九略东湖高新科诺员工访谈

1、科诺访谈记录法务部 黄1主要职责是：防止用货，价格控制外部不正当竞争内部用货（省与省之间；经销商之间；公司业务员区域之间等）打假维权违纪违规对外谈判净化执法环境合同管理 由法务部把关2市场存在的问题人员素质参差不齐；不重视人才，留不住人才；炒作督办部A寿小姐总部督办 生产督办 销售督办双回路主要职责督促协调 重大事项提醒服务 落实B辛丛念两条线：1） 老总 副总A办事处2）市场督办 发现问题，反过来督促法务部落实到底总部督办对重大事项进行督促日常纪律重大工作的督办下周计划表日清日结 本周工作落实情况反馈表问题每个办事处有一个督办人员，相互包癖，现在在红桃K已成为一个调研机构对工作的完成的界定比

2、较困难人力资源是绩效考核等，督办是纪律战略发展部经理金家先岗位职责网站管理无形资产的管理国际业务与产业研究院与销售管理部自己建渠道（网络信息、国贸会议）资本运营财务部副经理彭静计划财务部核算部审计部 （主要对办事处的财务进行审计）准备建立的市场管理部（现在的成本管理室、市场管理室）收支两条线以预算为主线一件事情很多人在做，要做两遍现金管理1 做的过程中与计划对比，实时控制2 核算 两次，侧重点不同，不好平衡应收账款一部分为核算服务，一部分为管理服务审计部 主要是对办事处的财务状况进行审计办事处财务在总部的核销问题办公室吴静 总经理秘书办公室的职责机要 档案 文秘 商联 后勤 车队 保卫 食堂陈

3、丽 商联职责 日常接待的安排定期拜访展会 招待会的管理礼品 宣传资料的发放问题：1 招待费 没有标准，事后控制，应变为事前控制人力资源部张娟干部的升迁、考核，员工的考核社保外联员工管理培训工薪和档案规章制度和操作细则（人力资源部自己制定的）难点：区域经理的考核考核结果不公布，没有工资条，培训都是各部门的与督办部的联系集团公司派来的财务管理人员，招聘人才的问题Bt 中心的技术人员红桃 K 的营销人员公司借鉴了一些红桃的东西，通过不同途径来的人员，感觉不一样，目前公司对非红桃的人员缺乏培训部门排行榜（日常的检查管理，专项工作）问题极限问题人力资源部在公司中的地位问题人财务例会太具体，一个人说了算事

4、无巨细，都是领导说了算实习生盖章员工转正考核辞职 押毕业证原件试用员工与正式员工的解聘问题六大体系分体系培训一级办事处要到位，二级办事处可以兼市场的归口部门管理问题工资的不公开的负面影响战略发展部吴秋芳2000年 4月成立重点在国际业务方面，同时把科诺网站建成专业性比较强的农药方面的网站问题对部门还是比较满意的对公司不满意炒作比较厉害，试用期的工资600 转正后还是600，与承诺不符福利待遇问题三金没有人力资源部代诗学职责招聘 培训 考核考勤工薪管理保险 其他（职称、考试等）其中考核包括：试用转正任职考核工作性的年度、半年、季度考核领导班子很重要，领导班子不稳定一个师傅一个法明确的理念还在形成

5、当中保健品产业人海战术人民战争农药究竟如何搞还要研究要创造自己的特色，还有一个过程，制度还在实行当中，不是很完整劳动法和有关规章还受到武汉市劳动监察部门的核查社保按规定应该办，企业还做不到因季节性和发展期人员还不稳定从市场六大体系来看，人员过多，体系架构还要优化临时工招聘培训 用 管王总很重视人力资源管理工作总的来说，还要不断提高法务部 人员的组织风险、道德风险市场人员有300 多人一般人事副总在管，本企业应该有总经理直接管工薪的保密有利有弊技术服务部一、组织结构1、副总经理（边博士）-副经理 三个小组2、下设三小组：培训咨询组（3 人） ；实验示范组（3 人） ；产品调研组（3 人）3、各小

6、组没有严格的职责规定二、与其他部门的联系1、产品开发部：产品调研产品开发2、生产技术部：产品调研生产技术服务3、市场各办事处：提供技术支持4、企划部：我们负责对培训宣传、包装的把关5、战略发展部：调研组从中了解一些国内外厂家信息三、与外部的联系1、与外部农业企业的合作：收购、与国外公司的合作等2 、与经销商、零售商：技术咨询、技术问题反馈3、联系外部专家、教授进行质量评估四、具体流程1、培训：新产品调研 实验 低重心培训2、新产品：小组分工调研（厂家、价格）报告 边博士 领导层决议生产技术部 样品实验示范五、访谈人：技术服务部黄志农韩新才储运部经理 肖春华1、岗位：仓储-计划审核调运2、各岗位

