已经成为公司获得成功的关键因素之一。合适的员工才能造就公司，请记住那老话：员工是您最宝贵的财富，这是不变的真理。在本篇文章中，我们将探讨到底该怎么做才能找到适合职位的人选。我们将引领您了解各个步骤，并解释您在遵

2、循这些步骤的过程中必须做出的某些决策及其重要性。最后，您将理解为什么大多数公司要设立人力资源部来处理雇佣的所有相关事宜。雇佣员工是一门学 问，而没有哪门学问是简单的！雇佣需求假设您刚刚拥有一家企业，还没有雇佣任何雇员，并且厌倦了事事亲力亲为， 没有任何个人时间。（毕竟，老板可以自由支配自己的时间，这难道不是促使您 自主创业的原因之一吗？）那么您首先应该做什么呢？您是否确定自己确实需要 雇佣员工？您是否确定自己即使竭尽全力也无法有效地完成某项工作，因而才需要雇佣其他人？也许您不过是需要接受些电脑培训，通过自动化控制来节省时 问。因此，请花些时间彻底评估雇佣需求。在登出第一则 招聘广告之前，您需要

3、 考虑以下一系列因素：.列出您认为他人可以完成的工作。.估计完成这些工作所需的时间。您是否可以雇佣兼职人员来完成这些工作？.分析所有的成本。您是否能够负担雇佣他人的成本？请记住，您不仅要支付工资，还要处理 员工福利和税务事宜。.您需要一名长期雇员还是可以雇佣临时工？.您是否能为雇员提供工作场所？.您提供的工作对实习学生是否有吸引力？联络当地社区的学院或大学，询问这些机构的学生实习计划的相关事宜。.您是否可以雇佣 独立合同人基于项目来完成工作，或让其在固定时间内为您服务？这样一来，雇员依然要到达工作场所，以 使您灵活地安排工作，而您却可以免付工资税。请注意，您千万不 要把普通员工错误地界定为独立

4、合同人，这样做的代价非常高昂。 查看IRS指南，确定普通雇员和独立合同人各自的含义。. 最后，请不要忘记计算自己在招募、面试、培训和管理员 工上所花的时间。确保能给自己留出些休息时间！撰写职位描述职位描述是对职位的定义，或者说“简单印象”。在撰写职位描述之前，您 必须透彻地了解该职位所涵盖的职责。如果您从未接触过这一职位，那么可以做 一个职位分析，与设有类似职位的公司或部门中的专业人士、 朋友或合伙人交谈， 以获取必要的信息。或者采取更好的办法：会见某些担任过此类职位的人，或观 察他们怎么做，他们可以准确地为您概括此类职位的相关情况。您应该尽可能获 取该职位职责的相关细节，这能帮助您了解想要出

5、色完成此项工作所必需的技 能。以下列举了某些与职位相关的问题，您应该了解这些问题的答案：.职位的具体职责有哪些？.要完成工作具体需要哪些技能？.职位要求具备哪些正式的培训或教育背景？.职位要求具备哪些人际关系技巧？. 要完成工作，需要使用哪些工具？ （了解职位要求具备哪 些设备技能。）.如何监督管理担任这一职位的雇员？（组织架构是怎样的？）职位描述中至少要包括职位所包含的基本职责、上下级关系或者说组织结 构，以及完成工作所要具备的资格。职位所包含的职责在此前的交谈和面试中，您肯定做了许多笔记，在此基础上，完整地列出职 位所包含的职责。尽可能列出有关雇员应该如何履行这些职责的细节，以及他们 每日

6、、每周应该做些什么等等。例如，如果您知道雇员的职责之一是维护客户名 录，其中包括客户的采购信息、联系方式以及投诉记录，您也许可以详细阐明名 录多久需要更新一次，需要使用的软件程序有哪些以及其他相关事宜。 这不但会 在雇佣过程中有帮助，在雇员就位之后也很有用，因为这能为员工提供如何分配 时间方面的一个最初的指导。必需的工作技能您列出的每一项具体职责可能都要求雇员具备相应的工作技能。 例如，如果 工作职责之一是销售服务，那么雇员就应该具备过硬的销售本领；如果职位要求 雇员进行客户联络工作，那么他们必须具备应对不满客户的技巧（要知道，客户 投诉总是不可避免的），也许还需要具备良好的谈判技巧。确定职位

