张后启ERP讲座

1、面向电子商务时代的面向电子商务时代的企业管理革命企业管理革命首席顾问首席顾问 张后启张后启 博士博士汉普管理咨询汉普管理咨询1内容索引内容索引 时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战 供应链管理的基础：供应链管理的基础：ERP系统应用系统应用 ERPERP系统成功应用的关键：业务流程重组系统成功应用的关键：业务流程重组 业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组 价值链管理：重组财务管理体系价值链管理：重组财务管理体系 绩效管理：没有管理的管理绩效管理：没有管理的管理2内容索引内容索引 时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战 供应链管理的基础：供应链管理的基础：E

2、RP系统应用系统应用 ERPERP系统成功应用的关键：业务流程重组系统成功应用的关键：业务流程重组 业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组 价值链管理：重组财务管理体系价值链管理：重组财务管理体系 绩效管理：没有管理的管理绩效管理：没有管理的管理3时代变革时代变革 蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代 Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战4从工业经济到电子商务时代的变化从工业经济到电子商务时代的变化 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从

3、相对“稳定”转变为快速“变化” 从“地域”经济转变为“全球”经济一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战5当前时代的主要特征当前时代的主要特征“ 3C”顾客 （ Customer ）竞争 （Competition）变化 （ Change ）一、时代变革对企业管理的挑战一、时代变革对企业管理的挑战6如何快速应变客户个性化需求？供应商生产车间分销体系客户对企业管理的挑战是如何实现：从注重内部管理向供应链管理的转变一、一、时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战7供应商生产车间分销网络客户企业供应链的特性：跨边界、跨地域供应链管理的实质就是：如何有效缩短供应链中各环节间的响应

4、时间如何降低供应链物流各环节的库存量一、一、时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战8有效的供应链策略有效的供应链策略 从内部资源计划到尽可能利用社会资源从内部资源计划到尽可能利用社会资源 构建自己的供应链构建自己的供应链 供应链对客户的同步响应，以快制胜供应链对客户的同步响应，以快制胜 在供应链中建立自己的核心价值在供应链中建立自己的核心价值 实现从单一企业竞争到实现从单一企业竞争到“供应链竞争供应链竞争”一、一、时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战9内容索引内容索引 时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战 供应链管理的基础：供应链管理的基础：ERP系统应用系统

5、应用 ERPERP系统成功应用的关键：业务流程重组系统成功应用的关键：业务流程重组 业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组 价值链管理：重组财务管理体系价值链管理：重组财务管理体系 绩效管理：没有管理的管理绩效管理：没有管理的管理10ERPERP系统的提出系统的提出 90年代初美国年代初美国IT分析公司分析公司Gartner Group 根据时代变化、根据时代变化、IT技术发展及企业对供应技术发展及企业对供应链管理的需要链管理的需要 提出今后企业管理信息化发展趋势和即将提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要发生的变革，需要ERP系统系统 ERPEnterprise

6、Resource Planning二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化11总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品iVenderCRM iStore二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化12ERPERP系统的概念系统的概念 企业资源与社会资源的有效计划企业资源与社会资源的有效计划 资金流资金流/物流物流/信息流的整合管理信息流的整合管理 从物流主导到资金流主导到信息流主导从物流主导到资金流主导到信息流主导 财务与业务的一体化控制财务与业务的一体化控制 从会计核算到财务管理的转变从会计核算到财务管理的转变 人财物人

7、财物/产供销的全面管理产供销的全面管理二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化13但是传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户iVenderSCM / ERPiStoreCRMCRM 的发展解决了下游供应链管理问题二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化14ERPERP系统中的早期供应链管理思想系统中的早期供应链管理思想 ERP从期望回到现实从期望回到现实 基于基于ERP实现实现SCM管理的困难管理的困难 ERP从供应链管理退回到企业内部管理从供应链管理退回到企业内部管理 Internet基于基于Web技术打破边界的限制技术打破边界的限制 从而为企业

