员工绩效考评存在的问题及对策

1、国家职业资格全国统一鉴定国家职业资格二级企业人力资源治理师论文题目：员工绩效考评存在的问题与对策某科技员工绩效考评存在的问题与对策编号：.word.zl.目录一、绩效考评概述2一绩效考评的概念2二绩效考评的作用3二、某科技简介4三、某科技员工绩效考评现状 4四、某科技员工绩效考评存在的问题 5一目标单一,考核目的不明确5二绩效考评信息沟通不畅,考评结果无反响5三绩效奖金师出无名,鼓励性缺乏,抵触情绪大6四考核方式方法单一,对考核者缺乏培训机制6五对考核者缺乏有效监视,考核结果误差大7五、某科技员工绩效考评存在问题点对策 7一分层治理,层层衔接；从上至下制定目标并分解推行7二建立绩效治理PDCA

2、循环 7三绩效奖金与工资别离,提升鼓励效果8四选择科学合理的考评方法8五对考核者进展培训,建立考核者认证制度9六、结论10员工绩效考评存在的问题与对策某科技员工绩效考评存在的问题与对策【摘要】随着企业的快速开展,员工治理问题变得越来越重要,也越来 越受到企业的重视.为了有效评价、奖惩、鼓励员工,各种各样的治理工 具得到有效的应用,其中绩效考评无疑是使用最为广泛和认可程度最高的 一种治理工具.各行各业都不同程度的开展员工日常绩效考评工作.绩效 考核作为人力资源治理的重要手段,在人员招聘、晋升、培训、奖励等方 面发挥了巨大作用.但是,大局部的企业在实施员工绩效考评过程中都存 在各种各样的问题,达不

3、到预期的效果,甚至对企业的开展起阻挠的作用. 怎样才能消除绩效考评中出现的消极因素,做到最大限度地调动和激发员 工的积极性,是绩效考评研究的主要问题.本文就某科技员工实施绩效考 评的现状入手,分析员工绩效考评存在的问题,以此探讨相应对实际具有 指导意义的解决对策.【关键词】员工 绩效考评 问题 对策绩效考评是企业部治理活动.绩效考评作为一种有效的企业治理手 段,在评价、鼓励员工,增强企业活力和竞争力,促进企业开展和提升企 业市场地位等方面,发挥着至关重要的作用.因此,绩效考评正被国外各 类企业越来越多地运用,成为企业进展有效治理的途径. 但由于考核机制、 考核指标设置不合理,考核时间僵化、各级

4、人员参与度不够 ,考核结果落实 不到位等问题的出现,使绩效考评的效果大打折扣.本文就某科技员工绩 效考评过程中较突出的问题进展分析和探讨,提出适合我国企业员工推行 绩效考评的对策.一、绩效考评概述一绩效考评的概念是指靠凭着对照工作目标或绩效标准,采用一定的考评方法,评定员 工工作任务完成情况、员工工作责任履行程度和员工的开展情况,并将上 述评定结果反响给员工的过程.二绩效考评的作用1、给员工提供自我评价和提升的时机根据马斯洛需求层次理论,个人成长需由低到高的过程,分别为生理、 平安、社交、尊重、自我实现需求五个阶段.对员工个人而言,企业不仅 仅是谋生的场所,还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实

5、现等高级的需 求.对于工作成绩突出的成员,希望自己的工作得到企业的成认和肯定, 并获得一定的开展时机.要实现这个目标,通过工作业绩的考评无疑是最 好的途径.相反,工作效率低,业绩差的员工,如果没有给予评价,给予 指出其缺乏,就以为“没有消息便是好消息,不明自身的实际情况,在 决定报酬和其他人事调配时,会无根据地和旁人攀比.所以,企业没有采 取客观的业绩考评制度的话,对先进和落后的人员都是不利的：先进没有 给予肯定,将打击其工作热情；而落后没有帮助其了解实际状况,业绩无 法提升.而且攀比的行为将影响整个组织的士气,增加治理的难度,甚至 容易产生劳动纠纷和人才的流失.2、使各级主管明确了解下属的工

