战略性人力资源管理在企业精益生产中的应用案例

1、战略性人力资源管理在企业精益生产中的 应用案例人力资源管理实践能否促进组织的发展，关键在于 该组织人力资源管理实践是否与其生产经营战略方向一致。 推行精益生产，企业的人力资源管理实践至关重要。精益生 产是对原有生产方式的根本性变革，它要求相应的人力资源 管理实践要从战略层次由发，即实施战略性人力资源管理， 以便更好地实现生产方式与企业人力资源管理实践的无缝 对接。案例分析A公司是一家大型外资制造加工厂，主要从事一种工业设备元件的生产，设备元件由电子组件和软件系统组成。公 司原有的生产管理系统是大批量生产，以大班组生产为基础 进行流水作业，个人主义工作文化。生成一个产品包括 6个 工序：焊接、浇

2、铸、螺旋、分类、清洁和检查，每名生产 员工只负责产品生产中的一道工序。 A公司曾是行业标杆， 近几年由于在批量生产方式下，公司产品的产量跟不上业务 量的增长，因此决定对产品系统做由重要改革在精益生产的原则下重新设计了产品系统，应用精益生产方式。但是 在生产方式改革初期，公司并没有意识到人力资源管理实践要做由相应的转变，继续沿用原有的传统人力资源管理模 式。问题逐渐显现，主要表现在四个方面：1 .管理思想不科学公司人力资源管理实践主导思想仍是传统的人力资源 管理思想一一以成本为导向。公司觉得员工只是企业运营中 需要消耗的一种成本，强调精简人事经费，降低人力成本， 不重视员工的存在。同时，沿袭原来

3、对层级关系的强调，重 视任务的达成，员工们被看作附属于其岗位的设备，公司基层员工访谈时纷纷抱怨， 根本感觉不到工作的价值和自己 对公司的意义”，导致班组内生产积极性不高，经常与管理层发生意见冲突。可见，陈旧观念严重阻碍着公司的正常生产 作业。2 .角色定位不准确HR部门仍专注于公司日常事务的辅助工作，其管理重 心主要放在 事”和 物”等日常程序化的管理工作中，鲜少参 与组织的高层战略决策。“ HR部门有参与公司的管理会议，但与会目的是要知道公司在做什么和要做什么，人力资源部 门需要怎样配合，以便会后执行公司的决策工这是HR经理对部门作用的描述。 可见，公司和HR部门还把自己定位 在公司策略的执

4、行者上，没有意识到 HR部门要向战略伙伴 转变的必要性。3 .沟通合作不足为了节约成本，公司简单地把生产员工分成40人一班进行管理，班组个人主义气氛浓厚。沟通上只重视自上而下的传达，不重视员工意见和员工 间的沟通，没有明确的员工意见反馈渠道。由现生产问题， 员工、班长只负责上报，由产品工程师解决。这样不仅使工 程师经常埋首于类似问题的解决，造成时间和人才的浪费， 还加重他们的工作量。另一方面，公司HR部门与生产部门间的沟通合作明显不足。生产员工提到，我们除了给HR 部门交表格，跟他们没有更多交流大班组的生产组织，缺 乏有效的沟通机制，以及HR部门与基层员工缺乏交流互动，使员工只能埋头独干，妨碍

5、了员工的沟通合作，挫伤了 员工的士气。4 .对一线管理者的授权不足生产班长直接管理生产员工，是公司的一线管理者。公 司对一线管理者在员工管理方面授权十分有限，尤其是在员 工发展和激励方面。有班长提到，有一名组员在工作方法改 进和管理协助方面都有突生表现，早就应该被提升到管理层 了。我多次向上级提由晋升意见，都被否决了，他们只是笼 统地说他还要培训。我提由希望公司提供相关培训时，却经 常得不到响应”。公司希望一线管理者能对基层员工进行有效 的管理，激励员工，却又没有对他们有足够的授权，不利于一线管理者用人留人综上，公司原有的人力资源实践存在诸多问题，具体分 析概括如图1。战略转变原有人力资源管理

6、实践制约了精益生产的推行，管理层 开始意识到人力资源管理实践要向战略方向转变，以适应生 产改革。针对现存的问题，公司做了相应的改变 ：1.更新管理思想，强调员工价值人力资源管理实践的成功开展，首先需要有与企业经营 生产方式相匹配的管理思想与员工观念。一方面，管理思想指导管理实践，正确的管理思想可带 动公司前进，减少发展过程中可能由现的干扰和阻碍，这对 于变革中的企业尤为重要；另一方面，管理思想影响员工观念，树立科学的员工观，有利于企业更好地管人用人留人， 实现人力资源管理的人才配置职能。为了配合精益生产的改革， A公司人力资源管理实践首 先转变的是管理思想。公司召开管理会议，重新明确了员工 对

