2020年中层管理主管人员的配备

1、（中层管理）主管人员的配20XX年XX月军年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有主管人员的配备第壹节主管人员配备的原则和程序 组织设计仅仅为系统 的运行提供了可供依托的框架。要 充分发挥框架的作用，仍需在组织 结构和机构设计的基础上，为不同岗位选配合适的人员，我们这里主要研究主管人员的 配备。合理地配备主管人员是组织工作的重要内容，它 是指 对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中的各项职务，以保证活动的正常进行，进而实现组织的目标。所谓主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位

2、的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等 渠道，选拔、任命主管人员。 主管人员配备包含有大量的工 作，如职务分析，制定任职条件，对候选 人的测试、考核以 及选拔、审查、任命等多个工作环节。壹、人员配备的原则 主管人员配备要做到“人事相 宜”，力求达到人和事的优 化组合，为此，在工作中必须遵循壹定的原 则。1 .职务要求明确原则。在对主管人员进行配备时，对相应的职务及其相应人员要有明确的要求，这样主管人员的工作质量才有保证。首先，由于主管人员配备的目的是以恰当的人员去充实组织机构中所规定的各项职务， 若职务不明确， 人员配备就没有了依据，就不能以合适的人员充实这

3、些职务， 就不能做到因事设人。 从而就不能发挥各个主 管人员的专长， 也就不能人尽其才，才尽其用。其次，职务不明确，就无法了解主管人员在组织中的职务的相对重要性及其任务，也就 无法 考评他所取得的成果，也无法对主管人员进行有目的的培训。2 .德才兼备的原则。所谓德，主要是主管人员的思想品质、工作态度、生活作风等。所谓才，主要是指主管人员具备的知识、技术水平、工作能力以及智力等情况。德和才是完整的统壹体，不能割裂开来，不能只要德不要才，也不能 只要才不要德。品德虽佳，但缺少知识 和技能的人是不能胜 任工作的；同样，技能虽高，但品德不佳的人也壹 定干不好工作。这里需要指出的是，由于职位本身的性质、

4、种类、工 作难易程度、责任大小等的不同，对人员的德、才要求也应有所不同；不同的历史时期，对德、才的要求也会有不同的标准，不能壹概而论。3 .任人唯贤的原则。任人唯贤就是指在配备人员时要出以公心，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，使那些确有真才实学的人能够得到重视和使用。只有这样，才能聚集人才，调动主管人员的积极因素，把各项工 作搞得更好。4 .责、权、利壹致的原则。为了更好地进行指挥或完成任务，每个主管人员都必须拥有壹定的权利；同时，他必须 承担相 应的责任，这是他的义务；另外，主管人员必须也应当得到和其权、责相应的利益。只有做到责、权、利壹致，才能使主管人员竭尽全力地完成组织

5、赋予他的使命，更好的实现组织的目标。也只有如此，才能避免出现“有职无权，职责不明，责、权、利不适应，无人负责”的现象。5.公开竞争原则主管人员配备应坚持公开竞争的原则,只有坚持公开竞争，组织才有可能选择最合适的人选。公开 竞争 要求对组织内部或外部人员壹视同仁，机会均等。要进行公开竞争，前提是人才必须能够合理流动。在人才合理流 动的前提下， 鼓励组织内外各种人才进行公开竞争，从而确保组织能够选择到壹流的人才。6 .适才适所的原则。所谓适才适所就是指根据人的能力和特长，在尊重主管人员本人的爱好的基础上，将其安排到 适合其 工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。人和人之间不仅在知识、经历、体力上存

6、在着差异，而且在能力、经 验、精力、兴 趣、爱好上也存在着差异，这种差异往往对实际工作产生很大影响。因此，应当在尊重本人对工作的兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分调动每 个人的工作积极性，做到事得其 人，人尽其才。7 .注重培训的原则。为了使主管人员能够胜任其所从事的工作，必须不断地对主管人员进行培训，且教育主管人员加强自我培养。由于科学技术的不断进步，人类知识更新的周期越来越短，各门学科的分支层出不穷，边缘型、交叉性 学科不断发展，任何人的知识都会很快的老 化。因此，应特 别注意对主管人员的培训，不断地促进其知识的更新， 提