7、职能都很清晰，非刚性管理3、储运部应该上升到物流部，生产40%的成本都在储运，一定要重视4、培训是最重要的，我现在经常给员工做培训，设定了部门内的员工需知； 但公司组织的针对性的培训还是太少5、与各部门的协调我觉得最好的方法是现场办公会6、现在我主要在负责市场的储运，和经销商联系，和停车场联系，如利用|“反乘车”节约运输成本。公司内的工作我不担心，主要抓住1 个副经理、两个主管、3 个骨干员工就好了7、我们部门是很团结的，也很讲效率，就象红桃K 所说。 “以时间定效率”8、绩效考核有问题：没有明晰的奖罚制度，也没有量化指标；薪酬不与岗位挂钩，调运的工资应该比仓储工资高9、其他问题：其他部门计划

8、预测不好，使我们部门成本上升；培训流于形式干燥车间方诚1、岗位设置：喷粉、混合、粉碎、设备维修、统计核算2、我主要负责统计核算，兼一些后勤工作3、工作流程：粉剂：发酵（车间）浆（通过管道）储藏罐干燥成喷粉（BT 原粉） （达到要求）混合 包装车间 储运部喷粉达不到要求粉碎 混合 包装 储运乳剂：不需干燥，直接到包装车间4、车间大多是临时工，因为农药有季节性；发酵有高温限制（怕高温）5、直属生产管理部。生产管理部下设发酵车间、干燥车间和包装车间干燥车间张豪1、问题：A、 员工变动率高：劳动强度大、待遇低，工作环境差；表现好的就被领导看中调走了；总在培训人员，没办法提高工人生产率B 、部门之间配合

9、毛病不断，如生产配件很难及时到位C、每个领导都可以来检查基层工作，不知道听谁的，投资方、管理方、技术方都来管理D 、 公司没有倡导使命、宗旨，大家日常工作互相推卸责任，不知道自己的奋斗目标E、 在 考核上，没有反馈；我对员工的考核，上级完全不过问；工资与绩效挂钩不大；没有福利生产综合部高爱民 赖阳（副经理）1、岗位设置：后勤（1 人） ，人事管理、行政（1 人） ，督办（现在独立了，没专人负责）文印（ 1 人） ，花草栽培、保养（1 人） ，商联（协助办公室工作，没专人负责）2、直接负责人：办公室朱总3、关于生产中心人员考核：办公室、生产综合部、人力资源部一起制定考核标准4、问题：A、岗位责、

10、权、利不清B 、工资结构不清C、用人：唯亲是用，领导层大多都是红桃 K的供应部王向海（主管）1、岗位设置：包装材料管理，财务、合同管理（供应部内部），原辅材料管理2、我负责包装材料的技术性管理工作3、工作流程：生产任务分解（原料、辅料、包装材料）定单（副经理批准）-财务部签字 -生产老总签字下单给供应商储运部 -质检部 投入生产4、选供应商的流程：每年议标（质量、价格、付款方式）初选供应商报批（财务部、法务部、部门主管、生产老总）5、问题及建议：对材料市场的调研不足；供应部人太少；应该采取比较通用的包装，降低库存动力设备部涂世态（工程师）1、职能：技术管理，兼任档案资料、督办、后勤2、原来部门

11、有23 人，现在11 人（包括在各生产车间的维修）3、现在部门所有工作都是我一人在做，人太少4、问题：A、供应部物资配件不到位，资金也不到位。主要是每月的计划额度在10号前决定，结果每月25号 -下月 10 号基本没资金，不过这个月好一些了B 、供应部的采购我们没参与，他们不专业C、我们部门对采购的优先顺序说话不算数D 、公司的授权严重不足，管理太细，以致制约我们的工作E、生产综合部体现捕处协调事务的作用质量管理部周大燕1、历史：质检部从99 年成立以来，不断的在变，直到今年4 月才独立为质量管理部2、岗位设置：A、内检：（1）养虫室：给生测室提供虫子（ 2）化测室：原辅料的化学测定（ 3）生

12、测室：BT 系列产品的生物效应B 、外检：包装材料（入库前）及包装（出库前）的检查C、综合室：来样登记、后勤等3、职责：化学室负责人，负责科诺产品分析方法的开发；制定起草公司产品技术标准；兼生产副总助手，进行BT 稳定性研究4、联系的部门（按紧密性排序）A 、生产管理部：提供产品数据（内在质量、外在包装质量）B 、供应部：购买的材料经过我们检查才能入库C、 生产技术部：我们提供产品基础数据，供研究D 、 研究院：提供检测数据，包括分析方法E 、 产 品开发部：标准制定F 、 储 运部：入库的产品需要我们提供检测数据（应该由生产管理部提供）5、管理问题综述：A 、 人际关系太复杂B 、 中间管理