7、要求雇员具备的所有技能并为其区分优先次序。请记住，假使您没 有找到完美的求职者，您也还可以对不完美的那些进行培训。不要因为求职者欠 缺某些不怎么重要的技能就忽略了他们，其实很多技能通过学习就能轻松掌握。职位描述不止可以运用在雇佣过程中，在其他方面也大有用处。例如可用于：. 培训新员工，说明您对他们的表现有何期望年度绩效评估.确定职位的薪酬范围及其他补贴.区分相应职位需要非计时雇员还是计时雇员好的职位描述很可能为企业带来许多其他组织上的好处。因此，职位描述务必要详尽，并时常更新。您必须考虑的另一件事是雇员需要有多少经验才能胜任 这个职位。您是否有时间对其多加提点，或者他们是否必须能够一上岗就发挥

8、应 有的作用。您也许会发现某些人的技能很适合该职位， 但却缺乏相应的经验，而 经验有时与技能同等重要。发布招聘广告您可以通过许多途径来发布招聘广告。现在的互联网让您能够接触到其他方 式无法触及的人力资源，而通过什么途径发布招聘广告依然受职位性质的影响。当地的报纸通常是首选，但别忘了，区域性的报纸或者全国性的刊物也可以 是您的选择。请与当地的就业保障委员会进行沟通，他们通常能够提供求职者的 名单，并对您在当地刊物上发布招聘广告提出建议。如果职位对专业程度要求较高，您还可以在专业刊物上发布招聘广告。这些 目标读者明确的刊物可以直接把广告受众锁定为您需要的人， 如果您要求应聘者 具有某个专门领域的经

9、验，这种做法无疑是非常有效的。如我们之前所说，对于某些职位的招聘来说，互联网无疑是一个大“金矿”。、 之类的招聘网站和当地报纸的网络版为雇主和求职者提供了可搜索的数据库。 每 月只需100美元，就可以在上发布招聘广告。您需要关注的另一个地方是当地学院或大学的 就业指导服务机构。您可以致 电他们，咨询如何发布招聘广告来吸引在校生和毕业生求职。不要忘记当地和行业的 招聘会或商业会展。在此类活动的参与者中，您往往 很可能会发现优秀人才。撰写招聘广告招聘广告的标题必须是描述性的，能吸引求职者的注意。您必须让职位看起 来无比诱人，但同时也要诚实地描述公司的境况、工作环境、福利和补贴等。在 广告的开头部分

10、集中列举职位的闪光点能够让职位有充分的吸引力。在如何雇佣 和培训销售团队中，我们讨论了怎样吸引求职者的注意力。 请阅读该文，了解如 何对具体职位进行描述才能切中要害。撰写招聘广告时，您的用词应该积极、令人兴奋且与职位有关，但绝不要夸 张！如果职位要求求职者必须具备某些技能， 请明确列出。要对职位乃至公司进 行“推销”，请在广告中包含公司的特质、职业道德水准、奖励办法、员工的成 长机会、挑战和乐趣等信息。简言之，就是那种让您自己看到广告，也想申请的 职位！概括性的描述还是具体的描述？这取决于职位的性质。如果在广告中使用概括性的职位描述， 那么回应者可 能更多，这会让您有更多选择，有时甚至能帮助您

11、发现一些潜在的俊才， 但是从 大量的求职者中进行筛选也更耗时。如果您招聘的是技术类人员，那么您也许应该详细地对职位要求进行描述。 对软件技能等具体技能的要求应该加重或突出。如果应聘者不懂得如何使用您提 供的软件程序，那必将大大影响其工作效率。而视乎不同的程序，员工学习起来 也许会非常吃力。如果您招聘的是监管技术人员的管理人员，那么您也许可以对职位要求进行 概括性的描述，如要求应聘者具备解决哪些问题的能力，要求他们应该具备创造 力和必要的人际关系能力等。无论您使用概括性的还是具体的描述，您都应该着 重描述职位所涵盖的职责。猎头和其他专业服务如果您确实需要雇佣顶尖的主管来为您独当一面，那么您也许可