7、倡终身教育。二、人员配备的壹般程序主管人员配备是组织所面临的壹项长期工作，是壹个周而复始、循环往复的过程， 就具体的工作岗位的人员配备而言，壹般要遵循以下几个步骤：1 .人员供求分析。具体地说，就是要结合组织的发展状况以及 主管人员的流动情况，对各个岗位主管人员在未来的供求状况进行分析和预测，且随时随地地搜集组织内外部人力资源信息等等。这是组织的壹项长期工作，必须常抓不懈。2 .职务分析。在供求分析的基础上，对组织现有的或可 能的空缺职位进行分析，明确空缺职位的用人标准和条件，且做出岗位描述。3 .招聘和录用。 招聘和录用是整个主管人员配备工作的基础，对于新成立的组织来说，招聘和录用更是组织成

8、败的 关键。如果不能招 聘到合乎组织发展目标的主管人员，就会 给组织带来物质、资金、时间 上的损失，组织也就无法进入 运营。4 .主管人员培训。 培训是壹项经常性的工作， 无论是组 织新招 聘仍是原来的主管人员，都必须经常地接受培训，以 便更好地适应组织 的发展和技术的进步。第二节主管人员供求分析壹、主管人员需求预测和分析对于组织来说，最理想的状况是，组织内部的人力资源供给 能够随时满足组织发展对主管人员的需求，但实际上这是不可能的。壹般情况下，组织不是人员过多就是人员不足。主管人员过多就需要削减，不足就需要招聘。为了保持人员配备的有效性，组织要随时掌握组织内部的人员供求信息，且对主管人员的需

9、求进行预测主管人员的需求预测就是根据组织发展的要求，对将来某个时期内，组织所需主管人员的数量和质量进行预测，进而确定主管人员补充的计划方案，实施教育培训方案。所谓需求分析，就是在预测的基础上，将组织对主管人员的需求 转化为具体的数量和质量上的要求。主管人员需求预测的基本方法有以下几种：1 .经验估计法经验估计法就是由有关专家或专业人员利用现有的情报和资料，结合本组织的发展目标和特点，对组织的主管人员需求进行预测。2 .统计预测法 统计预测法是运用数理统计形式，根据组织目前和 预测期的经济指标且结合各种相关因素，做出数学计算，得出预 测期 的主管人员需求量。统计预测法的预测技术有比例趋势预测、回

10、归分析预测以及经济计量模型预测等，但使用最普遍的是比例趋势预测。3 .工作研究预测。即通过工作研究，来计算完成某项工作工时 定额，且考虑到预测期内的变动因素，确定组织的主管人员需求。无论采取何种方法进行预测， 都需要对预测的结果进行分析。在 实践中，过去的趋势、比例或者关系，很少有壹成不 变地继续到未来的 可能。因此，必须依靠人的经验对未来可 能发生的变化进行分析， 且 对可能发生变化的因素进行修正。二、主管人员供给预测和分析组织主管人员的供给预 测是为了满足组织对主管人员的 需求，对在将来某个时期内，组织从其 内部和外部可能得到 的主管人员的数量和质量进行预测。组织在进行外部人才市场条件预测

11、时，除了能够据某些社会资料进行分析外，仍必须根据本组织的特点进行预测，以防止组织在需要补充主管人员时陷于被动。例如，在预测时既要考虑本组织对未来主管人员的实际需求，仍要考虑组织所处领域在未来的主管人员供给，以及未来组织之间的竞争程度，以决定组织未来的招聘方式和人才培养办法。组织内部人员供给的预测要靠管理人员和技术人员的合作进行。主要包括以下内容：确定预测范围；确定每壹关键职位的接替人选，同时评价接替人选目前的工作情况及其能力是否达到该职位的要求；确定专业发展需要，且将员工个 人的目标和组织目标相结合，主动挖掘员工 的潜力。主管人员供给分析的主要内容如下：1 .组织目前的员工状况，如组织员工的部