13、层太肥大C、 部门之间领导的管理思路不一致，工作方法也不一致，制度不一致，没有统一的管理标准D 、 员工来源复杂（红桃K 、 BT 中心、东湖高新、外聘）；同样素质的员工，因为来源的不一样导致起点（薪酬、职位）不一样和发展空间不一样；不公平也就影响积极性（ BT 中心来的至少享受副经理待遇，导致技术部门经理可能会比底下员工的工资低的现象）E 、 市 场人员的考核应该和技术人员的考核不一样F 、 技 术人员基本没职位，公司忽略技术复杂度，技术人员待遇与其他人员的待遇无法拉开，导致技术人员（外聘）流失率大，人员不稳定，成本大包装车间陈慧1、岗位：粉剂分装，乳剂分装，设备维修，安全防范、质量控制、材

14、料管理2、部门职能：内部产品的包装、外来半成品的包装3、部门特点：员工大多为临时工，不稳定，文化素质不高，管理有难度；大多为小型设备；开工率高；部门技术含量低4、部门管理原则：事事安全防范；人人质量控制；时时现场文明5、管理者应该善待临时工，让他们感到愉快，人治不如法治；我建立了关于临时工薪酬的体系6、与动力设备部的协调比较差，他们对我们指责多，服务少；每月我们的配件计划动力设备部都不能完全落实7、自己部门可以进行的维修，我都督促部门维修人员按时、按件、按质完成；不能本部门完成的，告知动力设备部通知原厂家维修或供应部购买配件，不过通常很难落实，动力设备部有时擅自不把我们的配件计划通知供应部8、

15、其他问题及建议：A 、生物农药见效慢，应该更加注重行政公关，宣传环保意识，效果会好一些B 、销售预测不准：去年库存多，今年要求O 库存，成本大，达不到经济批量；要求的供应周期太短，导致供应的包材不及格增多，包装车间也没办法C、市场串货严重，公司采取不同形状的包装来抑制，给我们带来很大麻烦，也不是高明的做法D 、 公司对设备没进行清洗和检查，对产品的交叉污染防范不足；技术部门应该建立规范的标准来指导车间工作E 、 工 作落实度不够，知道了问题上报也没反馈生产管理部王华新1、职能：制定协调方案，完善制度；寻找内部管理问题，提出解决方案2、问题及建议：A、 销售部计划预测差，小批量和多品种的要求使供

16、应困难，也使成本上升B 、 储运部应及时拉走生产车间的产品；应有适当的零件库存C、 生产没有工艺流程图，工艺技术性指标文件太粗D 、 工人稳定性差，熟练度低E、 非 红桃 K 出身的人很难受到重用F、 领 导层没有统一的观念，如黄总说质检部应该是总部的，李清说质检部是生产中心的G、 BT 产品销售量小，没有盈利，主要是造势、造概念；化学农药销售量大，不过原药都是外购的；H 、 红桃 K 裁减的人员退在科诺，近亲繁殖，公司在慢慢剥夺BT 中心来人的权力I 、 科诺关键还是效益问题，产品问题3、流程：市场销售部（计划） 生产管理部 供应部 生产（动力设备部、质量管理部协助）储运部 市场销售部湖北办

17、事处金1、下属有5 个区域2、现有的低重心营销方式没有很好的考虑代理商、零售商能不能赚钱；产品只考虑政府喜好，有概念，但没考虑市场3、问题综述：（ 1 ）零售商觉得赚不了钱，不想做；（ 2）产品定价一相情愿，没和我们市场人员商量，也没有和重量级的代理商商量，不适应市场动态（ 3）现在只依靠“温情管理”联系零售商，我们的人员是高素质的，以“传授新技术”来交换“市场”（ 4）产品销售一味求大求快。应该要考虑竞争对手的生存，维持一种均势，才能长远的发展（ 5）现在科诺是想先用几年时间来改造农民的想法，后几年才赚钱，是否合算？（ 6）现在市场人太多了，做农药不需要这么多人（或许公司在培养人才？）（ 7）红桃 K 代替零售商去给农民培训的营销模式是比较好，但是科技下乡的效果是短暂的、间断的。零售商的推动至关重要（ 8）我们在蔬菜上没有好品种；缺少区域性的品种；效果特别好的品种也少（ 9）科诺品牌效应不明显，什么产品都想做大，都想赚大钱，没有侧重点，没有特定区域产品（ 10 ） 农药代理商的水平都比较高，我们的产品应该投其所好营销总助王若虚1、职能：销售管理，其中包括渠道管理、产品品种及等级管理、价格管理、促销策略2、营销中心下设办事