8、实现从而为企业实现SCM管理提供了可能性管理提供了可能性二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化15新的做生意的方式新的做生意的方式客户客户面向需求的面向需求的市场运作市场运作潜在客户潜在客户的产生的产生机会管理机会管理定单管理定单管理合同管理合同管理客户管理客户管理响应中心响应中心服务管理服务管理什么是什么是CRMCRM市市 场场 推推 广广网网 上上 营营 销销传传 统统 营营 销销电电 话话 营营 销销客客 户户 响响 应应 管管 理理客客 户户 价价 值值 验验 证证潜潜 在在 客客 户户 管管 理理进进 一一 步步 的的 工工 作作 计计 划划工工 作作 执执 行行客客

9、 户户 机机 会会 管管 理理预预 测测报报 价价下下 订订 单单客客 户户 服服 务务 管管 理理客户关系管理业务流程客户关系管理业务流程17 企业资源内涵的延伸企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源人力资源信息信息CIO / CIO / 知识知识CKOCKO客户客户/ /供应商供应商/ /合作伙伴合作伙伴 让客户成为企业资源的途径是客户满意度让客户成为企业资源的途径是客户满意度1 1、客户是当前企业最重要的资源、客户是当前企业最重要的资源二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化182 2、CRMCRM系统是企业供应链管理的延伸系

10、统是企业供应链管理的延伸分支机构企业供应商客户iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系统提出真正解决了下游供应链管理二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化19 RelationshipRelationship：实体与实体间的关系（：实体与实体间的关系（ERER） 企业与客户之间发生的关系包括：企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中市场推广活动中销售过程中（销售人员销售过程中（销售人员/ / 产品交易）产品交易）售后服务过程中售后服务过程中 企业与经销商（企业与经销商（B2BB2B）/ / 企业与消费者（企业与消费者（B2CB2C）3 3、CRMCRM系统

11、将企业与客户之间系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理发生的关系进行全面管理二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化20 客户资源管理客户资源管理 市场推广管理市场推广管理 销售业务管理销售业务管理 客户服务与关怀管理客户服务与关怀管理二、二、ERP系统应用及企业信息化系统应用及企业信息化21零散的信息使得无法对客户有全面的了解零散的信息使得无法对客户有全面的了解 Who is my customer?来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息22用集成的方式提供一个完整的客户信息用集成的方式提供一个完整的客户

12、信息 23如何利用客户资源如何利用客户资源-根据利润贡献度以区分客户根据利润贡献度以区分客户迥异迥异传统的大众营销传统的大众营销一次销售更多产一次销售更多产品给最多的客户，品给最多的客户，任何客户都是好任何客户都是好客户（客户价值客户（客户价值无差别）无差别）当代客户关系管理当代客户关系管理企业会有一群贡献企业会有一群贡献度高于其他客户的度高于其他客户的“最有价值客户最有价值客户”，针对这群有价值的针对这群有价值的客户，尽量销售更客户，尽量销售更多的产品。多的产品。24如何利用客户资源如何利用客户资源 -客户价值管理客户价值管理80/20经营法则：经营法则：非客户非客户有效潜在客户有效潜在客户

13、可能买主可能买主初次购买者初次购买者重复购买者重复购买者忠实买主忠实买主品牌鼓吹者品牌鼓吹者沉寂客户（即背弃者）沉寂客户（即背弃者）客户过滤分类客户过滤分类25如何利用客户资源如何利用客户资源-根据利润贡献度以区分客户根据利润贡献度以区分客户这些客户可能造成您的损失这些客户可能造成您的损失升级升级黄金级客户黄金级客户占总收入的占总收入的1%定期地再活化或存档定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里将您的营销经费投入到这里您的最佳客户您的最佳客户-占总收入的占总收入的80%将您的服务经费投入到这里将您的服务经费投入到这里26市场营销市场营销电话营销电

14、话营销网上营销网上营销电子商务电子商务电话销售电话销售现场销售员现场销售员 /工程师工程师网络网络呼叫中心呼叫中心自助服务自助服务客户关怀客户关怀现场服务现场服务ERP移动通信移动通信市场27成功的电子商务成功的电子商务订订 单单协同商务协同商务28内容索引内容索引 时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战 供应链管理的基础：供应链管理的基础：ERP系统应用系统应用 ERPERP系统成功应用的关键：业务流程重组系统成功应用的关键：业务流程重组 业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组 价值链管理：重组财务管理体系价值链管理：重组财务管理体系 绩效管理：没有管理的管理绩效管理