6、作状况及业绩表现、水平水平通过对下属的工作业绩考评,能正确了解下属的工作完成程度,做到 心中有数,当出现问题时,能及时采取举措给予处理,保证工作目标的达 成,有利于提升治理工作的效率.比方,人员安置、工作指派可以安排得 更恰当,培训方案制定更有依据.当需要提拔人员时,能快速选拔适宜人 员,提升岗位匹配度.3、增强上下级之间、同事与同事之间的沟通和合作在员工绩效考评过程中,促进上下级之间的沟通,建立起相互信赖的 关系,及时发现工作中的问题,并加以改进.同时,通过沟通能够树立统 一的工作目标,员工能清楚知道组织对他们的期望和工作方向、重点.通 过对员工团队配合的考评,也能促进员工之间的沟通和合作.

7、所以,绩效 考评工作架起了沟通的桥梁.4、有利于推进企业目标的实现通过对个人或部门业绩的考评,将个人目标和企业组织的整体目标加 以协调和相互联系,能促进员工的共同努力,推进企业目标的实现.同时, 增强了员工的成就感,提升组织成员的士气,促进业绩水平的提升.二、某科技简介某科技以下简称“科技公司是一家中小型民营企业,是专注智 能卡应用效劳,集研发、生产、销售于一体的高科技公司,企业注册资本 金5000万元,拥有员工1000余人,总部位于省市,在华北、华中、华南、 华东及西南拥有成熟的市场网络.年销售额增长达 4亿元,成功开展为规 模化创新型智能卡应用效劳企业.该公司员工入职年限构成如图一,治理

8、层入职年限构成如图二.图一：全体员工入司年限构成图二：治理层人员入司年限构成从上图可以看出,该公司人员稳定,员工归属感强,老员工占 60%以上, 尤其是治理层10年以上的员工占77%.是一家高稳定,低流动率的公司, 核心治理员工主要依靠部培养提拔为主.三、某科技员工绩效考评现状科技公司成立初期,主要靠公司总经理老板的个人水平聚拢一批 有意愿与公司共同开展的员工,不存在绩效考评的概念,员工的治理主要 靠日常口头约定或者报告执行.随着公司的不断壮大,员工人数每年快速 的增加,员工的治理、鼓励、水平提升方面的问题逐步突显.为了更好的 治理员工,公司实施了月度员工考核,从员工工资中提取一定比例的金额

9、作为绩效工资,按考核结果给予发放.自实施以来,收效甚微.各部门没 有就目标的设定与员工进展沟通确认,每月月初只是例行性提交上月考核 结果,没有就考核结果与员工充分沟通和反响, 只要员工无重大违规现象, 根本按绩效工资的100%发放.绩效考评根本流于形式,大家还是根据过往 的惯例治理和工作,对人的评价也仅限与部门主管的个人主观判断,员工 只要没有利益损失,根本对考核结果持不屑态度.四、某科技员工绩效考评存在的问题一目标单一,考核目的不明确该民营科技企业人员的绩效考核体系是孤立的,大多与组织经营目标 相脱节,缺乏战略眼光.从目前的情况来看,该科技公司在建立部门员工 绩效考核体系时,没有从整体上考虑

10、实施绩效考评的目的以及要实现的目 标,企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考评的目的,只是单纯 针对公司员工治理存在的问题出发,员工开展及企业未来业绩的导向功能 相对弱化.员工绩效考评侧重于日常工作完成情况,对公司总体目标的达 成没有直接相关,员工绩效考评起不到应有的作用.二绩效考评信息沟通不畅,考评结果无反响实行绩效考评的目的是“发现问题,解决问题,提升绩效.目前很 多企业的绩效治理没有到达预期目标, 缺乏沟通或者沟通不畅是主要原因. 由于缺乏与员工的有效沟通,致使全体员工的参与度不够,制定的考核指 标缺乏可靠依据,脱离岗位责任,评价指标不明确,绩效评价不现实,考 核结果难以信服等,可见

