QC小组活动基本知识

1、QC 小组活动基本知识一、 QC 小组的概念与分类1、QC小组的概念QC 小组是在生产或工作岗位从事各种劳动的职工， 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的咨询题，以改进质量、降低消耗、提升人的素养和经济效益为目的组织起来，运用质量治理的理论和方法开展活动的小组。特点：1）明显的自主性以职工自愿参加为基础，实行自主治理、自我教育、互相启发、共同提升，充分发挥小组成员的聪慧才智和主动性、制造性。2）广泛的群众性QC 小组是宽敞职工主动参与质量治理的有效组织形式， 更注重吸引在 生产、服务工作一线的操作人员参加。3）高度的民主性小组长民主推选，小组内部讨论咨询题时各成员是平等的，不分职位与技术高

2、低，高度发扬民主，各抒己见、互相启发、集思广益4）严密的科学性a、 活动中遵循科学的工作程序， 步步深入地分析咨询题、 解决咨询题。b、活动中坚持用数据讲明事实，用科学的方法来分析、解决咨询题， 不要凭 "想因此" 或个人体会。2、 QC 小组的分类现场型以操作工人为主体组成，活动范畴要紧在生产现场。要紧以稳固工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的。服务型由从事服务工作的职工组成，活动范畴要紧在服务现场。要紧以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提升服务质量和经济、社会效益。攻关型通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成。以解决技术关键为目的。治理型由治理

3、人员组成。以提升业务、工作质量，解决治理中存在的咨询题为目的。2、 QC 小组活动的作用1、开发智力资源，挖掘人的潜能，提升职工素养，激发职工的主动性和制造性。2、有助于提升职工的科学思维能力、组织和谐能力、分析与解决咨询题的能力，促进职工岗位成材。3、实现全员参加治理，有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。4、有利于改进质量和预防质量咨询题，提升生产、服务效率，降低消耗，提升经济效益。5、有利于改善和加大治理工作，提升治理水平。3、 QC 小组活动的步骤1、选择课题选择课题能够从以下三个方面来考虑1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题2）从现场或小组本身存在的咨询题方面

4、选题3）从用户（下工序也是用户）不中意的咨询题中去选题选题要注意的几个咨询题1）课题宜小不宜大2）课题的名称应一目了然地看出要解决什么咨询题，不可抽象，幸免喊大口号或把采纳的要紧计策冠以课题名称（即计策加目的） 。选题理由选题理由应简洁、明了、充分，直截了当写出此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。2、现状调查现状调查是QC 小组活动中重要的一环， 其作用是为目标值的确定提供充足的依据。现状调查应注意的三个咨询题1）要用数据来表示事实收集数据应注意：a、收集的数据要有客观性，幸免只收集或选择对自己有利的数据。b、收集的数据要有可比性c、收集数据的时刻要有约束（要收集最近时刻的数据）2）

5、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到咨询题的症结所在。数据的分类方法a、按时刻分类b、按地点（位置）分类c、按症状（缺陷的种类、特性、状态）分类d、按作业（生产工序、机台、操作者）分类3）在进行现场调查时，不仅要收集己在记录的数据，还应到现场去跟踪观看、测量，把握第一手资料。现状调查常用的方法有：调查表、排列图、直方图、操纵图、散布图、分层法3、设定目标设定目标是确定小组活动要把咨询题解决到什么程度，也为检查活动成效提供依据。设定目标应注意1）目标要与咨询题相对应。 目标不要设定得太多，通常通常以一个为宜，最多不要超过二个。2）目标要明确表示，即要用数据表达目标值。 只有量

6、化的目标才能检查对比，不能量化的目标一样不能设定为目标。3）要讲明制订目标的依据 即要对目标进行可行性分析。目标既要有挑战性，又要是通过努力能 够实现的。制订目标的依据（可行性分析）要紧从以下方面查找：1）国内或同行业先进水平2）本小组的历史水平 3）上级的考核指标或要求4）顾客（下工序也是顾客）的意见和要求 关于指令性课题，因课题和目标差不多上指令性的，能够对目标的可行性进行分析，分析时要讲明现实情形与指令性目标之间的差距，差距的症结在哪里。设定目标常用的方法：柱状图、折线图4、分析缘故 分析缘故时，应让小组成员充分开阔思路，从能够设想的所有角度收集可能产生咨询题的全部缘故。在分析缘故时要注