12、门分布、技术知识水平、专业、年龄构成等，了解组织员工的现状。2 .分析目前组织员工的流动情况及其原因，预测将来员 工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。3 .掌握组织员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性。4 .分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。5 .掌握组织员工的内外部来源和渠道，且对其可能出现的变动加以分析。6 .分析在所有的空缺职位中，有多少能够通过从组织内 部招聘或者提升来加以补充。三、员工流动分析员工的流动是市场经济的特征之壹。任何组织都会因诸如人事变化、环境变化以及组织的盛衰变化等原因而出现退休、离职、辞退、下岗以及伤老病死等员工流

13、动情况。同时组织也会随时招聘新员工，以补充和满足组织对人员的需求。因此，组织人员的流动是经常性的。从这壹点来见，对员工的流动性进行长期分析具有重要的现实意义，有必要在这里 单独加以讨论。组织员工的流动和周转是组织在进行人员配备时所必须考虑的因素。不同的组织，或同壹组织在不同的形势下和自身发展的不同阶段，会有各不相同的人员流动率。人员流动率指的是壹定时期内某种岗位的员工变动（离职或新进）占 员工总数的比率。人员流动率是考察组织和 员工队伍是否稳 定的重要指标。对组织来说，保持适度的人员流动率是 必要的，这是组织新陈代谢、保持活力的保证。由于人员流动率受到多种因素的影响，因此计算方法很多，这里只介

14、绍几种比较常用的比率。1 .人员离职率。是指某壹单位时间（如以月为单位）的离职人数，占工资册的月平均人数的百分比。公式表示如下：离职率=离职人数/工资册月平均人数 X 100%离职人数包括辞职、免职、解职人数。离职率可用来测量人员的稳定程度。其计算通常以月为单位，如果以年度为单位，需要考虑季节和周 期变动等因素，故较少采用。2 .人员新进率。人员新进率是指新进人员数占工资册平均人数的百分比。公式表示如下：新进率=新进人数/工资册月平均人数 X 100%3 .净人员流动率。 净人员流动率是指补充人数占工资册 月平均 人数的百分比。所谓补充人数是指为补充离职人员所 雇用的人数。用公 式表示如下：净

15、流动率=补充人数/工资册月平均人数 X 100%在分析净人员流动率时，可和离职率和新进率相比较。对于壹个正在成长和发展的组织，净人员流动率壹般等于离职率；对于壹个处于衰退中的组织，净人员流动率壹般等于新进率；而处于常态下的组织，其净人员流动率、离职率、新进率壹般相等。人员流动率作为测量组织内部稳定程度的尺度，其大小和组织的用人政策和劳资关系有着较密切的关系。若流动率过大，则表明组织的劳资关系可能不稳定，或者组织处于起伏波动的状态。流动率过大不仅会增加管理的难度，而且会 导致组织生产（运营）效率降低，以及增加 组织人员配备的 成本等；流动率过小，又不利于组织人员在观念和技术 方面的吐故纳新，很难

16、通过竞争机制使组织保持活力。因此，保 持壹 个适度的人员流动率是必要的。这里所说的适度要视具体组织的具体情况而定。壹般来讲，蓝领工人的流动率能够大壹些，而白领员工的流动率要尽可能的小壹些，以保证组 织高层的稳定。西方国家的有关专家通 常认为：如果年轻的 专业技术人员能在壹个组织维持较长的稳定性，则 足以说明 该组织的管理具有过人之处，组织具有较强的吸引力。第三节职务分析壹、职务分析的定义所谓职务分析就是指对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，且制定出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。职务分析

17、又称为职位说明。职务分析是分析组织中的职务的责任是什么以及什么样特点的人才能够胜任这个职务。职务分析的成果包括职务描述和职位说明书俩个部分。职务描述是对每壹职务的性质、任务、责任、工作内容、处理方法以及工作人员的资格条件等所作的书面纪录。它解决的是职务操作者做什么、怎么做和为什么做的问题。其基本要素包括：工作名称、工作活动和程序、工作条件和物理 环境、社会环境、聘用条件等。职位说明书则是根据职务描述所提供的资料，拟定工作资格，列举且说明适合从事该职务的主管人员所必须具备的个人特质条件和所受的训练，以供招聘（或职业训练）使用。职位说明书的主要内容包括：有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立思考