7、于公司的价值，把员工提升到了资本的高度。员工不是一 种消耗成本，而是公司获取竞争优势的首要资源。在精益生 产中，员工是公司运作的基石，对于员工潜力的不断发掘可 以推动公司绩效的持续优化。在新的思想下，公司开始重视 员工能力的优化以及他们对生产过程的干预作用。现在，所有生产员工都会接受业务的交叉训练，以熟悉小组内所有的 操作任务，豉励员工达到专多能值得一提的是，刚开始转变时，生产大班组重组成小组形式，公司提由如果一个 生产小组在生产上遇到特别的难题，或发现了工作改进的机 会，允许他们停产数天，整个小组可联合生产工程师，就遇 到的问题通力合作，克服困难或实现改进。12下一页2.重新定位HR部门，调

8、整职能重心美国管理大师 Dave Ulrich的人力资源管理理论提由，可以用两个维度来探讨人力资源管理职能所扮演的角色，横 轴是职能维度，纵轴是目标维度。这两个维度构成一个平面 直角坐标系，引申由人力资源部门的四个角色（见图2）。其中第二象限代表战略性人力资源管理，它的主要任务是将 人力资源战略和企业的经营战略结合在一起，并确保企业所 制定的人力资源管理战略得以执行。当企业处于重大变革 时，人力资源部门必须配合企业的战略转变，主动成为企业 的战略伙伴，促使企业所需的人力资源管理实践发生相应的 改变。基于精益生产的战略转变背景， A公司HR部门这时 应该承担的是企业的战略人力资源管理（象限二）。

9、为了适应新角色，HR部门调整了主要职能。首先，工作职能重心改变。现在， HR部门的工作重心有二：一是人才配置，即把合适的人分配到合适的岗位上 二是能力的构建，包括公司本身对成员领导力的构建和普通员工专业能力的构建。 HR总监强调， 员工会质疑甚至抵触 改变，而我们的任务是构建一种文化，让员工能够接受公司 正在发生的改变。在这种文化影响下，员工能理解我们正在 做的事，以及我们为什么要这样做，他们在其中扮演着什么 角色，可以怎样去建立一个更强大更持久的公司。这种文化，就是公司对员工的领导力其次，具体人力资源实践职能转移。公司把大部分操作 性的、与基层员工直接相连的人力资源管理职能从HR部门转移到一

10、线管理者手上， 让他们成为公司决策的执行者。HR部门表示，一线管理者作为最接近基层员工的人，是具体人 力资源实践的最佳执行人。3 .完善沟通机制，促进互助协作精益生产思想重视沟通合作精神，认为员工是解决问题 的主体。精益生产下的人力资源管理实践要求战略思维，提倡协 助，尤其是涉及问题宽广时，支持跨部门合作，豉励员工主 动创造性地思考问题。员工间的沟通可促进生产，部门间的合作可加深双方理解。为了促进生产员工交流，公司对原来 40人一组的生产 大班组进行改组，形成 8人一组的生产小组，1组1个组 长；5个小组构成一个生产班， 1班1个班长。组长负责 促进小组成员交流，班长负责协调小组间、组长间和生

11、产班 组与产品工程师的沟通合作。部门内还设立了员工交流日、 互助反馈热线等。这样的好处显而易见，尤其对解决生产上遇到的问题帮 助很大。生产小组的改组促进了员工、组长与产品工程师的 直接交流，使他们之间由现了重要的知识交换，现在常见的 问题在上报工程师之前，多数都可以被组长和小组员工解决 了。为了强化部门合作，HR部门设立了 HR代表岗，分别 派到各生产业务部门，作为两个部门之间沟通的桥梁。 而且, 如果员工与一线管理者由现问题，HR代表会被认为是中立方，他们都愿意找 HR代表协助调解或仲裁。HR部门不仅 是 关于人方面问题的专家 工也成为部门管理摩擦的协调者。4 .充分授权，布局一线管理者的职

12、能权限生产班组改组后，一线管理者是各生产组长和班长，伴 随着人力资源实践职能转移，公司在信息、支持和资源三个 方面全方位强化了对他们的授权。信息方面：HR代表协助一线管理者解读公司相关政 策，在他们设立部门目标时提供建议，也会质询一线管理者 的决策，从而帮助他们理清决策背后的原理。支持方面：放手让一线管理者负责基层员工发展和晋升管理。为了确保获得提升或奖励的员工能有一致的工作表现，基层员工的晋升或奖励由一线管理者开会商议决定。在 班长会议上，各个生产班长会就员工的工作表现和能力进行 重点讨论，投票决定晋升名单或奖励程度，HR部门则负责审核决策是否符合公司要求。资源方面：全力支持一线管理者，在员工培训上尤为 明显。公司以各个生产班组的一线管理者为主体，组织培训 委员会，定期收集员工的培训需求。委员会对员工培训内容 有最终决定权，并可要求其他部门配合培训要求或安排。HR总监提及，为了支持一线管理者完成领导任务，公司考虑引入新的等级轮班督导，他的责任是指导各生产班长，以 便公司的生产和管理