战略性培训(共4页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上第二章 战略性培训与开发本章要点 战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织战略管理 & 战略人力资源管理简要评述20世纪80年代初,面对日本制造业企业强大的竞争优势，美国管理学者开始反思，如“权变管理”的思想，这些理论解释了日本企业优于美国企业的原因。显然，权变管理学派的方法论基础就是，组织间的差异来自于企业所处的环境以及其应对环境的策略差异，即所谓的“管理无定式”。（郭毅，2007）由此下来，战略学界长期流行的主流观点，即战略管理要回答的基本问题是企业竞争优势的来源，或者说是导致企业间差异的来源。（郭毅

2、，2007） e.g. 资源基础理论（RBV, resource- based view），探究的是企业竞争优势源于企业间资源的差异，esp. HR. 自上世纪90年代起，战略人力资源管理（ SHRM, strategic human resource management ）在理论上的发展基本上是基于RBV的，RBV对于为什么HR及HRM系统能导致竞争优势提供了一个有说服力的解释，为HRM 和竞争优势之间的关系提供了一种更深入的理解。如，一部分研究者利用RBV的架构来检验企业的HR怎样成为竞争优势的资源，另一部分研究者则探索了HRM成为一种竞争优势的可能。 RBV将竞争优势重新定向了企业的内

3、部，这种发展把人的因素推向了战略管理的前台，特别是组织核心竞争力、知识与动态能力作为产生价值的、稀有的企业资源作为竞争优势之源的概念的提出，连接了战略与人力资源管理的领域，使得RBV与SHRM成为你中有我、我中有你的两个概念。（王颖，2002）如果战略管理只关注个体和组织间的差异以及彼此间在生存和竞争方面的策略差异，只按照“以结果论英雄”的思维逻辑论证企业竞争优势的来源，那么所给出的应用性意见和结果很可能是武断和片面的，最终就会陷入到 “战略管理研究误区”中。 这一研究误区体现在以下两个方面:国际战略管理研究一直在“企业竞争优势”的论题上争论不休；国内战略管理研究则在“本土化”问题上形成了争辩

4、。（郭毅，2007） 新制度主义（NI, new institutionalism）的视角下，企业竞争优势首先来源于企业与所处环境的适配性，即企业的同构化比企业的差异化更具有对现实的解释和创新意义。在此基础上，单个企业拥有的资源和能力才有可能使企业获取和维系持续性竞争能力，研究企业异质性才有意义。（郭毅，2009）因此，管理学者有必要吸收新制度主义的理论成果，注重从组织与环境的互动方式及其适配性的角度去探讨组织战略的产生、发展和变化问题，其中尤其要注意研究组织与制度环境的关系，并以此进行战略问题优劣的探讨。只有这样，战略管理研究的科学成分才有望得以提升。（郭毅，2009）小结：(1 )权变观认

5、为由于环境不同及应对策略不同造成了组织间差异，其后战略管理长期主流观点都聚焦于组织竞争优势源于组织间差异。(2) 战略管理研究中著名的RBV观点就是着眼于企业间资源差异。其将HR的因素推向了战略管理的前台，链接了战略与人力资源管理两个领域。(3) 新制度主义认为组织竞争优势源于组织于环境的适配，即同构化。在此基础上再探讨差异性才有意义。 结论：战略管理更应注重组织于环境的互动及适配。2.1 战略性人力资源管理(SHRM)回顾2.1.1 什么是SHRM“运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；

6、考虑组织内部所有的员工。 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起 2.1.2 SHRM的特点除了和组织战略整合在一起外 ，SHRM还具有下列特点：明确意识到内、外部环境的影响,e.g.外部劳动力市场的竞争和动态变化等等关注于长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门SHRM研究包括以下几条主线：第一，SHRM的理论层面研究。该类研究主要表现在讨论SHRM的元理论和理论模型的构建。第二，SHRM与组织绩效关系研究。此类研究在SHRM研究中居主流地位，很多的学者和机构都把精力和时间投入到二者关系的研究上，产生了相当丰富的研究成果。第三，组织间SHRM研究和超组织人力资源管理研究。主要

7、包括并购和战略联盟中人力资源管理问题的研究，虚拟人力资源及虚拟人力资源管理，超组织人力资源管理理论研究。第四，SHRM与能力、知识管理、智力资本管理、组织学习和学习型组织的研究。 但是后续的研究应把研究的着力点放到寻找影响人力资源管理实践和组织绩效关系的组织结构因素、文化因素和环境因素上来。（张小兵，2009）2.2 战略性培训开发的方法和组织方式2.2.1 影响培训和开发的组织因素组织战略（图表请参见后两页）组织结构集权或分权技术因素技术变化的速度产品和服务的种类和复杂性对培训和开放的态度图2.1 组织战略对培训和开发的影响组织战略培训与开发战略、实践员工的知识、技能、能力、态度和动机；员工

8、的工作行为和结果组织绩效：生产力、利润、组织气氛等不同发展阶段与发展战略中企业T&D重点（1）企业发展阶段战略经营特点环境与发展战略发展关键点T&D重点初创期市场占有率低管理水平低经营风险高现有企业威胁生存危机成长型战略生存与提高市场占有率现有员工队伍保持与壮大简要工作知识、态度、个人实践锻炼成长期销量剧增成本降低的追求经营风险较高竞争剧烈成长型战略进攻型、增长型扩大市场、经营规模人员队伍的扩大与保持业务、实操型T较多e.g.工作技术的能力不同发展阶段与发展战略中企业T&D重点（2）企业发展阶段战略经营特点环境与发展战略发展关键点T&D重点成熟期市场占有率较高收

9、益稳定多元发展竞争剧烈维持战略防御型、稳定型保持活力、创新学习人员富余、重组通用型人才T&D文化培训,esp.帮助建立鼓励创造性思考的文化团队管理能力T&D衰退及二次创业期服务、管理僵化转向剥离清算缺乏竞争力收缩型战略寻找新增长点变革强化组织文化重新求职的帮助工作搜寻技巧培训表2-1 公司战略与人力资源战略2.2.3 培训和开发的战略性选择 组织因素的影响内部培训机构小公司高层中有专人负责针对少数员工购买培训课程培训侧重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位内部培训机构大而全人力资源部门负责针对多数员工设计培训课程培训职能齐全宽泛的培训内容注重长期发展2.2.4 战略性员工培训模型 战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水