18、和判断能力、记忆力、注意力、知觉能 力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调）、 工作态度 和各种特殊能力要求。另外，职位说明书仍包括文化程度、 工作经验、生活经验、生活经历和健康状况等的要求。二、职务分析的目的 职务分析的目的主要有以下几个方面：1.确定工作岗位的名称和含义以及在整个组织中的地位同时，明确每个岗位职务的实际权利和责任水平。2 .确定主管人员录用或上岗的最低条件。录用主管人员的任何方法都必须依据对工作表现的预测。这种预测的基础就在于服从业已规定 的岗位权、责要求。3 .确定工作岗位之间的相互关系，建立沟通的程序和方式，以利于合理的晋升、调动和指派。4 .获得有关工作环境的事实和

19、来自各方面的状态信息，以利于发现导致主管人员不满，包括“力不从心”或“大材 小用”等配置方面的 问题，以及其他导致工作效率下降的原 因及环境因素，同时，为工作评 价和改进工作方法积累必要的数据。5 .确定工作要求，以建立适当的指导和培训内容。对任 何 单位来讲，培训员工的费用都是相当高的，因此，培训所 设计的 工作内容和责任应准确的反映实际的工作要求，使员 工在培训中 学到的知识技能和未来的工作实际应用壹致。6 .找出影响岗位职能有效发挥的主要因素，以利于及时 采 取措施在动态过程中解决问题、消除隐患，确保员工良好 的工作 条件和氛围。7 .在组织需要时，提供有关工作绩效和工作之间的实施资料，

20、以利于明确各层次的责任，减少重复以提高效率。8 .揭示员工工作的各个侧面，反映工作绩效的个别差异，以利于制订考核程序。三、职务分析的程序在进行正式的职务分析之前，壹般要先明确俩个问题，是职务分析的目的，二是由什么人来负责或参加职务分析工作。确定了职务分析的目的，也就在壹定程度上决定了将使用何种方法来收集资料职务分析的负责人通常是人事主管，但有时需要借助外界的专业人士来主持或协助某些特殊方法 的工作。参和职务分析的人员，应具有壹定的知识 和实践经 验，且最好修过心理学，有良好的记忆力，且能获得员工的 信任和合作。壹般来说，职务分析的基本程序包括六个步骤。 可是由于 职位本 身的复杂性，不可能存在

21、壹个适用于壹切职位的职务 分析步骤，下面所 列的也只是壹个大致的程序。1 .确定将要收集的信息的用处，以正确地选择需要收集 什么样的 资料以及如何去收集这些资料。在职务分析中有许 多资料收集方法和收 集技术，每壹种方法和技术能够达到的 目标是不同的， 因此，要注意 各种方法和技术的比较和选择。2 .收集、积累相关的资料且加以分析。这些资料壹般包括组织结构图、操作流程图、过去或者其他组织相关职位的描述等。组织结构图能够显示特定的职位和其他职位的关系以及它在整个组织中所处的位置和地位。组织结构图应能说 明每壹职位的名称，画出其关系路线。操作 流程图能够提供 比组织结构图更加详细的信息。3 .选择分

22、析样本。即选择有代表性的职位加以分析，以 节省时间 和经费。当存在许多相似的职位需要分析时，对其 中有代表性的职位进 行分析就能够了。4 .进行实际分析。分析工作包括收集该职位应该进行的活动的资料，完成该职位工作对员工行为的要求，该职位的工作条件，对员工能力和人文特征的要求等等。5 .对相关人员（如以前的任职者及其直接管理上司等）进行访问。根据对任职者和其上级的访问调查的结果，对已经做出的职务分析进行修正， 以保证信息的完整性和正确性。6 .制定职位描述和职位说明书。四、职务分析的方法职务分析的方法能够分为俩大 类，壹类是传统的职务分 析方法，壹类是结构化的职务分析方法。（壹）传统的职务分析方

23、法 传统的职务分析方法的基本特点是由 职务分析专家依靠 问卷，对任职者和其主管进行调查，且对和职务有关 的信息做出书面的纪实性描述，其收集的信息以非计量的、叙述性 的 居多，因而难免带有主观判断的色彩。传统的职务分析方法主要有以下几类：1 .工作日记法此法主要是由从事某壹职务的员工按时间顺序详细记下在壹定期间内所从事的各项工作活动或任务，以及所耗费的时间，定期汇总，然后加以分析。日记的形式大多且非确定，而是由工作人员自己填写，但有时采用固定格式，以节省填 写者的时间。如航海日记、维修记录、特 殊活动的记录等， 往往能够归于此类。工作日记法的优点是逐日或在任务后即时记录，能够避免遗漏，其详细度往

