医院医联体建设经验总结

1、优势资源下基层，联心联手上水平-*医院医疗联合体建设经验按照国家卫健委城市医疗联合体建设试点工作方案 等文件精神，结合省、市卫健委医联体建设相关要求，* 以落实三级医院功能定位、提升区域服务能力、完善双向转 诊机制为重点，积极开展医联体建设，推进基层首诊、双向 转诊、上下联动、急慢分治的分级诊疗格局。一、医联体建设概况近年来，*以紧密托管、区域松散合作、专科联盟、远 程医疗为模式，以人才共享、技术支持、检查互认、服务衔 接为纽带分别与*区、*区、*区、*区等区域开展医联体 合作。目前，35家区、县医院、企事业单位医院、民营医院、 社区卫生服务机构、康养机构进入医院区域医疗联合体。另 外与78家

2、社区卫生服务中心、一二级医院、医养结合等机 构建立了双向转诊合作。骨科等与60余家医疗机构开展专 科联盟建设。同时，依托医院信息化平台，分别与*、* 人民医院、*区、*区的社区卫生服务中心和*区的乡镇卫 生院等36家医疗机构开展远程会诊远程心电远程 影像建设。4种医联体共同发力，构建成辐射东、南、 北，覆盖一、二圈层，贯通社区医疗、一、二、三级医院的 医疗服务网络。二、医联体建设总体成效2018年以来，*共选派72名具备中、高级职称的医 务人员到医联体单位开展820次指导工作，取得明显成效： 一是带领*区38支、*区37支家庭医生团队,实现签约服一是强化组织保障。成立了医联体建设工作领导小组，

3、 设院长、书记双组长，下设医联体建设办公室，制定了医 联体建设方案医联体章程等多个配套文件，完善了组 织架构和制度体系。二是强化人员保障。院领导班子先后10 余次带队到医联体单位专题调研和指导，灌输先进管理理 念，并精心选派优秀管理人员、专家到医联体成员单位从事 行政管理和临床业务。三是强化绩效保障。按照医疗联合 体综合绩效考核工作方案要求，制定了下派人员绩效考核 方案,将下派期间的帮扶成效与职称晋升、干部选拔、绩效 发放、定期考核相结合，充分发挥绩效考核的激励、导向作 用，有效提高了下派人员的工作积极性，为医联体建设提供 了坚实保障。（三）将“上管下用”作为医联体人才互通的有效实践 在医联体

4、人才流通方面，医院进行“上级管，下级 用”的有效实践。一是向*医联体累计选派共27人任区医 院院长、副院长及管理骨干，与区医院管理团队深度融合 组成医院管理队伍。二是向*区、*区医联体选派业务副院 长、社区卫生服务中心副主任，派驻人员通过上挂下联， 不断完善医疗规章制度、流程，有效共享三级医院优质资 源，促进基层医院与三级医院的多层次深入合作。三是派 驻专家实现常态化。医院通过有序常态化组织专家下沉， 常年有56名各专业专家定时定点在医联体单位坐诊、查 房、疑难病历讨论，指导家庭医生团队。医联体人才上级 管，下级用的模式在实践中日趋成熟。（四）将“导师带徒”作为医联体整体提升的关键路径 “导师

5、制”模式是医院摸索出的提升基层医务人员能 力的有效培养模式。医院选派相应专科专家以“一对一” 组成“师徒”关系培训基层医生。导师将在2年3个月时间 内固定带教学员，为其制定两个阶段的学习计划。第一阶 段为两年不脱产跟师学习计划，学员根据导师的安排跟随 导师教学工作，完成90学分的学习。第二阶段为三个月脱 产强化培训。通过两年三个月的专科培训，学员将达到本 职称高一级的水平，具备一个专科的强项优势，成为扎根 基层的“带不走”的优质资源。目前，医院有学员21人， 已于2019年3月结束第一阶段培训，将分期分批进入第二阶 段脱产强化培训。（五）将“慢病管理”作为医联体延伸服务的工作主线医院树立大健康

6、的慢病管理理念。一方面，慢病实施 “中心化”管理。由*区卫计局、夫大夫为领导机构，医院挂 牌成立“*区慢性病管理指导中心”、“*区家庭医生签约 服务指导中心”，抽调专家任中心业务主任，并成立专家 指导小组，进行慢性病管理质量控制和监测，进行治疗方 案、临床检验、合理用药的质控及家庭医生签约服务指 导。另一方面，慢病管理“无缝”衔接。由医院专科医生 评估病员病情，为符合转诊要求的患者制定符合社保要求 的个性化治疗方案并下转至病员自愿选择的社区卫生服务 中心，然后由社区家庭医生接诊和签订家庭医生签约服务 协议持续管理。（六）将“联合科研”作为医联体技术引领的关键纽带医院结合社区优势与五家社区卫生服

7、务中心联合申报 立项的*市科技局科技惠民应用示范项目构建区域内社区 卒中规范化预防服务网络体系的研究，以建立“社区卒 中防治示范基地”为落脚点，以三级医院博士团队带领社 区家庭医生规范化开展高危人群筛查、危险因素查找、签 约建档管理为工作方式，制定三年显著降低区域内脑血管 疾病发病率为目标的科研合作机制，带领全科医生做好基 层科研，提高了他们的诊疗能力，营造了适合社区的学术 氛围，通过这样的培养渠道增加了社区医生职业成就感， 提升了社区卫生机构对社区医生的凝聚力，也为基层慢性 病防治能力提升和开展适合社区的适宜技术起到了助推器 的作用。（七）将“同质管控”作为医联体一体化发展的重要手 段为确保

8、医联体内实现统一标准、统一规范，医院组织 编撰医联体医疗质量管理制度手册，制定医联体药 品目录，设立医联体医疗质量总监，同时抽调医疗、护 理、门诊、质控、医保等专家组成质量监管团队，按照 市医疗质量检查标准对成员单位进行慢性病管理质量 检查。监管团队定期随机抽查门特病人档案，及时发现质 量问题，并针对问题在每月的医疗质量培训中进行指导， 帮助社区改进质量。2018年以来，通过质量检查发现问题 310条，提出改进建议209条，针对缺陷进行医疗质量培训 15场，加快了医联体间的“一体化”进程。（八）将“社区驻点”作为医联体畅通双向转诊的逆向 创新医院不断优化和规范双向转诊流程，制定*双向转 诊规范

9、、*双向转诊应急预案等文件，建立医联体 转诊绿色通道。特别是为破除医联体“下转”难题，医院 逆向思维，把社区特门及其药房、结算、家庭医生签约、慢 病管理整体搬进三甲医院,设置独立下转区域组建联合特 门，开展就诊、缴费、取药、家庭医生签约、慢病管理一 站式服务，为下转到社区的特殊疾病门诊病员提供不 跑路、不降质、少付费、更全面的慢性病规范化治疗、管理 一体化服务，搭建起慢性病人平稳下转的绿色通道。自该 项目运行以来，合作的社区慢病签约率增长最高达到90%； 医联体单位业务收入平均增长21.83%,诊疗量增长最高达 185%；医院CMI值较项目实施前提高了 17.7%；病人对转诊 流程的满意度较项目开展前提高了 12%。该模式被CCTV栏目 专题报道。（九）将“*文化”作为医联体融合发展的坚固桥梁医院充分发挥*文化品牌的感染力和影响力，将*文化 精神通过资源下沉、党建结对、职工联谊、进修培训等方式 逐步浸润到医联体单位的管理文化中，在管理模式紧密对接 的同时实现合作双方优良文化的有机融合，有力促进医务人 员的医德医风建设和综