12、以谋求专业 猎头的帮助。企业猎头可以为您处理所有的前期工作，只推荐拔尖的人才让您面 试。他们会积极地接触那些他们认为合适的人选， 而不是静待求职者上门。他们 提供的人选可能来自您的竞争企业，或者完全不同的行业。正是这种“积极接触” 令猎头效率很高，他们也因此收取很高的费用。您最好寻找那些专注于您发布的 职位或所在行业的猎头。职业介绍机构也可以帮您找到好的雇员。大部分的职业介绍所专注于文职或 支持性职位，也有一些较为专业的职业介绍所则关注技术性或管理方面的职位。 他们往往从求职者、招聘企业甚至同时从两方收费。职业介绍机构的优点在于， 他们在向您推荐求职者之前会先进行筛选。 您可以只面试那些预先筛

13、选合格的求 职者，从而节省时间。临时劳务机构不应当与职业介绍机构混淆。虽然这两种机构的工作模式相 似，但在使用临时劳务机构提供的雇员时，是他们向雇员支付薪水，而不是您。 由于临时劳务机构往往关注临时性的职位， 因此使用他们的服务往往是明智的选择。您可以不必为雇员交税或向其提供福利， 只需要按临时劳务机构开具的发票 付款即可。通常被忽视的人力资源您也许希望研究一下包括老年人、家庭妇女、自由作家、退休人员和残障人 士在内的人力资源。要了解能帮助您接触到这些人力资源的信息， 请访问本文的 “链接”页面。接下来，我们要讨论在收到求职者对招聘广告的回应后，您应该做些什么。筛选求职者如果您发布了招聘广告并

14、得到了应聘者的回应，您是否会查看他们的简历,或要求他们填写申请？您可以二选其一， 也可以同时都做，但请记住，您收到的 简历中只包含求职者希望您了解的信息，而您要求他们所填写的表格中包含了您 希望获取的信息。如何基于求职者的简历或其填写的表格来对其进行评估？招聘人员常常会不经意地将求职者的教育背景和成长经历与自己进行比较。 但是，您不应该对那 些与您从同一所高中或大学中走出来的求职者格外关注， 而应该训练自己不为此 类因素所动，这样您将能够更为成功地雇佣到合适的人选。查看简历在查看求职者的简历时，哪些信息值得您特别关注？您首先应该注意的是简 历的整体外观。简历是否能体现出求职者的专业素质？简历是

15、否整洁？简历中是 否存在拼写或语法错误？查看教育背景和工作经验尽管求职者的教育背景很重要，但也许并不能全面反映其实际能力。 以有英 语语言学位的求职者为例，尽管是否能推断出他们具备哪些专门技能？很可能不 行。有些学位很有误导性，如，求职者也许拥有劳资关系学士学位，却从事房地 产销售工作。如果尽管要雇佣销售代表，那么在工作经验部分的信息也许才是您 真正应该关心的。通常，您在查看简历时只需迅速浏览求职者的教育信息， 确保他们获得了职 位要求的正规教育。当然，对于不同的职位，您对求职者教育背景的关注程度也 会不同。但在大多数情况下，您应该把注意力集中在求职者的工作经验上。查看求职者的工作经验时，请尝

16、试找出下列信息：. 他们在工作中实际担当的责任，而非他们的头衔代表什么 含义。（他们是否空挂销售经理的头衔，却不担当实际销售工作的 责任？）.他们的具体职责，而非他们声称自己所负责的事务。（他们是否在职责方面说了谎？也许他们监督管理负责某项工作的员 工，自己却从未亲自负责过。例如，某些人也许负责管理过打印商 店，自己却不懂得如何使用打印机。）.他们的具体工作成果，例如他们达成或超越的目标、获得的奖项或者带领下属完成的特殊项目。.他们担任某个职务的时间长短。（他们是否长时间地担任某个职务，以足够具备了所需的经验？他们为什么要放弃那个职 位？）.在他们的工作经历中体现出的进步。（他们的工作经历是否