24、往为它法所不及。缺点则为自行记录，无法保证某些工作活动不被过分强调或有意轻描淡写，从而影响以后职务分析的准确性。同 时记录者的文字水平和表达能力也影响了日记法的应用。所以日记法多 应用在工作内容较多样化或工作时空较多变化的工作上，且且在职务分 析时常辅以它法，较少作为唯壹主要的信息搜集技术。2 .观察法观察法就是直接观察工作人员的活动且且记 录有关项目、时间、表现等资料的方法。观察法在动作分析中应用最 广，在职务分析中常用在工作内容包括了许多能够具体观察的实际场合。如果非实际活动太多（例如设计师、律师、决 策者等）则且不适 用。同样地，如果重要的工作活动或任务的执行在时空上且无规律，则因观察的

25、困难， 此法亦不适合 观察法通常和面谈法配合使用，即在 观察全部过程后， 再和工作人员面谈，以澄清疑点或补遗。因为工作活 动中往往有许多细节且非由表面观察就能尽知的，也有许多是观察人员容易忽略的，但在应用观察法进行观察时，最需注意的是不干扰工作者的活动，以免影响工作的进行和产生有意或无意的偏差，从而观察结果的准确性。3 .面谈法面谈法即询问操作者、管理者、专家等人对 工作的意见，是壹种面对面的交谈。面谈法是壹种应用最为广泛的职务 分析方法。面谈程序能够标准化，亦能够非标准化。在面谈中员工就是自己工作的观察者，因此，他们能够报告许多不能经常观察到的以及周期长的工作活动和工作行为。另外，由于员工对

26、自己的工作有最深入的了解，所以仍可能报告职务分析专家无论从哪个方面也不可能得到的 彳百息O在采用面谈法时， 有些人可能会有意无意地夸大工作的重要性，有时回答者的自身资料来源且不十分可靠。因此，面谈法要和观察法结 合使用，且要参考其他相关人员的意见。4 .问卷法问卷法是借助于壹种结构固定的问卷表的形式对组织中的各种职务进行分析的方法。其基本过程是首先设计问卷，然后分发给调查对象，要求在壹定的时间内填写，以获取有关的信息。问卷法是壹种应用十分普遍的职务分析方法。问卷所涉及的内容很多，且根据分析对象的不同而有所不同。以对企业经理的职务分析为例，其内容接近200个项目。包括对经理 人员所担任的各项管理

27、职务 的工作内容、工作职责、工作要 求、所受限制以及其他壹系列特点等进 行分析。应当注意的 是，问卷的设计有壹定的技巧，且且在实践中要考 虑回收率问题。（二）结构化的职务分析方法结构化的职务分析方法比较注重于定量研究，其最大特点 是能够利用计算机对职务信息进行定量分析。结构化的职务分析方法壹般也采用问卷形式，通过对某种职务特征的单元或项目的描述来进行分析，或者说是用等级评定量表来分析 项目和职务之间的关系。可是由于许多项 目且不能计量化， 更难以找到壹个绝对客观的标准，因此，结构化的职 务分析方法的应用也具有壹定的局限性。结构化的职务分析方法主要包括以下几类：1 .任务调查表任务调查表是用来收

28、集工作信息或职业信息的调查表。分析人员依据每壹调查项目或评定项目，列出任务或工作活动调查表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间以及和整体绩效的关系等。2 .职位分析问卷任务调查表主要运用于对职务本身的统计分析，很难确定 行为方面的影响，基本上是壹种职务定向的信息。而职位分析问卷则注重于描述如何完成某项工作的人员定向信息的内容，更注意对工作人员的行为做出壹般的概括。比较典型的 是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的职 业分析问卷，共由194个项目或职务要素构成，由于该表比较复杂，这 里不作详细介绍。职位分析问卷的不足之处在于其可读性比较差，只有具备 相当阅读水平的人才能够理解其各个项