11、绩效沟通在企业绩效考评中居于关键作用,直接 决定绩效考评是否能发挥应有的作用.一般来说,考评无反响分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿 将考核结果及其对考核结果的解释反响给被考核者,考核行为成为一种暗 箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需 要改进.出现这种情况的原因往往是考核者担忧反响会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度.也有可能是绩效考核结果 本身无令人信服的事实依托,仅凭长官意志得出结论,如进展反响势必会 引起巨大争议.另一种绩效考核无反响形式是指考核者无意识或无水平将考核结果反响给被考核者.这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未

12、能真正了解绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通水平和的企业文 化,使得考核者没有进展反响绩效考核结果的水平和勇气.该科技公司月度考核考评者每月只是单纯为了完成考评工作,没有将 绩效考评作为提升员工绩效、增强员工治理的工具,只是将其作为绩效奖 金发放的流程对待,绩效考评流于形式也缺乏为怪了.三绩效奖金师出无名,鼓励性缺乏,抵触情绪大国很多企业尤其是民营企业,刚开场实施绩效考评时为了不增加人工 本钱,普遍会以工资构造改革的方式从员工现有的固定工资抽出一定比例 通常20%作为绩效工资或奖金,这就导致员工从心里上承受不了,抵 触情绪很大,认为公司是借助绩效考评的方式间接克扣自己的工资,但是 迫于公

13、司的压力,有些只能忍气吐声,甚者离职走人.在刚实施绩效考评 时就得不到员工的普遍的认可,更别谈通过绩效考评改善员工绩效,促进 公司业绩的提升了.最终的结果就是考评者为了不影响员工的收入,考核 结果都是合格以上,100%发放员工绩效奖金,皆大欢喜.这样的改革注定 一开场就会以失败告终.四考核方式方法单一,对考核者缺乏培训机制该科技公司统一采用行为主导型为主要的考评方式,考核者对被考核 者只关注日常工作行为表现进展评判,主观性强,考核结果往往会受考核 者的主观臆断的影响,对不同岗位性质的人不具有灵活性和适应性,影响 考评的效果.该公司从人员构成上看,治理层主要以老员工为主,都是从 基层一步步走出来

14、的.他们有一个共同点就是学历低,没有承受正规治理 理念的学习,缺乏现代治理理念.在创业初期,他们的水平无疑是公司快 速成长的中坚力量.但是,随着公司的进一步扩大,对人的水平要求也越 来越高,这是他们在一定程度上会限制公司的进一步开展.因此,在实施 绩效考评时,没有对这些治理人员进展有效的培训和思想上的统一,将直 接导致绩效考评体系的流产.五对考核者缺乏有效监视,考核结果误差大考核者是否重视绩效考评,是否用心去评估员工绩效水平,对其监视 是有效的手段.缺乏对考核者的管控,权力过大,就会导致随意或者放任, 考核结果就会出现偏差.一般来说,考核结果的偏差通常会受以下心理影 响：晕轮效应、宽严倾向、平

15、均倾向、近因或首因效应、成见效应等.该 科技公司考评者犯了平均倾向,结果趋中.员工做多做少一个样、做好做 坏也一个样,积极性就会受影响.五、某科技员工绩效考评存在问题点对策产生以上问题的根本原因是缺乏统一的绩效考评的理念,观念不统一,缺乏有效沟通和互信,没有根据企业的实际情况制定针对性、可行性的绩 效考评方案,华而不实,有形而无实.要成功的推行绩效考评体系,让绩 效考评真正成为企业的推进剂,具体对策如下：一分层治理,层层衔接；从上至下制定目标并分解推行绩效考评体系中的考评对象分为三层：组织层、治理层、员工层.首 先,要建立组织考评,制定组织年度考核指标和标准,明确公司年度或者 月度经营目标和方

