ZT-Zara供应链的极速传奇(Harvard Business Review)

1、ZT|Zara供应链的极速传奇(Harvard Business Review) 当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上撤掉吗？这正是西班牙时装公司Zara的做法。这些离经叛道的供应链管理经验，让公司大获成功，它甚至可以在15天里设计出一款新衣服并将其投放市场。KasraFerdows,MichaelA.Lewis和JoseA.D.Machuca在上发表“Rapid-FireFulfillment”一文，叙述Zara是如何通过优化内部流程来缔造奇妙的极速供应链的。 研究者认为Zara

2、的“快速流行”（fastfashion）建立在其闭合的沟通回路上：Zara的供应链能够又快又顺畅地把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员这些信息既包括实际的数据，也包括一些轶闻趣事。它还要对原材料和产品（包括店铺内展示的存货）在流淌过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终的目的就是在终端客户与设计、选购、生产和分销等上游运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。 制造购买焦虑 在空荡荡的Zara店里（平均店面是1000平方米），通常只陈设着很少几件衣服。顾客永久能在店里找到新产品，但它们总是限制供应。Zara严格掌握商品数量，制造了一种购买焦虑。顾客会想：“这件绿色的衣服很适合我，但是只有一

3、件了，假如我现在不买，它就是别人的了。” 空货架没有让顾客转投其他服装店，因为店员永久可以供应新的选择。一款服装空仓可以帮助其他款式卖得更好。Zara两到三周就会清理未出售的服装，这对传统商店来说太昂贵了，但Zara的出货、存货都很少，降低了风险。未销售产品只占存货的10%，而同行业的这一比率为17%到20%。而且，新款产品的限量陈设、稍纵即逝的购买机会，都会刺激人们更经常地光顾Zara。比如，在伦敦的顾客每年光顾每家店的平均次数是4次，但Zara的顾客每年平均光顾它17次。 这种零售概念建立在小批产品的经常创新和快速补充上。Zara的设计师每年大约推出4万款设计方案，其中1万种会投入生产。Z

4、ara经常模仿闻名时装品牌的最新设计，但反应灵敏的供应链总能让Zara用仿制品（款式相似、布料较廉价、价格更低）战胜原版。 三条平行线 Zara唯一一个高度集中的设计和生产中心就设在西班牙的总部。它包括三个宽敞的大厅分别是女装、男装、童装。大部分公司都想尽方法削减多余劳动力，Zara却同时维持着三个平行的、独立操作的产品部，它们就像三条平行线，独立完成设计、生产、销售等一系列流程，而不会感受到来自另外两条平行线的压力。独立的设计、销售、生产策划人员都忠诚于各自的服装生产线。一家店可能在一周内接到来自总部三个不同产品部的市场专家的电话，同一个衬衫工厂可能同时接受两个Zara经理的定单，一个是男式

5、衬衫，一个是儿童衬衫。 虽然管理三个产品部成本昂贵，但是每一个部门的信息传播将会更快、更直接，而且不会防碍其他产品部，这提高了整个供应链反馈能力和敏感度。 以设计为核心 Zara能不断推出新款服饰，源于它将设计理念快速转化为实际商品的超强能力。许多公司会隔离他们的设计师，设计与整条供应链是断裂的。而Zara的200名骨干设计师都处于商业流程的核心，与商业环节的每一步骤都息息相关。设计师的办公桌紧挨着市场专家、生产策划员，可以随时拿最新的设计构思与他们交换意见。每个大厅都有一个服装原型陈设室，鼓舞每一个经过的人提出意见。 空间和组织上的亲近提高了由图纸向产品转化的速度和质量。设计师可以与同事随时

6、召开非正式的争论会，快速有效地搜集对新设计的各方意见；生产策划员快速依据设计方案做出制造成本和有效生产率的预算；店面经理跟市场专家时刻保持联系（有时他们兼任两职），可以供应新设计的准时反馈（样式、颜色、布料等）并提出定价建议。另外每个产品部都有一支交叉功能团队，随时检查大厅里陈设的设计原型，确定最佳方案，并在需要时，在几个小时内供应生产资源。 信息技术的支持 Zara特别擅长利用先进的信息技术为高速运转的供应链服务。它用定制化的手提电脑支持店面经理跟总部的交流。这些PDA使店面经理跟市场专家每周都能召开电话会议。通过PDA和电话会议，店面经理把全部信息（包括定单、销售趋势、顾客反响、对新款式的议论）都传送给总部。虽然每个公司都可以使用PDA进行交流，但是Zara的扁平化组织结构能使避免官僚体制的影响，而获得更好的效果。 一旦团队选定了一个方案，设计师就会在电脑上改进颜色、质地等。假如服装将在Zara的某个工厂生产，他们就把规格的相关数据直接传送给那里的剪裁机器和制造系统。条形码追踪了整个流程，包括剪裁、缝制（一般由转包商完成）、运输，最终到达店里，然后再开头新一轮的交流，如此周而复始。 不断流淌的即时数据减轻所谓的牛鞭效应，零售货单上的小变化可能带来工厂定单的大浮动。服装行业的传统是允许零售商在一个销售季