29、目，因而对分析者和阅读者的要求很rWj °3 .关键事件和扩展关键事件法。关键事件法就是由调查人员对某职位的任职人员或了解该职位的人员进行调查，要求他们描述该职务在壹定时期内能够观察到的，且能够反映其绩效好坏的“关键事件”，即对该职务造成显著影响的事 件。关键事件的描述壹般包括：导致该事件 发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果以及员 工控制上述后果的能力等。扩展关键事件法是对具体岗位（通常是比较重要的关键的或典型的岗位）的任职者的职务所包含的各项任务、职责进行描述。根据任职者所提供的信息，写出职务内容和要求，然后再找另外的相关人员，调查他们实际上能否完成这些任 务

30、，完成的难度、概率、重要性如何等，最后形成岗位职务 规范。传统的职务分析方法和结构化的职务分析方法各有其优缺点，因此，在实际应用中壹般要将二者结合起来使用。第四节招聘和录用壹、招聘和录用的涵义招聘和录用是主管人员配备工作当中最基础的工作，也是出现最早的工作。在人类出现雇用关系的同时，招聘活动就已经出现了，从这个意义上讲，招聘工作比人事管理出现的仍要早，在泰勒的科学管理时代，招聘就已经成为整个人力资源管理工作的基础。在完成了对组织员工的需求预测和供给预测，且在总量上和结构上加以平衡，编制出组织人力资源规划之后，对组织人员的需求和来源就有了壹个大致的轮廓。在此基础上，就能够结合职务分析进行组织主管

31、人员的招聘和录用工作了。招聘和录用就是从组织人员需求的实际情况出发，结合职 务分析所做出的职务描述和职位说明书的要求，采用各种方式，从组织内外部择优调入或聘用急需的运营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动。对新成立的组织来说，人员的招聘和录用无疑将影响组织 的成 败，如果不能招聘到合乎组织发展目标的人员，组织在时间和资金等方面的投入都会成为浪费，完不成组织最初的人员配备，组织也就无法进入运营。对已经投入运作的组织 而言，人员的配备也会由于各种原因而 出现变动，因此，只 有搞好人员的招聘和录用，才能保证组织的人员素质，提高人员的使用效率，同时为增加组织员工的满意度和凝聚力创造条件。壹、招聘和录

32、用的原则 1.公开招聘的原则。即将招聘单位的名称、招聘种类和 数量、条件、方法、时间、地点等信息通过登报或其他公开 的方式在招聘简章上加以公布，以形成竞争， 避免不正之风， 达到广招人才的目的。2 .公平竞争的原则。即对所有的应聘者都壹视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制，使应聘者凭借自身的真才实学进行竞争，杜绝诸如“拉关系”、“走后门”和贪污受贿等腐败现象的发生。3 .全面考核的原则。就是对应聘者的德、智、体等各个方面进行综合考察和测试，以确保招聘到合格的人才。在注 重德才兼备的同时， 也要考虑应聘者的身体素质，因为“身 体是革命的本钱”，体质是智力 得以发挥的生理基础。4 .择优录取的原

33、则。所谓择优录取就是根据应聘者的考核成绩，从中选择优秀者录用。录取必须依据应聘者的全面考核为标准，要有严格的纪律，且且任何人都必须遵守录取的纪律，领导者也不能例外。二、招聘和录用的程序招聘和录用活动且没有壹个固定的程序，壹般要根据具体情况而定，但招聘活动也具有其本身的规律性，我们能够把招聘活动大致划分为几个相互独立和相互联系的阶段，招聘程序就是按照这些阶段进行招聘的计划安排。壹般来讲，招 聘和录用活动包括以下几个步骤：1 .编制招聘计划招聘计划要以组织的实际情况和人员增补计划为依据。 其内容主要包括：招聘人数、范围和招聘的职位；应聘者的条 件；招聘小组人员 及其负责人；考核方案；经费预算和资金

