沃尔玛公司分析

1、沃尔玛案例分析沃尔玛案例分析供销链管理供销链管理 沃尔玛公司简介沃尔玛公司简介 沃尔玛沃尔玛的供应链的供应链 沃尔沃尔玛供应链管理玛供应链管理 沃尔沃尔玛供应链的成功玛供应链的成功 沃尔玛沃尔玛的管理问题的管理问题 沃尔沃尔玛供应链应用玛供应链应用一、公司简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山山姆姆沃尔顿沃尔顿先生于先生于1962年在年在阿肯色州阿肯色州成立。经过成立。经过五五十多年十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在

2、全球在全球27个国家开设了超过个国家开设了超过10,000家商场，下设家商场，下设69个品牌，全球员工总数个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃多万人，每周光临沃尔玛的顾客尔玛的顾客2亿亿人次。人次。 沃尔玛主要涉足沃尔玛主要涉足零售业零售业，是世界上雇员最多的企，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国业，连续三年在美国财富财富杂志杂志世界世界500强企业强企业中居首位。中居首位。二、沃尔玛的供应链 供应供应链链是围绕核心企业，通过对商流，信是围绕核心企业，通过对商流，信息流，息流，物流物流，资金流的控制，从采购，资金流的控制，从采购原材原材料料开始，制成中间产品以及最终产品，最开始，制

3、成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到后由销售网络把产品送到消费者消费者手中的将手中的将供应商供应商，制造商，分销商，制造商，分销商，零售商零售商，直到，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构最终用户连成一个整体的功能网链结构。沃尔玛顾客需求的高效供应链顾客需求管理 1顾客永远是对的。 2顾客如有错误，请参看第一条。 沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正

4、好缺货，于是油漆部门的经理便亲漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。心他们的需要。” 沃尔玛还选择在便利的地理位置建造，同沃尔玛还选择在便利的地理位置建造，同时，还时，还设有设有免费的停车场、免费的咨询室，免费的停车场、免费的咨询室，施行让利顾客，还要

5、求员工要微笑服务、施行让利顾客，还要求员工要微笑服务、良好的售后服务。良好的售后服务。与供销商的无缝连接沃尔玛沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出了进一步深合作关系，而且将这种关系作出了进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，性的采购合同，直接从供应商那里进货省

6、去直接从供应商那里进货省去了各级批发代理环节这样就大大的降低了流了各级批发代理环节这样就大大的降低了流通费用和相应的成本通费用和相应的成本物流配送系统管理 沃尔玛在美国建立了沃尔玛在美国建立了70个有高科技支持的个有高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应万平方米左右，可以同时供应700多家商多家商店。配送中心每周作业量达店。配送中心每周作业量达120万箱，每个万箱，每个月自理的货物金额大约在月自理的货物金额大约在5000万美元左右。万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进

7、的配送中心，实现了高效率、低成本先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行的目标，为沃尔玛实行“天天平价天天平价”提供提供了可靠的后勤。了可靠的后勤。物流的循环 因为顾客是第一位的，所以物流的循环是从顾因为顾客是第一位的，所以物流的循环是从顾客开始，如果物流客开始，如果物流循环是循环是比较成功的，那么工比较成功的，那么工厂与商场就会对顾客所买的东西进行及时的补厂与商场就会对顾客所买的东西进行及时的补货。货。 补货系统和零售连接补货系统和零售连接沃尔玛的补货系统也是沃尔玛的补货系统也是沃尔玛保持高效物流的重要因素之一。自动补沃尔玛保持高效物流的重要因素之一。自动补货系统通过扫描货品

8、的产品代码，货品的信息货系统通过扫描货品的产品代码，货品的信息就会被传送到沃尔玛世界各地的办公室当中，就会被传送到沃尔玛世界各地的办公室当中，这样沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进这样沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。行联系。 运用先进的信息系统、方便的电子商务以及相运用先进的信息系统、方便的电子商务以及相当大的集中配送中心，形成了快捷的运输系统当大的集中配送中心，形成了快捷的运输系统。 沃尔玛供应链管理 供应链深层参与上游厂商生产 沃尔玛采用一整套先进、高效的物流和电子供应链管理系统 关于优秀的商业模式和先进的信息技术应用 最终，沃尔玛形成了以自身为链主，链接制造商与客户的全球供

