(项目管理)项目管理过程组之输入输出

1、项目管理过程组之输入输出4.页 目 整 本 管 理4.1 制定项目章程1、合同（如果适用）1、项目选择方法1、项目章程2、项目工作说明书2、项目管理方法系3、事业环境因素3、项目管理信息系统4、组织过程资产4、专家判断4.2制定项目初步范围说明书1、项目章程1、项目管理方法系1、项目初步范围说明书2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、事业环境因素3、专家判断4、组织过程资产4.3 制定项目管理计划1、项目初步范围说明书1、项目管理方法系1、项目管理计划2、项目管理各过程2、项目管理信息系统*范围管理计划*进度管理计划3、事业环境因素3、专家判断*费用管理计划*质量管理计划4、组织过程资产*

2、过程改进计划*人员配备管理计划*沟通管理计划*风险管理计划*采购管理计划4.4 指导与管理项目执行1、项目管理计划1、项目管理方法系1、可交付成果2、批准的纠正措施2、项目管理信息系 统2、请求的变更3、批准的预防措施3、实施的变更请求4、批准的变更申请4、实施的纠正措施5、批准的缺陷补救5、实施的预防措施6、确认的缺陷补救6、实施的缺陷补救7、行政收尾程序7、工作绩效信息4.5 监控项目工作1、项目管理计划1、项目管理方法系1、推荐的纠正措施2、工作绩效信息2、项目管理信息系统2、推荐的预防措施3、否决的变更请求3、实现价值技术3、预测4、专家判断4、推荐的缺陷补救5、请求的变更4.6整体变

3、更控制1、项目管理计划1、项目管理方法系1、批准的变更请求2、请求的变更2、项目管理信息系统2、否决的变更请求3、工作绩效信息3、专家判断3、项目管理计划（更新）4、推荐的预防措施4、项目范围说明书（更新）5、推荐的纠正措施5、批准的纠正措施6、推荐的缺陷补救6、批准的预防措施7、可交付成果7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果4.7 项目收尾1、项目管理计划1、项目管理方法系1、行政收尾程序2、合同文件2、项目管理信息系统2、合同收尾程序3、事业环境因素3、专家判断3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产4、组织过程资产（更新）5、工作绩效信息6、可交付成果5. kI 范 s 管

4、 理5.1范围规划1、事业环境因素1、专家判断1、项目范围管理计划2、组织过程资产2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划5.2 范围定义1、组织过程资产1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程2、其它方案识别2、请求的变更3、项目初步范围说明3、专家判断3、项目范围管理计划（更新）4、项目范围管理计划4、利害关系者分析5、批准的变更请求5.3 制作工作分解结构1、组织过程资产1、工作分解结构样板1、项目范围说明书（更新）2、项目范围说明书2、分解2、工作分解结构3、项目范围管理计划3、工作分解结构词汇表4、批准的变更请求4、范围基准5、项目范围管理计划（更新）

5、6、请求的变更5.4范围核实1、项目范围说明书1、检查1、验收的可交付成果2、工作分解结构词汇表2、请求的变更3、项目范围管理计划3、推荐的纠正措施4、可交付成果5.5范围控制1、项目范围说明书1、变更控制系统1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构2、偏差分析2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表3、补充计划3、工作分解结构词汇表（更新）4、项目范围管理计划4、配置管理系统4、范围基准（更新）5、绩效报告5、请求的变更6、批准的变更请求6、推荐的纠正措施7、工作绩效信息7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）6.页 I 时 同 管 理6.1活动定义1、事业环境因素1、分解1

6、、项目活动清单2、组织过程资产2、模板2、活动清单属性3、项目范围说明书3、滚动式规划3、里程碑清单4、工作分解结构4、专家判断4、发起的变更5、工作分解结构词汇表5、规划组成部分6、项目管理计划6.2活动排序1、项目范围说明书1、前导图法PDM1、项目进度网络图2、项目活动清单2、箭线图法ADM2、活动清单（更新）3、活动清单属性3、进度网络样板3、活动属性（更新）4、里程碑清单4、确定依赖关系4、请求的变更5、批准的变更请求5、超前与滞后6.3活动资源估算1、事业环境因素1、专家判断1、活动资源要求2、组织过程资产2、多方案分析2、活动属性（更新）3、项目活动清单3、出版的估算数据3、资源

7、分解结构4、活动清单属性4、项目管理软件4、资源日历（更新）5、资源可利用情况5、自下而上估算5、变更请求6、项目管理计划6.3活动持续时间估算1、事业环境因素1、专家评定1、活动历时估算2、组织过程资产2、类比估算法2、活动属性更新3、项目范围说明书3、参数估算4、项目活动清单4、三点估算5、活动清单属性5、储备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险记录*活动费用估算6.4制定进度计划1、组织过程资产1、进度网络分析1、项目进度表2、项目范围说明书2、关键路径法2、进度模型数据3、项目活动清单3、进度压缩3、进度基准4、活动清单属性4、假设情景分析4、资源要求（更新）5、项目