17、体现出个人技能和/或职务的提升？是否有重大的退步？或者求 职者的职务或工作职责并无什么实质上的改变？这或许能反映出求 职者缺乏进取心或对成功无比渴望。）. 未做解释的职业生涯空白。当然，在查看求职者简历或申请时，您也许会希望掌握某些具体信息。 以上 列举的信息可以为您开个好头，并指引您去获取更多具体信息。请记住，您应该 记录下在简历或申请中发现的问题，尤其是与求职者工作变更和缺乏进步 /提升 等有关的问题。您还可以从求职信中发现求职者的某些特质。求职信是否是专为您发布的职 位或您的公司而设计？或者求职者只是套用标准模板， 填入公司和职位名称，然 后同时发送给数十家公司？如果求职者不愿意专为您发

18、布的职位撰写求职信，那么他可能对该职位并无多大兴趣。 如果求职者吝于花费时间来研究您的公司， 那 么他们也许同样吝于花费时间悉心完成自己的工作。 如果求职信中反映出求职者 确实对职位感兴趣，并对您公司和职位的情况做过深入的研究， 且有着良好的表 达和沟通技巧，那么这些求职者就应该成为您的选择。面试求职者您终于看完了招聘广告带来的成堆简历和申请， 接下来应该做什么？面试将 是您要进行的下一步，面试可以基于几种不同的策略。有几种面试技巧可以帮您 从求职者那里获取最有用的信息。当然，有些技巧的效果还是与职位的类型有关。不论您采用什么技巧，万全的准备都是面试成功的关键（这一点对您和求职 者来说都是一样

19、的！）随兴地与求职者交谈、聊天，说奇闻轶事，这样的闲谈式 面试并不能让您获取所需的信息。万全的准备意味着您要为每一名求职者设计一 系列的问题以及排定求职者优劣的方法 （如果您一天要面试多名求职者，这就尤 为重要），并具备不偏不倚地做出判断的能力。对于有些面试官来说，最后一点 很难做到。您可能会与某些求职者特别投缘，以至于很难真正对其技能做出客观 评价。电话面试您可以采取的第一个步骤是进行电话面试。这能帮助您剔除一些不合格的求 职者，从而节约面试时间。电话面试通常较为简短，也无须如面谈般正式。您不 必花时间对电话面试进行安排或者预留会议室，它没有那么正式（也就是说，压 力也较小），您也不会因为求

20、职者的外表或其他生理特征对其另眼相看。请确保电话能正常打通，并把电话面试安排在求职者方便的时段。例如，他们也许不想在目前公司的办公室里进行电话面试，因此您也许有必要等到晚上再拨通电话。如果可能，请尽量遵照求职者的时间安排。因为即使他们在家，某些 家庭的干扰因素（如孩子、宠物和其他事物发出的噪音）也会对面试造成影响。与其他类型的面试一样，在进行电话面试之前，准备一系列您要提出的问题 也很重要。这能帮助您在谈话中不偏离主题，并控制好谈话节奏。但是，为了保 证电话面试的简短，您应该确保提出的问题都是概括性的。 关于细节，您可以等 到面谈时再与求职者讨论。您只需确保自己获取的信息足以让您决定剔除哪些求

21、 职者。电话面试也许是提出薪水问题的最佳时机，您可以趁此机会剔除那些薪水要求过高的求职者。我们先讨论一下面试技巧目前的发展趋势， 然后我们会进一步讨论如何准备 面试，以及在面试中哪些问题该问而哪些不该问。基于行为的面试法德尔.J.斯蒂尔（Del J. Still ）博士在 “ High Impact Hiring ” 一书中 详细说明了这种面试法。其中包含了要求求职者描述他会采取哪些具体措施来解 决问题、完成项目或进行日常工作。这种面试方法要求求职者给出具体细节，因而比其他方法更为深入。使用这种面试方法时，求职者就不会笼统地说自己是为 解决公司存货问题而设立的软件程序项目团队中的一员，而会详细