16、向.组织层的考核指标和标准可采用 BSC和KPI进展确 定,大型企业可以通过战略地图进展设定.其次,在明确组织考核目标的 前提下,将考核目标进展分解到治理层,尤其是部门负责人.治理层绩效 考评是整个考评体系的重中之重,他们目标的完成与否很大程度上决定着 整个公司目标的达成,他们起承上启下的作用.最后,部门负责人要将目 标反响给员工,帮助员工制定有效的个人绩效考评指标和标准,保证员工 个人目标能支撑部门业绩的达成.只有做到从上至下绩效考评目标的一致, 才能最大限度的发挥集体团队的力量,员工才能清楚知道自己该做什么, 不该做什么,才能够充分利用现有资源发挥最大作用.二建立绩效治理PDCA循环绩效治

17、理是一个相互联系的过程,包括绩效方案、绩效辅导与沟通、 绩效考评、绩效反响,俗称 PDCA,如图三.一次绩效考评的实施不代表 绩效考评的完毕,它是下一次绩效考评的开场.只有在原有根底上不断的 改进、成长,业绩才能不断的提升,能够及时发现问题,提出对策,改进 业绩.在这个循环中,我们经常只注重绩效考评环节,却忽略了其它环节, 尤其是绩效沟通反响.企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置 都应当有明确的规定,并及时与员工沟通达成一致.同时,绩效评估的结 果一定要及时反响给被考核者本人,否那么就起不到评估的鼓励、奖惩、培训和教育的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果.绩效反响的主 要方式是绩效

18、面谈,由于只有通过绩效面谈,才可能让被考核者了解自己 的绩效,明白自己的优势和缺乏,明确自身今后努力的方向.在面谈中, 应注意双向沟通、多问少讲,做到问题诊断与辅导并重,不仅谈论过去,更要立足未来.同时,还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工, 增强员工的凝聚力和创造力.图三：绩效治理PDCA循环图三绩效奖金与工资别离,提升鼓励效果有考评,就一定有奖惩.只考评,无奖惩就不能有效引起大家的重视, 鼓励的效果就微乎其微.但是,很多企业从人工本钱的角度出发,又不愿 意额外拿出一局部预算作为绩效奖金,本着羊毛出在羊身上的做法,从员 工本来的工资中抽出一局部作为绩效奖金.如果自己作为员工,从本来就

19、属于你的东西,却要拿走一局部,然后附加各种条件才返还给你,你会愿 意吗我相信,大局部人都会不愿意.所以,个人认为,要提升员工对绩 效考评体系的认可程度和效果,最好在年度调薪时将调整的额度作为绩效 奖金,前期可以少一点,每年调薪时再不断的增加额度.这样,大家都会 认为这是跟工资无关的额外收入,只有自己努力工作,业绩达标才能获得. 绩效考评鼓励的效果就非常明显,推动的阻力就小很多.四选择科学合理的考评方法绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否, 因此要根据考核的容和对象选择不同的考核方法.一个好的考核方法还应 具有普遍性,可以鉴别出员工的行为差异,使考核者以最客观的态度开展考核

20、工作.常用的考评方法及优缺点使用围如下表,可根据公司具体人员 岗位性质进展选择或者综合采用.1、考评方法具体方法行为导向型主观排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法、 构造式表达法客观关键事件法、强迫选择法、彳丁为定位法、彳了为观察 法、加权选择量表法结果导向型目标治理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法、力动7E额法综合型图解式评价量表法、合成考评法2、各种方法优缺点比较18优点缺点适用行业或职业彳讨 主导 型开发本钱小,反 应功能好,具后较 强的连贯性受主观影响大,需要 经常关注员工的行为治理人员、行政人 员、流水线员工等单个 个体难以量化衡量或者 在团队中完成工作的人品质 主导 型操作简单,能够 鼓励员工提升技 能或培养职业需 要的个人素质主观性强,标准设定 和描述比较困难,技能 好未必会带来良好的 工作业绩变化剧烈、需要大品 的知识水平作为业绩支 持的行业,比方IT业结果 主导 型实施本钱低廉短期效应比较强销售人员等容易单 独量化计算的职位五对考核者进展培训,建立考核者认证制度绩效考评体系是一种单方面评价的机制,