34、 来源；招聘的时间地点和进度 安排以及招聘的方式等。2 .拟定招聘简章 招聘简章的主要内容包括：组织情况简介；招聘职位、人数和应征者的条件；招聘的时间、地点、联系方式以及落款等。招聘简章要求语言简练清晰，要实事求是，让应聘者壹目了然。3 .发布招聘信息招聘信息要向社会公开发布。发布的渠道主要有以下几种：张贴招聘简章。招聘简章要张贴在客流量较大的商业和文化中心地带，以便让更多的人得到招聘信息。利用报纸和杂志刊登招聘信息。 在电视和广播上发布招聘信息。电视和广播已经普及，信息覆盖面也比较广。 举行新闻发布会。 这种方法主要是用于较高级人才的招 聘。 通过人才市场发布招聘信息。即利用中介组织转播招聘

35、 信息，如职业介绍所、就业辅导中心和定期举行的人才招聘会等。4 .报名登记和初次面谈在这个阶段，由于组织招聘方式不同，具体做法也有所差异。但 应该注意的是， 对应聘者的有关文件壹定要仔细审查，剔除不具备资格的人员，以减少招聘后期的工作量。初次面谈的时间不宜过长，但要注意不要漏掉壹些潜在的合格人员。对于重要职位的招聘， 有时需要对初步合格者进行再次面谈，以掌握更完备的信息。5 .综合测试综合测试是运用各种方法和技术对应聘者的能力、性 格、特长等各方面进行全面考核，力求对应聘者的条件做出全面的评价。招聘能够选用的技术很多，这里主要介绍俩种，即面试和笔试。(1)面试面试是招聘过程中所使用的基本技术之

36、壹， 绝大多数的招聘都要 采用。面试能够给组织和应聘者提供进行双向交流的 机会，能促进组织 和应聘者之间的相互了解，从而使双方都 能更准确的做出聘用和否、受 聘和否的决定。面试的场面很灵活，不容易按固定的或类型化的方法加以控制。但有许多在学历考试和适应性检查中难以测定的项目，往往能够在面试中加以解决。面试人有机会在会见中对应聘者的语言表达能力、相貌、工作兴趣、工作态度等做出判断。面试的缺点在于会带上个人主观主义色彩，容易“先入为主”面试的具体形式有以下几种：个别面试。在这种形势下， 壹个应聘者和壹个招聘者进 行交 谈，有利于双方建立比较密切的关系，加深相互了解。相反由于只有壹个面试人员，所以决

37、策难免有偏颇。小组面试。即由俩个之上人员组成的面试小组对各个应聘者分别进行面试。面试小组能够从多个角度对应聘者进行考察，有利于提高 判断的准确性，克服个人偏见。成组面试。即由俩个之上人员组成面试小组同时对几个 应聘者 进行面试。有利于对应聘者的逻辑思维能力、解决实 际问题的能力、人 际交往能力、领导能力等进行测试，以便 于做出用人决策。(2)笔试且非所有的招聘和录用活动都需要笔试。由于有许多项目是无法通过笔试来加以考核的，因此笔试的方法有壹定的局限性，主要是考核应聘者的专业知识水平和技能水平，而且其时间和资金投入壹般较高，故只适用于经过几轮淘汰后的 小范围应聘者之间，而且只有在对比较重 要的或

38、技术性职位进行招聘时才会使用。(3)实践测试通过让应聘者进行实际操作来对其技能、特长等进行测试，如对应聘者进行技能测试、职业兴趣调查等。6 .人员甄选人员甄选是整个招聘工作的关键性壹步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第壹要素，既要考虑政 治素质又要考虑道德素质。“智”是指壹个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。7 .确定录用名单对于应征者要把多种考核和测验结果组合起来，进行综合 评价，从中择优录取

39、。从组合方法的选择来见，以采用多重淘汰法的为多。多重淘汰法是将多种考核和测验项目依次实施，每次淘汰若干不合格者， 最后在通过规定的全部考核和 测验的应征者当中，根据招聘计划中规定 的录取人数，按最 后壹次考核或测验的总分数，排出名次，从高分到低分壹次录取。录用工作必须坚持原则，必须要有严格的纪律,要防止主管武断，要坚持民主集中制，由招聘小组集体讨论决定，以保证整个招聘过程的客观性和科学性。8 .发布录用信息在确定了录用名单以后，就要及时通知应聘者。通知的方式要根据招聘简章的规定执行，或在指定的时间、指定的地点张榜公布，或者用电话通知，或者寄发录用通知书，以使应征者及时得到相关信息。对 于未被录