22、地说明自己在团队中充当的角色。此时，多使用“我”而非“我们”就非常重要了。作为面试官，教会求职者如何恰当地回答您提出的问题是您的职责。回答问题时，求职者的自然反应是给出不那么详细的答案。因此，您必须让他们明白， 您所需要的答案是深入具体的。例如，Still博士这样认为：首先，要求求职者 描述一个工作情景，并要求他们具体阐明他们会采取的行为， 然后要求他们解释 他们的行为带来的最终结果。作为面试官，您必须收集这些信息，以判断他们是否适合您发布的职位。 了 解他们在特定工作情景中的行为后，您可以预测他们在本公司中会有怎样的工作 表现，以及他们会如何处理自己在将来的工作中遇到的问题。情景面试法情景面

23、试法与行为基础面试法相似，它也力图找出求职者具体会采取那些行动来解决问题或完成项目。但是，这种方法基于假设性的场景，而非求职者过去 的自身经历。面试官可以在职位所涵盖职责的基础上对情景进行假设。在大多数情况下，求职者依然会从过往的经历中得到启发， 因此您获得的信息与通过行为 基础面试法获得的信息本质上是一样的。 但是求职者会提供更多信息，以便将假 设性场景和自身经历联系起来。为了回答您提出的假设性问题，他们甚至会举例 说明自己在过去工作中遇到的类似情况时是如何处理的。行为基础面试法和情景面试法要求面试官具备一定的技巧和实践经验，但是绝对可以帮助您挖掘出求职者在行为规范、职业道德和工作方式等方面

24、的信息。其他技巧还有几种面试技巧涉及与求职者行为有关的信息。 能力基础面试法 就是其中 一种。采用这种方法时，您应该关注求职者是否具备职位要求的任职能力， 并要 求他们将自身的技能运用在工作中。其他传统的面试技巧（也许没那么有效）更多地涉及求职者的性格特征以及 求职者对自身能力水平和职业道德的描述。例如，求职者说自己热衷于接受挑战， 富有创造力，果断自信等，但事实很可能并非如此。除非有切实的例子证明他们 在过去的工作中体现出这些特质，否则，他们的话不足采信。也有一些较为昂贵、复杂的面试方法。这些方法通常包括测试、评定甚至心 理测验。要获取更多这方面的信息，请查看本文的链接部分。还可以访问如何雇

25、 佣和培训销售团队获取更多信息。关于面试的最后一点提示如果您并非面试官，请确保第一位面试官对职位非常了解。如果人力资源市 场不算景气，那么在您的公司面试求职者的同时， 求职者也会审视公司。不要让 求职者首次接触到公司的人时，就遇到没有资格回答他们提出的专业问题的人。 这样的首次接触应该由求职者日后的经理来完成。接下来，我们将讨论您在面试中不能提出的问题。违法的面试问题有不少法律涉及 雇佣规则。例如，美国残障法案 是保护残障人士免于因生理 缺陷而遭受歧视的法案。此法案规定，在面试中要求求职者回答某些与其残障相 关的问题是违法的。下面列出的是您不能向求职者提出的最普遍的面试问题：. 不要问求职者在

26、过去的一年生病了多少大 （但是您可以问 他们“缺勤” 了多少天）。不要问有关残障的宽泛问题，例如“你有任何残障吗”？（但是您可以问他们是否能无障碍地履行职位所涵盖的职责）。.不要问求职者是否曾要求过赔偿或因工受过伤。. 不要问求职者是否使用什么合法的药物（除非与药物的非 法使用有关）。.不要问求职者有关年龄、性别、婚姻状况、种族、血统、宗教信仰及其他一切会引起歧视的问题。（这包括表面上看来无伤 大雅的问题，例如：“你在哪里长大？” “你从哪所高中毕业？”， “你结婚了吗？”或者“你的配偶是哪里人？”）.不要问求职者有关其能否照顾孩子的问题。.不要问家庭成员的就业状况。.不要问求职者有关其性取向

27、的问题。.不要问求职者有关其被逮捕记录的问题。（但是在有些情况下，您可以询问他是否被定过罪）。您需要记住的最主要的一点就是，绝不要询问任何会被求职者认为带有歧视 的问题。您甚至不应该记录有关求职者的外表、种族和残障等特征的信息。如果 求职者主动提供了这方面的信息，您既不应该记录，也不要对此做出回应。对比求职者在面试了多名求职者之后，您也许会混淆每一名求职者说了什么， 以及您觉 得谁最适合这一职位。随着您面试的求职者越来越多，您也许随时都会改变主意。 这正是您需要做记录的原因。关于笔记，我们并不是指您在求职者简历上做的潦 草的标记，而是在您准备的面试问题页面上做的记录。我们再次强调，在面试前 准