15、：没有管理的管理29警惕警惕IT “IT “黑洞黑洞” 美国八十年代美国八十年代ITIT投资投资1 1万亿美元万亿美元 蓝领减少蓝领减少6%6%，产出增长，产出增长15%15%，表面上，表面上劳动生产率提高劳动生产率提高21%21%。 但白领增长但白领增长21%21%，生产率下降，生产率下降6%6%。 中国八十年代中国八十年代MRPIIMRPII投入投入8080亿，目前亿，目前仍在运行的系统少有几家。仍在运行的系统少有几家。三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键30生产率悖论 企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?!三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键3

16、1对IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键32 对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键33本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的革命性的渐进性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键34结论之一：IT应用需要实施业务流程重组结论之二：IT应用是一项管理改造工程

17、三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键3536在软件包实施环境下在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地必须防止实施队伍简单地铺一条牛路铺一条牛路37在实施前在实施前,进行进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性流程的复杂性38北美福特汽车公司北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理采购与应付帐款业务处理ERPERP系统应用的启示系统应用的启示 2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数部门员工总数500500多人，工作效率低下多人，工作效率低下 计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过4

18、00400人人三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键39采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键40采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键41采购部供应商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键42业务流程重组后的业务流程重组后的ERPERP应用效果应用效果 过去：过去：应付帐款部门需核查订单副应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的本、收货

19、单、发票中的1414项数据是项数据是否相符才能付款，三证核查化费了否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。大量人力和时间。 现在：现在：只需从中央数据库中查询三只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。商代码即可决定付款。三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键43业务流程重组后的业务流程重组后的ERPERP应用效果应用效果 过去：过去：应付帐款部门员工应付帐款部门员工500500多人，多人，计划裁员计划裁员20%20%。 现在：现在：应付帐款部门员工应付帐款部门员工125125人，实人，实际裁员际裁员75%75%。三

20、、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键44业务流程重组后的业务流程重组后的ERPERP应用效果应用效果 过去：过去：订单与收货单难以吻合，原订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。以一致。 现在：现在：订单与收货单自然吻合，付订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。，物料管理工作规范与简化。三、企业信息化成功的关键三、企业信息化成功的关键45内容索引内容索引 时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战

21、 供应链管理的基础：供应链管理的基础：ERP系统应用系统应用 ERPERP系统成功应用的关键：业务流程重组系统成功应用的关键：业务流程重组 业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组 价值链管理：重组财务管理体系价值链管理：重组财务管理体系 绩效管理：没有管理的管理绩效管理：没有管理的管理46四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组从从“科层制科层制”管理到管理到“流程流程”管理管理业务流程及管理模式重组业务流程及管理模式重组47 蒸汽机的发明：人类从蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代农业经济时代”跨入跨入“工业经济时代工业经济时代” 亚当亚当. .斯密在国富论中首创斯密

22、在国富论中首创“劳动分工劳动分工”理理论论 亨利亨利. .福特依据福特依据“劳动分工劳动分工”建立汽车生产流水建立汽车生产流水线线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求厂系统的需求 艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工劳动分工”应用于管理应用于管理人员，建立按人员，建立按“职能分工职能分工”的的“科层制科层制”管理管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组48 由于手工管理方式下，人的能力局限性由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现

23、对组织运转的控制而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能职能”进行分工进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组49“科层制科层制”管理管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程

24、及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组50科层制的两大致命弱点科层制的两大致命弱点 官僚主义导致工作低效率官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗官本位导致权力斗争与内耗四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组51当前时代正在发生一场革命当前时代正在发生一场革命 以以“产品产品”导向转变为以导向转变为以“客户客户”导向导向 市场市场“竞争竞争”变得愈来愈残酷变得愈来愈残酷 环境、技术与市场环境、技术与市场“变化变化”不断加速不断加速 在在InternetInternet技术推动下，人类社会正从技术推动下，人类社会正从“工业经济工业经济”时代进入到时代进入到“电子商务电子商

25、务”时代时代四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组52电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战 “科层制科层制”导致管理层次重叠，导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，冗员过多，不仅管理费用过大，而且而且“组织组织”以以“老板老板”为导向为导向，难以实现以客户为导向；，难以实现以客户为导向；四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组53电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延本剧增。随着企业规模扩大而延长信