9、应链公司简介公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆物山姆沃尔顿先生于沃尔顿先生于19621962年在阿肯色年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登连锁零售商，多次荣登财富财富杂志世杂志世界界500500强榜首及当选最具价值品牌。强榜首及当选最具价值品牌。 沃尔玛在全球的分布情况沃尔玛在全球的分布情况 目前目前，沃尔玛在全球，沃尔玛在全球2727个国家开设个国家开设了超过了超过10,00010,000家商场，下设家商场，下设6969个

10、品牌，个品牌，全球员工总数全球员工总数220220多万人，每周光临沃多万人，每周光临沃尔玛的顾客尔玛的顾客2 2亿人次亿人次。 2015 2015年年，沃尔玛，沃尔玛公司发布营业收入公司发布营业收入达达48214821亿美元，约合人民币亿美元，约合人民币31432.4431432.44亿亿元。再次元。再次荣登荣登财富财富世界世界500500强强榜首。榜首。经营状况经营状况 沃沃尔玛在中国的尔玛在中国的经营始终坚持本地采经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中购，目前，沃尔玛中国与近国与近2 2万家供应商万家供应商建立了合作关系，销建立了合作关系，销售的产品中本地产品售的产品中本地产品超过超过959

11、5%。经营状况经营状况 同时同时，沃尔玛中国注重人才本土化，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%99.9%的员工来自中国本土，商场总经的员工来自中国本土，商场总经理理100%100%由中国本土人才担任，女性员由中国本土人才担任，女性员工占比超过工占比超过60%60%，管理团队约，管理团队约40%40%为女为女性。性。经营状况经营状况沃尔玛的管理理念 以人为本 创新 流程化管理 标准化运营以人为本 沃尔玛善于择人而任势，采用人性化的管理方法，被认为是它成功的关键

12、。人性化管理的要旨是充分体现对员工的尊重，让员工学会对工作负责，自己主动承担责任，提高自我管理水平；在尊重的基础上满足员工自我实现的愿望，达到团队合作，共谋发展。因此，人性化管理体现了以人的长处的运用为机会，通过调动员工的力量来获得企业发展的强势。而在沃尔玛的管理中，无处不体现出这种思想。 沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底

13、层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。创新 沃尔玛的创新主要体现在以下几个方面：1. 天天平价低成本的优势： 控制进货成本： 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的方法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内的高度知名商品，如可口可乐，宝洁等，沃尔玛都是将一年的销售产品一次性签订采购合同。二是和供应商采取合作的态度。主要体现为沃尔玛不收取供应商的进场费。 控制物流成本： 沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑与总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛真是通过信息流对物流、资金流的

14、整合、优化和及时处理，实现了有效地物流成本控制。 2. 产品差异化： “天天平价，始终如一”是沃尔玛长期奉行的经营宗旨，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，这句话对沃尔玛的重要程度由此可见一斑。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折价销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低

15、，真正做到天天平价。 3. 对客户问题的反应能力和灵活性： 沃尔玛公司为顾客提供“无条件退货制度”。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货高品质的服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回意见不满意的商品，也不愿意失去一位不满意的顾客。 4.提高客户的忠诚度：沃尔玛将“客户至上”作为公司目标的第一位。沃沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，老板永远是对的。沃尔玛要求员工的服务要超越顾客的期望值，要主动的把顾客带到所需商品前，而不是指一指；主动与顾客打招呼，询问是否需要帮助。并且根据顾客的希望改进商品的陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客不但买到称心如意的

16、商品，而且得到满意的全方位的服务。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优质服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大的回报。流程化管理 沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作。不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。沃尔玛物流应用的信息技术 沃尔玛领先于竞争对手，现行对零售信息系统进行了非常积极的投资。

17、在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。 信息技术是沃尔玛供应链中非常重要的环节，它是沃尔玛强大的物流配送的基础。标准化运营 一般来说，零售商要开发自有品牌，必须具备两个方面的条件： 一是较大的经营规模。只有零售商具备较大的经营规模，所推出的自有品牌才能在巨大的销售规模下放大效应，体现出自有品牌在价格上的优势。 二是较强的零售商品牌。如果消费者对零售商品牌不认可，自有品牌也难达到理想的销售效果。因此，强势

18、的零售商品牌是自有品牌开发成功的必要条件。 品牌的开发是自有品牌开发的重点所在，只有品牌才有独特性和惟一性，才能与竞争对手形成差异，因而这才是零售商开发自有品牌的出发点和归宿。沃尔玛的战略思想 人才战略 “农村包围城市”战略 市场饱和渗透战略 低价战略 高新技术战略人才战略 对于山姆沃尔顿来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。“农村包围城市”战略 这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林。后选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。市场饱和渗透战略 每