28、备好您需要提出的问题是十分重要的。将每名求职者排定优劣还记得我们在讨论面试准备时，要求您制定排定求职者优劣的方法吗？您在 向求职者提出问题时，也应该记录他们的答案，并排定这些答案的优劣。这样做 也许颇费精力，但是在您做出最终决定时，则会大有帮助。排定优劣的方法可以仅仅是简单的五分制，也可以是更为复杂精确的体系。 您可以专门设计出一种排定优劣的方法，用于最大限度地获取所需的信息和答 案。证明人调查您可以要求求职者提供工作背景、个人情况甚至教育背景的证明人。听听求 职者前雇主的看法也许会大有帮助，但也可能收效不大。通常，他们可能会因为 担心被起诉而不愿意透露求职者过去的情况。如果您确实从求职者的前

29、雇主或者 其他证明人那里获取了某些信息（即使是他们对你的拒绝），请务必记录下谈话 的所有内容并制成文档保存。如果在尝试多次后，您无法联络到证明人，也请记 录这一情况。这能帮助您免于遭受任何与 随意雇佣有关的起诉。对于某些职位来 说，背景调查、犯罪记录调查以及其他证明人调查是十分重要的。您应该将所有的记录、求职者简历和其他相关材料保留一年以上。录用通知和雇佣合同您已经做出了决定，现在应该通知那名幸运的求职者了。 您可以通过电子邮 件、电话或其他通讯方式来向其发出邀请。 在面试完毕后，应该告知求职者您大 约会在多久之后，采取什么方式联络他们。这样可以舒缓求职者的压力，也能让 您免受求职者打来询问“

30、您是否决定了？”的电话骚扰。最常用的方法是通过电话向求职者发出口头邀请，然后发送一封信件，在其中详细说明议付薪资和工作时间的情况， 并加入体检和药品测试等附加条件。 然 后，要求雇员在信件上签名并将其寄回， 作为他们接受职位的记录，或者要求他 们打电话给您。不要忘记为他们设定一个回复的最后期限， 这样您就知道何时可 以开始考虑第二人选。虽然邀请信中应该包含一些细节，但是绝不要包含太多。美国的大多数州都 有自由就业原则，即假定任何职位的时限都是不确定的， 无论是雇主抑或雇员都 可以出于任何理由终止关系。如果您的邀请信写得像一份雇佣合同， 就很可能违 反这一原则。在撰写邀请信时，应注意以下几点：.

31、 注意信件中的用语是否暗示了职位的永久性， 因为没有谁 会永远是同一公司的雇员。. 以月薪的形式标明工资。如果在邀请信中以年薪的形式标 明工资，那么发生劳资纠纷时，法院常常会判决许多在半年之内就 被解雇的员工获得一整年的工资，或者根据邀请信的相关描述，判 决雇主必须继续雇佣该员工直至一年期满。不要标明试用期长短。如果在邀请信中注明“试用期三个月”，那么发生纠纷时，法庭也会判决雇主必须让员工在公司留到 试用期结束。因此，关于试用期的描述，应该使用笼统的说法。. 总之，请确保邀请信不像雇佣合同，不包含雇佣的详细条 款。雇佣合同有时，要雇佣合适的人选，书面雇佣合同是必不可少的，它能保证劳资双方 的利益。这些合同中包含了与职位相关的所有细节数据，包括：. 薪资和其他补贴. 雇佣条款.加薪进度安排.审核进度安排. 合同终止的详细规定（例如说明必须有正当理由-而非 任意理由）.与员工发明创造有关的知识产权和所有权.员工在公司外寻找类似兼职的权利.员工争端的解决方式几乎所有内容都可以写入雇佣合同。但有一点例外，即要求员工放弃受政府 保护的权力，如兼职人员的加班薪水，与歧视和骚扰相关的法律以及家庭和医疗 假期条例等。雇佣合同也应该是互惠互利的，雇主和雇员都应该学会保护