40、用的应征者，应表示 感谢，且建立相关的人才库，以备组织以后急需相关人员时 直接和他们联系，减少招聘费用和时间。这样做既有利于维 护组织的良好形象和声誉，又体现了对应征者人格的尊重。三、招聘的来源和渠道招聘的来源能够划分为俩类，壹类是组织内部来源， 壹类 是组织外部来源。具体选择那种来源要考虑各种因素的影响，如组织所在的劳动力市场、拟招聘职位的性质、层次、类型以及组织的规模等等。同时，在同壹种招聘来源当中又有许 多不同的招聘渠道。（壹）内部来源和渠道组织的现有员工是壹个很大的、很重要的招聘来源组织的内部员工能够通过俩个渠道成为组织的招聘来源，。壹方面，现有雇员本身就是壹个重要的招聘来源，他们能够

41、通过组织内部的晋升、转岗换位等走向新的工作岗位；另壹方面，组织能够通过员工的广泛社会关系和家庭关系发展潜在的招 聘来源。内部招聘对现有的员工来说是壹种重要的晋升渠道，是给予内部员工的壹种资格、壹种承认，对员工来讲是壹种很有效的激励，有利于提高员工的绩效和士气。从某种程度上讲，从内部招聘也比较安全，因为组织对员工的技能、才能等各方面的情况都比较了解。同时，内部招聘对组织来说，不仅 能够节约大量的广告费用、考核录取费用等，仍能够节约大 量的培训费用。内部招聘也有不足之处。如没有得到晋升的员工可能会很 失望，从而影响其积极性。仍有壹个问题是，对于特定的空缺职位，组织和部门主管经理常常已经有了 “意中

42、人”，可是却要逐个对所有的申请者进行面谈，这实际上是壹种时间的浪费。在内部招聘时，也常常会在员工群体中引起嫉妒、攀比等等心理问题，弄不好，又会引发拉帮结派等等派生问 题。内部招聘的最大问题是近亲繁殖。如果 组织的整个管理队伍都是迈着同样的阶梯升上来的，在管理决策上就会 缺乏差异，整个管理阶层就会缺乏创新意识。（二）外部来源和渠道外部来源对于组织来说也是很重要的。从外部进行招聘和录用有几个好处。它使组织能有机会利用外部候选人的技能为组织运作增添新的思想。外部招聘也是壹种交流形式，借此组织能够在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部来源的渠道也有很多，要根据组织的具体情况作灵活的 选择。重

43、要的渠道有：广告招聘、通过中介机构招聘和校园 招聘等。（三）来源和渠道的选择壹般来说，在大的人才市场上进行招聘活动，比在小的人才市场上招聘更容易达到目的。大的人才市场壹般都有比较充足的各式各样的人才供应。可是，如果考虑职位的类型或吸引力、人才市场等因素，情况更复杂壹些。职位的类型和级别也会对招聘方式产生影响。招聘时，技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的壹些研究表明，职位的类型是决定使用哪壹种招聘来 源的重要因素。例如，壹项调查显示，对 管理职位来说，使 用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专 业和技 术职位的招

44、聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招 聘，组织使用 最多的是报纸广告。招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。壹般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这 是因为，组织越大，其 在市场上的声誉就越大，应聘者就越 有可能注意到它；同时，组织越 大，在其组织内部进行内部 招聘的可能性也就越大，能够从中挑选合适 的人员来填补空 缺的职位；止匕外，许多应聘者都认为，在大的组织中， 有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有 的权 力也会更大招聘过程中应聘者的主要来来源优点缺点内部招聘成本低；有利于提高士气；对应聘者的情况比较了解供给不足；容易出现副作用广告招聘覆盖面广；能够有目标的针 对某壹特殊群体会吸引许多不合格的应聘者，工作量大员工推荐通过现有员工提供年息，招 聘双方彼此会后壹定的了解不利于增加员工的种类和改变员工结构公共就业机构成本低；有时仍能免费私人就业机构有利于获得高级人才和临时人才有可能上当受骗校园招聘针对性强；选择面宽应聘者缺乏实际工作经验；流失率比较图临时招聘能够