26、息沟通渠道、增加信息传递长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化决策失误，更不利于对市场变化快速反应；快速反应；四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组54电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”管理下业务处理效率极低管理下业务处理效率极低四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组55电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战“科层制科层制”管理下：管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考四

27、、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组56电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战 “科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组57电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组58电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战

28、“科层制” 管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组59电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战 “官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组60电子商务时代电子商务时代对对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战 “官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组61为了实现快速灵活反应的企业组织为了实现快速

29、灵活反应的企业组织必须实施管理模式重组四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组62企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业是为社会创造价值的实体企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组63企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业运营活动可以分为三个层次企业运营活动可以分为三个层次四、业务流程及管理模式重组

30、四、业务流程及管理模式重组64三个层次活动的特点三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营企业所有活动都应分在经营/ /管理管理/ /决策三决策三个层次上个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展续经营与发展四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组65管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业

31、管理基本模型四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组66业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性再思考和彻底性（Radical）再设计，从再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性业绩的戏剧性（Dramatic）改善。改善。Business Process Reengineering即即BPR四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组67四个核心内容四个核心内容 根本性（根本性（Fundamental

32、Fundamental） 彻底性（彻底性（RadicalRadical） 戏剧性（戏剧性（DramaticDramatic） 流流 程（程（ProcessProcess）四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组68BPRBPR关注的是什么？关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组69业务流程重组的要点业务流程重组的要点1. 基于增值性思考做什么？基于增值性思考做什么？2. 基于效率性思考怎么做？基于效率性思考怎么做？3. 基于基于IT技术思考流程创新；技术思考

33、流程创新；4. 基于流程及价值管理确定组织机构；基于流程及价值管理确定组织机构；5. 基于岗位责任下放业务处理权；基于岗位责任下放业务处理权；6. 基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组70业务流程分类及特性业务流程分类及特性1. 经营流程经营流程基于经营活动建立基于经营活动建立“业务流水线业务流水线”2. 管理流程管理流程对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的人力

34、资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程3. 战略流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等研发流程，品牌推广流程，计划流程等四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组71管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组72实体业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、

35、逻辑关系等结束外部实体第一步：流程识别第一步：流程识别四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组73业务流程描述方式业务流程描述方式时序时序岗位岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组74流程识别是基础 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组75流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询顾问四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组76关键：理顺、优化与

36、创新关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新第二步：流程优化第二步：流程优化四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组77关键流程诊断分析关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间 关系上？ 管理流程与经营流程是否协调 一致？四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组78确定关键流程改进的目标确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；确定流程改进后的指标；判断改进后

37、对整体是否产生显著判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。判断改进的先后顺序。四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组79重新设计流程重新设计流程内容：EESIA 清除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组80第三步：建立岗位体系第三步：建立岗位体系岗岗位位号号岗岗位位名名岗岗位位技技能能岗岗位位职职责责岗岗位位绩绩效效四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组81第四步：建立绩效体系第四步：建立绩效

38、体系流程编号流程编号流程经理流程经理绩效报表及关键指标绩效报表及关键指标四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组82 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 避免业务过多地跨部门运作与反复避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现部门之间尽可能实现“单点接触单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系根据活动要求配套制定管理制度体系第五步：调整组织第五步：调整组织四、业务流

39、程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组83重构组织重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组84重组信息管理机构重组信息管理机构 传统管理：成本、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组85目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善管理变革管理变革四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组86 管理白皮书内容管理白皮书内容 业务处理流程体系业务处理流程体系 业务流程中的

40、岗位体系业务流程中的岗位体系 规范业务行为的制度体系规范业务行为的制度体系 业务流程运行的绩效体系业务流程运行的绩效体系第六步：制定管理白皮书第六步：制定管理白皮书四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组87企业经营大多涉及多项业务，从而形成企业经营大多涉及多项业务，从而形成多个价值链。对于多个价值链的管理存多个价值链。对于多个价值链的管理存在资源配置效率和管理效率问题，这就在资源配置效率和管理效率问题，这就需要进行：需要进行：管理模式重组四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组88企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 /

41、企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组89管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组90多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成+四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组91多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组92多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成初次整合：初次整合：