19、到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免外公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。低价战略 （一）贯彻节约开支的经营理念 沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。 沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。 （二）物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。 沃尔玛在物流管理上也

20、让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。 （三）沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。高新技术战略 现代高效的配货中心、计算机网络系统、全国最大的私有卫星通信网络、信用卡和条形码设备使用，高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分。 信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，

21、使得产品进价比竞争对手降低10之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。 分析人士指出，当时最强的连锁零售企业的信息化水平至少已落后于沃尔玛五年，也正是这五年的差距使得他们步伐越来越缓慢，终于被沃尔玛远远甩下。 没有计算机的帮助，山姆沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的。如果没有近30年来计算机领域的飞速发展，沃尔玛的发展恐怕只能是空中楼阁。 突飞猛进的现代计算机技术，加上出类拔萃的员工队伍造就了沃尔玛今日的辉煌局面：不论在美国本土，还是全球市场，沃尔玛都取得了前所未有的发展。 当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势: 新的零

22、售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈 、垂直营销系统进一步发展 、无店铺销售迅速成长 、零售界的全球化趋势。 这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。沃尔玛市场核心竞争力沃尔玛市场核心竞争力14医保医保董冰玉董冰玉1天天平价低成本核心竞争力（1）控制进货成本（2）控制物流成本（3）降低经营成本2顾客至上，优质的服务能力3高效的物流配送系统4管理手段信息化5独特的企业文化薪酬管理制度固

23、定工资利润分享计划员工购股计划损耗奖励计划其他福利 沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。 利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可

24、观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。 员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。 损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。 其他福利 ： 勤工奖：每一位员工都应在指定的工作时间内准时打卡上班，对准时上班或工作积极的员工每月发勤工奖，副总经理和副总经理以上人员除外。对于无薪假，长病假或其它无效假期，勤工奖相应扣除，出现旷工取消当月全额勤

25、工奖。 双薪：公司发给全职员工年终双薪，但员工必须在发给双薪日在职，双薪数额相当于员工本年度每月的平均工资。如工作时间不足一年，公司将根据员工实际工作时间包括试用期在内按比例发放双薪，年中离职不享受双薪。 补贴：工作餐补贴：全天由公司免费提供一份工作餐，如员工需外出执行业务而未回公司进餐，员工可按公司规定的餐费上限在外用餐，凭发票报销。住房补贴：根据当地做法，不同地区不同级别每月回到到一份补贴，如果提公司供住宿，补贴取消。夜班津贴：从事夜班工作的同事每月将会得到夜班津贴，该津贴按实际夜班天数计算。夜班津贴为需上税后的一部分，如员工被重新调整无需上夜班后，不享受该津贴。 加班：普通员工每周工作时

26、数超40小时情况下由公司发给加班费，公司可以为员工安排等量时间休假或按照基本月薪X 12 X 系数X加班工时数。系数值分别为：普通工作日1.5，休息日2.0，法定假日3.0。轮班制工作员工，只有在每周工作超过40小时的情况下才给予享受加班待遇，每个员工每周至少休息一天。员工需要征求部门主管同意才能加班。 休假：法定假日，办公室员工享有11天，以及法律法规和政府规定的的任何其他节假日。年假：员工持续工作12个月，享受有薪年假，年假不能累积或转移到下一个年度使用。路程假：路程及路程费报销仅适用于公司规定的城市，路程假为连续天，根据父母配偶户口决定，员工需先自付车费，返回公司上班报销。 婚假：员工结

27、婚时工作满一年，根据政府的法规要求，享受3到7天婚假。结婚假期须于登记后六个月内领取。 产假：女员工享受法定产假，怀孕，分娩和哺乳期的有薪假期按政府相关法规办理，正常分娩就爱其90天，难产假期120天。丧假：为家庭成员处理丧事享受有薪假期3天。差旅招待费用：员工出差所发生的住宿，餐饮，交通和其他费用等合理支出公司报销。 医疗福利：提供公司认可的国营医院发票后，员工可申报80%或公司规定的门诊费上限。注射，化验，超声波,X波特殊医疗费用公司按每年规定的金额全部报销医疗费用。如员工在工作日生病，则必须由上班前或不迟于上班时间15分钟，致电部门主管审请病假。住院医疗福利：员工患病入院，住院期间，每年

28、不累计超过三个月，公司提供住院医疗福利沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。沃尔玛员工绩效14医保胡俊健医保胡俊健1.沃尔玛绩效考核现状2.绩效考核细则3.绩效管理中存在的问题4.绩效考核解决方案5.结语 沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时