7、意：1）分析缘故必须针对所存在的咨询题进行。如果在现状调查时差不多 分析出咨询题的症结，就应针对那个症结来分析缘故。2）分析缘故缘故要从各种角度把有阻碍的缘故都找出来，尽量幸免遗 漏。3）分析缘故要完全。要展开分析到能够直截了当采取计策的具体因素为止。缘故分析得完 全，就能使计策制订得简单、明确、针对性强。4）要正确、恰当地应用统计方法。分析缘故常用的方法：因果图、系统图、关联图针对单一咨询题进行缘故分析，且缘故之间没有交叉阻碍时，可使用因果图或系统图；针对单一咨询题或两个以上咨询题进行缘故分析，缘故之间有交叉阻碍时，用关联图。5、确定要紧缘故确定要紧缘故的目的确实是要对诸多缘故进行鉴不，把确

8、实阻碍咨询题的要紧缘故找出来，将对咨询题阻碍不大的缘故排除掉，为制定计策提供依据。确定要紧缘故的一样步骤：1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来2）把末端因素中不可抗拒的因素剔除出去，不作为确定要紧缘故的对象。3）对末端因素逐条确认，找出真正阻碍咨询题的要紧缘故确认，确实是要找出某因素阻碍咨询题的证据（即客观事实） ，要用数据讲话。确认要因常用的方法：1）现场验证到现场通过试验，取得数据来证明。对方法类的因素进行确认专门有效。2）现场测试、测量到现场测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。对机器、材料、环境类的因素进行确认时专门有效。3）调查、分析设计调查表到现场进

9、行调查、分析，取得数据来确认。对人方面的有些因素进行确认时专门有效。确认要因时应注意：1）必须到现场去观看、调查、测量、试验，取得数据，不能只凭印象、感受、体会来确认，采纳举手表决、 "01 打分法" 、按重要度评分法等，均不可取。2）末端因素要逐条确认，否则可能把是要紧缘故的因素漏掉。3）在确认每条末端缘故是否要因时，应按照它对所分析的咨询题的阻碍程度大小来确定，而不是按照它是否容易解决来确定。确定要紧缘故常用的方法有：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法6、制定计策制定计策的三个步骤：1）提出计策针对每一条要紧缘故，让小组成员从各个角度提出改进的方法，每条缘故都可提

10、出若干个计策（先不考虑提出的计策是否可行） ， 集思广益， 尽量做到不遗漏。2）研究、确定所采取的计策分析研究计策的有效性和可实施性。选用的计策既要能操纵或排除产生咨询题的要紧缘故，又要是能够并能够实施的，幸免采纳临时性的应急计策，尽量采纳依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的计策。3）制定计策表计策表是整个改进措施的打算，是下一步实施计策的依据，必须做到计策清晰、目标明确、责任落实。制定计策表的原则 5W1H 原则即 What 计策Why目标Who负责人When时刻Where 地点How措施制定计策常用的方法有：简易图表、矩阵图、矢线图PDPC法、优选法、正交试验设计法7、实施计策实施计策确

11、实是按照计策表的要求对咨询题实施改进。实施计策时应注意：1）小组长要做好组织和谐工作并定期检查实施的进程。2）在实施过程中如遇到难以克服的困难无法进行下去时，能够修改计策，再按新计策实施。3）每条计策实施完毕，要再次收集数据，并与计策表中所确定的目标进行比较，以检查计策是否已完全实施并达到了要求。4）在实施过程中要做好活动记录，把每条计策的具体实施时刻、参加人员、活动地点与具体实施过程记录下来，以便为整理成果报告提供依据。8、检查成效计策表中所在计策全部实施完后，就要按新的情形进行试运行，并在试运行中收集数据，用以检查所取得的成效。1）把计策实施后的数据与计策实施前的现状以及小组的目标进行比较

12、如果达到了目标，则可进入下一步骤，巩固取得的成果；如果未达到目标， 则要回头从分析缘故开始， 再进行一个PDCA 循环，直到实现目标。2）运算经济效益运算经济效益一定要实事求是，不可夸大。一样运算时刻不超过活动期（包括巩固期在内） 。运算经济效益时应减去本课题活动中的耗费。9、制定巩固措施为把取得的成效坚持下去，应把活动中的在效措施纳入标准化治理。1）把计策表中通过实施已证明有效的措施（如操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组治理方法、制度。2）到现场检查确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、方法、制度。3）在巩固期内要做好记录，进行统计，用数据讲明成果的巩固状况。巩固期的长短应按照实际需要确定（一样为三个月） ，只要有足够的时 刻讲明在实际运行中成效是稳固的就能够。10、总结和下一步打算课题完成后，小组成员要围绕以下内容认真进行总结：1）