8、进度网络图5、资源平衡5、活动清单属性（更新）6、活动资源要求6、关键连法6、项目日历（更新）7、资源日历7、项目管理软件7、请求的变更8、活动持续时间估算B、应用日历8、项目管理计划（更新）9、项目管理计划9、调整时间提前与滞后量*进度管理计划（更新）*风险记录10、进度模型6.5进度控制1、进度管理计划1、进度报告1、进度模型数据（更新）2、进度基准2、进度变更控制系统2、进度基准（更新）3、绩效报告3、绩效衡量3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件4、请求的变更5、偏差分析5、推荐的纠正措施6、进度比较甘特图6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目

9、管理计划（更新）7.页 I p 书 f 理7.1费用估算1、事业环境因素1、类比估算1、活动费用估算2、组织过程资产2、确定资源费率2、活动费用估算支持细节3、项目范围说明书3、自下而上估算3、请求的变更4、工作分解结构4、参数估算4、费用管理计划（更新）5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标分析*进度管理计划7、准备金分析*人员配备管理计划B、质量成本*风险记录7.2费用预算1、项目范围说明书1、费用汇总1、费用基准2、工作分解结构2、储备金分析2、项目资金要求3、工作分解结构词汇表3、参数估算3、项目管理计划（更新）4、活动费用估算4、资金限制平衡4、请求的变

10、更5、活动费用估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、费用管理计划7.3费用控制1、费用基准1、费用变更控制系统1、费用估算（更新）2、项目资金需求2、绩效衡量分析2、费用基准（更新）3、绩效报告3、预测3、绩效衡量4、工作绩效信息4、项目绩效审核4、预测完工5、批准的变更申请5、项目管理软件5、请求的变更6、项目管理计划6、偏差管理6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）8.贡s h 里8.1质量规划1、事业环境因素1、成本效益分析1、质量管理计划2、组织过程资产2、基准对照2、质量测量指标3、项目范围说明书3、实验设计3、质量核对表4、项目管理计划4、质

11、量成本（COQ）4、过程改进计划5、其它质量规划工具5、质量基准6、项目管理计划（更新）8.2实施质量保证1、质量管理计划1、质量规划工具和技术1、请求的变更2、质量控制测量结果2、质量审计2、推荐的纠正措施3、过程改进计划3、过程分析3、组织过程资产（更新）4、工作绩效信息4、质量控制工具和技术4、项目管理计划（更新）5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施8.3实施质量控制1、质量管理计划1、因果图1、质量控制衡量2、质量测量指标2、控制图2、确认的缺陷补救3、质量核对表3、流程图3、质量基准（更新）4、组织过程资产4、直

12、方图4、推荐的纠正措施5、工作绩效信息5、帕累托图5、推荐的预防措施6、批准的变更请求6、趋势图6、请求的变更7、可交付成果7、散点图7、推荐的缺陷补救8、统计抽样8、组织过程资产（更新）9、检查9、确认的可交付成果10、缺陷补救审查10、项目管理计划（更新）9. kI力IL 目"tTl9.1 人力资源规划1、事业环境因素1、组织机构图和岗位描述1、角色和职责2、组织过程资产2、交际2、项目组织图3、项目管理计划3、组织理论3、人员配备管理计划*活动资源需求9.2项目团队组建1、事业环境因素1、预分配1、项目人员分配2、组织过程资产2、谈判2、资源可利用情况3、角色和责任3、招募3、

13、人员分配管理计划（更新）4、项目组织图4、虚拟团队5、人员配备管理计划9.3项目团队建设1、项目人员分配1、通用管理技能1、团队绩效评估2、人员配备管理计划2、培训3、资源可利用情况3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰9.4项目团队管理1、组织过程资产1、观察与交谈1、请求的变更2、项目人员分配2、项目绩效考核2、推荐的纠正措施3、角色和责任3、冲突管理3、推荐的预防措施4、项目组织图4、问题登记簿4、组织过程资产（更新）5、人员配备管理计划5、项目管理计划（更新）6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告10.1沟通规划1、事业环境因素1、沟通需求分析1、沟通管理计划2、组织

14、过程资产2、沟通技术3、项目管理计划*制约因素10.*假设页10.2信息发布目1、沟通管理计划1、沟通技能1、组织过程资产（更新）勾2、信息收集和检索系统2、请求的变更国3、信息发布系统管4、经验教训总结过程理10.3绩效报告1、工作绩效信息1、信息演示工具1、绩效报告2、绩效衡量2、绩效信息收集和汇总2、预测3、完工预测3、状态审查会3、请求的变更4、质量控制衡量4、工时汇报系统4、推荐的纠正措施5、项目管理计划5、费用汇报系统5、组织过程资产（更新）*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果10.4 利害关系者管理1、沟通管理计划1、沟通方法1、问题得以解决2、组织过程资产2、问题登记