29、工几十余人。其中包括部门三十多个，有总经办、工几十余人。其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。卖场条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部

30、门。员工类型分为收银、服务台、前台、大单购物等部门。员工类型分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职）、普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职）、实习生、实习生、AP、部门主管和促销员等。、部门主管和促销员等。沃尔玛绩效考沃尔玛绩效考核现状核现状绩效考核细则（1）定量考核：）定量考核：A、管理：部门重点工作，完成公司安排工、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。工作。B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。门负责人安排的工作，工作业绩。（2）定

31、性考核：劳动纪律，团结协作，服）定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。务质量，盘点工作，知识考核。（3）考核标准：根据公司经营情况，公司）考核标准：根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。情况确定。（4）考评周期及相关绩效制度）考评周期及相关绩效制度考核采取考核采取4个月考核一次，每年个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。月为考核时间。考核达到考核达到85分将调

32、整职务及升一级工资，分将调整职务及升一级工资，考核达到考核达到6084分保持原工资不变，没达分保持原工资不变，没达到到60分将降一级工资。分将降一级工资。本考核实行的同时取消年终奖金，年终本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。奖金根据效益另行处理。本考核一年总分前本考核一年总分前20名为本年度优秀员名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升工，业绩突出可跳级上升职业生涯：职员职业生涯：职员付柜台长付柜台长柜台长柜台长科科长长组长组长主管主管付理付理部门经理部门经理总监总监副经理副经理总经理总经理绩效管理中存在的问题1.员工的考勤 在沃尔玛迟到次数每人每月有三次机会，超过三次每月的

33、全勤奖就会被扣除。但是实际情况中几乎没有人的记录上会有迟到，因为每周一都会对上一周的考勤进行确认，基本上所以员工出现的迟到、或者忘刷卡例外都会被主管解释，解释的原因多为员工忘记了或者卡机故障、系统故障，最后到人力资源部后几乎所有的例外都被消除了。所以很少有员工会因为考勤原因受到惩罚或者扣除全勤奖。因此这项目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。 2.奖励情况 通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。当一位员工的工作成绩高于期望标准时，主管或者分区副总会对他的努力表示满意，给予其成功指导，以此来激励员工。但主

34、管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。3.指标不合理4.考核主体单一5考核期限过长绩效考核解决方案绩效考核解决方案1.要制定科学的关键指标维度 绩效考核的维度是指绩效考核的方面，主要包含财务、客户、内部流程、创新与学习几个方面。绩效考核应分出评价层次，抓住关键绩效指标，也就是要明确对员工工作的哪个方面进行开展的，经常采用的绩效考核评价指标有、平衡记分卡等。 2.要注意性衡量和定量衡量相结合 内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此

35、绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括顾客、供应商等，外部评价会使绩效考核更加科学合理。 3.要尽量确保指标权重合理 对某个特定绩效指标的改进不应以牺牲其他任何指标为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。 结语结语 通过了解沃尔玛百货有限公司人力资源状况，结合当前经济社会的发展现状，我们小组得出如下结论：沃尔玛能发展成为世界五百强企业和他的绩效考核管理是分不开

36、的。一个好的绩效考核管理不仅能监督工作效果，还能激励员工,提高员工对工作的积极，提高企业的盈利能力。一个企业若是要真正做好绩效管理工作，在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维， 考核的内容必须全面，奖罚必须分明，在为企业谋利的同时也要充分考虑员工的个人发展，应该为员工提供深造，晋升的机会；同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 针对实地调研，我们小组为沃尔玛百货公司提供一个可以作为外部评价参考的的方法。在每一个柜台或者是某些柜台设置一些评分记录器。每一个购买商品的顾客可以为他们

37、打分。这样的分数来源于顾客，所以具有参考价值。希望沃尔玛百货公司，在不断地改善绩效考核管理制度后能够越来越好。 谢谢观赏谢谢观赏沃尔玛发展优势沃尔玛发展优势 品牌效应品牌效应 沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛尔玛“自有品牌自有品牌”，推出，推出“质优价更优质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良确保每件商品都拥有领先同类品牌的

38、优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。类商品更具竞争力。 价格便宜价格便宜 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了行政开支等各方面节省资金，提出了“天天天平价、始终如一天平价、始终如一”的口号，并努力实现的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。宜的关键因素。 注重企业形象注重企业形象 对非盈利组织和公益事业对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等保方案等)进行捐赠，不吝金钱，十分慷慨。进行捐赠，不吝金钱，十分慷慨。沃尔玛沃尔玛“顾客服务顾客服务”的原则有两条规定：的原则有两条规定