科龙电器难解的成本之迷

1、科龙电器：难解的成本之迷科龙电器（ 000921）全称广东科龙电器股份有限公司，董事 长顾雏军先生同时兼任公司第一大股东顺德市格林柯尔企业发 展有限公司的董事长。 顾先生近年来曾多次发表言论， 将其入主 科龙后的成功归结于成本控制得力。 然而， 在分析过科龙电器近 两年的年度报告后， 笔者发现科龙的成本实在是个难解之谜， 顾 先生的经验之谈与实际数据似乎无法对接。一、 顾雏军的成本之道2003年 12月 21日，顾雏军做客中央电视台对话节目， 他曾经这样说： “假如科龙不是个上市公司，我也会买的。因为 我喜欢的是，它在冰箱行业的那个地位，和我进入以后，我可以 比较轻松地通过再收购中国一些现在闲

2、置的冰箱设备， 使我拥有 足够的规模和产能。 同时用比较低的价位收购中国的冰箱线， 使 得我每台冰箱构成一个跟后来者的 50 元钱左右的成本壁垒。就 是说，你如果买一条新线，现在如果冰箱在我手上，这个行业赢 利了，你想再进来的话，你就必须买一条新线，而一条新线，跟 我现在收购的旧线相比， 和我现在的规模相比， 我现在已经构筑了一个150元钱的一个成本壁垒。这个壁垒是使得WTO世界贸 易组织 ) 以后我都不怕。我相信不管谁，不管是美国的哪一家公 司，不管是欧洲的哪一家公司，进入中国冰箱市场，要来跟我放 手一搏的话，这 150 元钱足以使我在中低端，固守中低端市场， 而不会有多么大的风浪。 ”这也

3、就是说，较低的固定资产折旧 费用是科龙成本领先的重要原因。在 2004年 1 月 6 日的顺德报上，顾雏军又将科龙降低 成本的核心归为电子采购，网上招标， “是这样，电子采购“六 亲不认”，谁打招呼也没用，你请人吃饭也没用，只有这样，我 的采购成本才能大幅下降。 科龙和美菱今年联合采购， 更有规模 优势。”应该说顾先生所总结的这两条都是符合经济学原理的，然 而，事实又如何呢？二、 截然相反的实际成本下面是两家公司 2003 年的财务数据，这两家公司同处于家 电行业，经营的业务均为冰箱、空调、冷柜和其他，并且是联合 采购。那么，它们谁的毛利率会高一些呢？表1 :成本分析单位：万元公司甲公司乙主宫

4、业务收入616,811533,847固定资产原值369,486142,739折旧23,8977,975固定资产周转率1.673.74折旧占收入比例3.87%1.49%支付给职工以及为职工支付的现金43,85717,878每1元收入的人力成本0.070.03存货194,56296,196收入/存货3.175.55如果按照顾雏军先生的理论和经济学常识，人们无疑会认为 公司乙的毛利率会高一些。然而，事实恰恰相反，公司甲的毛利 率更高，而且，这两家公司其实是一家，它们分别是科龙电器（合 并）和科龙电器（母公司）。科龙电器的有关数据见表2，表中还有2004年上半年的数据，这足以说明2003年发生的并非偶

5、然 现象。表2:科龙电器毛利率单位：万元2003 年2004年上半年合并母公司合并母公司主宫业务收入616,811533,847493,102352,043主营业务成本448,320432,161390,289301,196毛利168,491101,686102,81350,847毛利率27.32%19.05%20.85%14.44%从表3的数据我们还可以看到，合并报表的毛利率咼于母公 司的毛利率并非是因为业务结构的原因，即合并报表中毛利率较高的业务占的比重更大。事实上，除了2004年上半年的其他业务外，合并报表的每项业务其毛利率都高于母公司相应的指标。 其他业务占总收入的比重很小，因此对整体情况的影响并不大， 而且2004年上半年其他业务毛利率的大幅度下降也颇令人不 解。表3:科龙电器（合并）与（母公司）各项业务对比单位：万元2003 年2004年上半年合并母公司合并母公司冰箱：收入301,625258,024192,000131,285成本213,640196,329146,862114,129毛利率29.17%23.91%23.51%13.07%空调：收入268,059264,518268,830209,266成本203,651226,534216,882178,023毛利率24.03%14.36%