15、簿2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）11.11.1风险管理规划页1、项目章程1、规划会议和分析1、风险管理计划目2、项目范围说明书*方法论*角色与职责k3、项目管理计划*预算 *制订时间表4、组织过程资产*风险类别5、事业环境因素*风险概率和影响力的定义里*概率及影响矩阵*已修订的项目干系人对风险的容忍度*报告的格式*跟踪11.2风险识别1、事业环境因素1、文件评审1、风险记录2、组织过程资产2、信息收集技术2、项目管理计划（更新的）3、项目范围说明书3、检查表分析4、项目章程4、假设分析5、项目管理计划（风险）5、图解技术（鱼骨图等）11.3

16、定性风险分析1、组织过程资产1、风险概率和影响评估1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、概率/影响风险评估矩阵3、项目管理计划3、风险数据质量评估4、风险记录4、风险种类5、工作绩效信息5、风险紧急度评估11.4定量风险分析1、组织过程资产1、数据收集和表示技术1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、定量风险分析和模型技术3、风险管理计划4、风险记录5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目费用管理计划11.5风险应对计划编制1、风险管理计划1、负面风险或威胁的应对策略1、风险记录（更新）2、风险记录2、正向风险或机会的应对策略2、项目管理计划（更新）3、同时适用威胁或机会应对策略3、与风

17、险相关的合同协议4、应急响应策略11.6风险监督和控制1、风险管理计划1、风险再评估1、风险记录（更新）2、风险记录2、风险审计和定期的风险评审2、请求的变更3、批准的变更请求3、偏差和趋势分析3、推荐的纠正措施4、工作绩效信息4、技术绩效衡量4、推荐的预防措施5、绩效报告5、储备金分析5、组织过程资产（更新）6、状态审查会6、项目管理计划（更新）12.12.1采购规划1、事业环境因素1、自制-外购分析1、采购管理计划§2、组织过程资产2、专家判断2、工作说明书SOW3、项目范围说明书3、合同类型3、自制或外购决策p4、工作分解结构4、请求的变更管5、工作分解结构词汇表6、项目管理计

18、划*风险记录*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准12.2发包规划1、采购管理计划1、标准表格1、采购文件2、合同工作说明书 SOW2、专家判断2、评估标准3、自制或外购决策3、合同工作说明书（更新）4、项目管理计划*风险记录*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准12.3询价1、组织过程资产1、投标人会议1、合格卖方清单2、采购管理计划2、广告2、采购文件包3、采购文件3、制定合格卖方清单3、建议书12.4 卖方选择1、组织过程资产1、加权系统1、选中的卖方2、采购管理计划2、独立估算2、合同变更3、评估标准3、筛选系统3、合同管

19、理计划4、采购文件包4、合同谈判4、资源可利用情况5、建议书5、卖方评级系统5、采购管理计划（更新）6、合格卖方清单6、专家判断6、请求的变更7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险记录*与风险相关的合同协议12.5 合同管理1、合同1、合同变更控制系统1、合同文件2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审核2、请求的变更3、选中的卖方3、检验和审计3、推荐的纠正措施4、绩效报告4、绩效报告4、组织过程资产（更新）5、批准的变更申请5、支付系统5、项目管理计划（更新）6、工作绩效信息6、索赔管理*采购管理计划7、合同档案管理系统*合同管理计划8、信息技术12.6 合同收尾1、采购管理计划1、采购审计

20、1、合同收尾2、合同管理计划2、合同档案管理系统2、组织过程资产(更新)3、合同文件4、合同收尾程序挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本。其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础，分析两个差异分析变量和两个指数变量，并进行预测和控制的过程。一、挣值分析方法的内涵(一)挣值分析的三个基本参数1、项目计划作业的预算成本 (Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法，可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。2、项目已完成作业的实际成本(A

21、ctual Cost of Work Performed,ACWP)ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的 成本。3、已完成作业的预算成本 (Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)BCWP即已实施工作的预算成本，它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。(二)挣值分析的两个差异分析变量1、成本偏差(Cost Variance,CV)成本偏差的计算公式：CV=BCWP-ACWP即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额，用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。成本偏差

22、(BCWP-ACWP)>0,项目成本低于预算。成本偏差(BCWP-ACWP)=0,项目成本按预算。成本偏差(BCWP-ACWP)<0,项目成本超出预算。2、进度偏差(Schedule Variance,SV)进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额，用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。进度偏差(BCWP-BCWS)>0,项目的进度超前于计划。进度偏差(BCWP-BCWS)=0,项目的进度按计划。进度偏差(BCWP-BCWS)<0,项目的进度落后于计划。(三)挣值分析的两个指数变量1、成本绩效指数(C

23、ost Performance Index ,CPI)成本绩效指数的计算公式：CPI=BCWP + ACWP,CPI>1,表明项目成本低于预算，运作好于计划。CPI=1,表明项目成本按预算，刚刚好的运作。CPI<1,表明项目成本超出预算，运作差于计划。2、进度绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)进度绩效指数的计算公式：SPI=BCWP + BCWS,SPI>1,表明项目的进度超前于计划，运作好于计划。SPI=1,表明项目的进度按计划，刚刚好的运作。SPI<1, 表明项目的进度落后于计划 ,运作差于计划。二、挣值分析法的实际应用在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状