42、整合分业管理整合分业管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组93集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业整合分业”管理管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理多价值链模式多价值链模式四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组94多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成再次整合：再次整合：整合集中管理整合集中管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组95集团（纯管理机构）财务营销制造采购人事系统1#厂.2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事整合价值链模式整合价值链模式四、业务流程及管理模式重组四、业务

43、流程及管理模式重组96“整合集中化”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中化”管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化整合集中化”管理：管理：IT推动管理模式革命推动管理模式革命四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组97总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司直线式管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组98矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N.集团（纯管理机构）四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组9

44、9“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组100集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业整合分业”管理管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模式重组101集团（纯管理机构）财务营销制造采购人事系统1#厂.2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事“整合集中整合集中”管理管理四、业务流程及管理模式重组四、业务流程及管理模

45、式重组102内容索引内容索引 时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战 供应链管理的基础：供应链管理的基础：ERP系统应用系统应用 ERPERP系统成功应用的关键：业务流程重组系统成功应用的关键：业务流程重组 业务流程重组及管理模式重组业务流程重组及管理模式重组 价值链管理：重组财务管理体系价值链管理：重组财务管理体系 绩效管理：没有管理的管理绩效管理：没有管理的管理103五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组从物料管理到物流全程管理从物料管理到物流全程管理从成本管理到价值链管理从成本管理到价值链管理财务管理体系重组财务管理体系重组104管理改造工程的整体思路

46、管理改造工程的整体思路管理模式组织体系流程体系价值体系业务活动效率效率效益效益会计核算部门/职责岗位/职责/评价专项业务管理体系五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组105价价值值链链模模型型价值链价值链企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组106价值增值伴随着成本与费用的发生价值增值伴随着成本与费用的发生问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化原原料

47、料成成本本销销售售收收入入利利润润五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组107价值链管理的特点价值链管理的特点 从物料管理到物流全程管理；从物料管理到物流全程管理； 从成本管理到价值链全程管理；从成本管理到价值链全程管理； 从生产成本到价值链各环节全成本管理；从生产成本到价值链各环节全成本管理； 从目标成本的人为性到管理动态持续改善；从目标成本的人为性到管理动态持续改善； 将将ABCABC成本管理应用于价值链全程。成本管理应用于价值链全程。 五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组108管理的本质管理的本质管理的目标在于增进管理的目标在于增进“

48、效率效率”和和“效益效益”五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组109价值链管理的目标价值链管理的目标 面向客户建立高效的价值链业务流程，清除不面向客户建立高效的价值链业务流程，清除不增值的活动；增值的活动； 面向经营活动建立高效的管理流程，支撑和服面向经营活动建立高效的管理流程，支撑和服务于经营活动，并快速响应经营活动需求；务于经营活动，并快速响应经营活动需求； 面向客户对价值链上的各项活动进行有效资源面向客户对价值链上的各项活动进行有效资源计划；计划； 即时准确地记录价值链上各项活动所发生的成即时准确地记录价值链上各项活动所发生的成本和费用；本和费用； 时确价值链

49、各环节责任人，并进行动态管理。时确价值链各环节责任人，并进行动态管理。五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组110价值链管理的实施价值链管理的实施 业务流程重组及对于多项业务（多价值链）的业务流程重组及对于多项业务（多价值链）的管理模式重组设计；管理模式重组设计； 集中化财务管理体系重组设计；集中化财务管理体系重组设计； 人力资源岗位体系设计及在价值链中的定位；人力资源岗位体系设计及在价值链中的定位； 价值链各环节责任人设置；价值链各环节责任人设置； 信息系统的实施应用；信息系统的实施应用； 价值比例动态管理与动态调节。价值比例动态管理与动态调节。五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组111价值体系分解价值体系分解销售收入税金扣除售后服务配送成本质量成本销售费用市场费用成品利息制造成本会计科目体系会计科目体系101现金102银行103应收库存材料制造成本销售费用五、价值链管理：财务管理体系重组五、价值链管理：财务管理体系重组112比例计算比例计算销售收入/收入税金扣除/收入售后服务/收入配送成本/收入质量成本/收入销售费用/收入市场费用/收入成品利息/收入制造成本/收入按比例控制明确目标责任人动态控制全程管理基础是会计核算体系基础