从技术岗位到管理岗位的修炼.doc

1、谢谢你的欣赏从技术岗位到管理岗位的修炼 1从技术岗位走向管理岗位摘要：笔者搜集汇总了一些关于从技术岗位新进入管理岗位可能遇到的一些问题，一为自修自勉，二来希望能为从专业技术岗位走向管理岗位者提供一些参考。关键词：技术岗位；管理岗位；自修自勉；参考引言：实际工作中，一般不直接招聘没有从业经历的人员直接进入单位的管理岗位，通常是根据单位的实际需求，从单位的优秀技术人员中选拔晋升到管理岗位。然而，新走向管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，不是很清楚做管理和搞技术有何区别，没有建立起来清晰的管理意识，没有很好的团队协调能力，不能进行有效的管理。笔者通过学习、查找、思考，编辑汇总了一些有关资料，一为

2、自修自勉，二来希望能为从技术走向管理岗位的新管理者提供一些帮助。一、新走向管理岗位者遇到的问题（一）、由于科技人员以往的从业经验导致的问题1 、科技人员大多形成了过于关注细节的习惯。2、科技人员喜欢单打独斗。3、习惯听从安排，而非站在部门或单位整体进行规划。4、协调沟通能力需要提高。5、不能充分认识到发挥团队的作用。6、不能充分认识到团队的利益。（二）、由于单位的制度（如：考核或者管理）导致的问题1 、重视科研技术能力而不太重视管理协调能力。2、职称、职务晋升考核，主要考核专业技术能力和技术业绩。而管理协调 能力却难以简单的依靠通过考核来实现提高。3、科研技术类人才和管理协调类人才的培养目的、

3、培养方法、培养周期有 一定的差异。4、单纯重视专业技术考核的制度，是单位多数员工重专业技术、轻管理的 诱因，这直接导致了单位呈现科研技术能力强、管理协调能力弱的现象，最终可能导致单位管理出现问题。（三）、单位存在管理问题的几种表现1 、管理人员忙，员工闲，部门效率低。2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨。3、员工间看重无原则的哥们义气，执行力差。4、员工视角和单位视角经常发生观念和利益冲突。5、管理人员身心疲惫，压力得不到释放，效率低下，恶性循环。二、管理者角色的认知（一）、管理人员是工作任务的直接执行者1 、单位的一切活动都是由中层管理人员带领员工进行。2、单位的重要决策需要中层管理

4、人员的有效执行。3、单位的重要决策需要高层管理人员和单位领导指导协助完成。4、单位具体问题的解决需要中层管理人员“搞定”。（二）、管理人员是单位事业发展的“顶梁柱”1 、单位的中层管理人员就是单位事业发展的柱子。2、单位每个部门的主管承担者各自应该承担的责任。3、部门间的合作，要靠中层管理人员的积极配合。4、问题解决的终结者。（三）、管理人员是单位决策实施方案的制定者1 、单位的重要决策都需要中层管理人员的理解和认同。2 、单位重要决策的具体的实施方案需要中层管理人员制定并实施。（四）、管理人员要进行技术指导和人员管理双重工作1 、单位管理人员大多是优秀的技术人员，也是单位的技术管理者和实践乳

5、2、进行单位部门内部的管理。协调单位各部门间的工作。3、协调单位上下级部门间的工作。4、参与协调单位部门和其它单位部门间的工作。（五）、基层和高层沟通的桥梁1 、上传下达。2、某职能部门的领导者，单位决策的执行者。3、执行单位决策，处理紧急事务。4、既要为单位发展解忧献策，又要为员工说话、解惑释疑。三、管理者应该学习培养的几种习惯（一）、学习培养自我良好的管理行为习惯1 、学习认识规避时间黑洞，学会寻找高效时间段，学会识别工作轻重缓 急。2、培养撰写工作日志的习惯。3、学习应对突发事件的时间配置管理。4 、办公室的5S 管理。5S 示意图（二）、学习培养结果导向型思维习惯1 、结果导向型思维是

6、一种思维方式，善于发现和分析问题 , 有很强的质量 控制意识、强烈的责任心和敬业精神，能严格地遵照流程规范定位。2、衡量结果的三大标准：可以衡量评估、有价值有意义、可交换。3、结果和辛苦努力程度无关。结果和职责规定无关。结果和任务多少无谢谢你的欣赏（三）、建立结果导向意识1 、认识结果、衡量结果。2、用外包思维来做结果。3、授渔而不授鱼。（四）、压力调解能力1 、认识明晰从技术岗位到管理岗位的压力来源。2、学会自我压力释放调节。（五）、建立 100% 责任意识2 、有责任意识才有执行力。有了勇于承担责任的意识，才能有为达到目的行动。2、绝对不用别人的错，证明自己的对！绝对百分之百承担自己的结果

7、！3、培养 100%责任意识成为一种行为习惯。（六）、建立团队意识1 、建立共同的工作愿景！小成功靠个人，大成功靠团队。2、卓越团队良好沟通的五特点：诚信沟通、有效沟通、情感沟通、双赢沟通、平等沟通。3、卓越团队决策实施的五阶段：信息收集、归纳设计、选择决策、动员组织、实施落实。4、卓越团队高效执行力的“五行”：流程“水”，制度“土”，态度“火”，时间“金”，坚持“木”。 第 1 个 S ： Seiri 整理 将有用的东西固定位置放置第 5 个 S ： Shitsuke 素养 第 4 个 S ： Seiketsu 清洁 第3 个 S ： Seiso 清扫 第 2 个 S ： Seiton 整顿

8、 区分“有用”与“不用”的东西将不需要的东西彻底清扫干净保持美观整洁培养员工良好习惯遵守各项规章制度四、管理者的类型和沟通技能（一）、管理者的类型1 、生产技术性；2、盲目执行性；3、大撒把型；4、劳动模范型；5、哥们义气性。（二）、新晋升管理者常见的沟通误区1 、自我加压，沟通不顺畅，不能很好的表达自己的意思。2、不善于归纳总结问题，发现问题，报告撰写能力较差。3、不能自律，不善于控制情绪，没有掌握好搞好人际关系的技巧。（三）、和上级沟通要学会多进行书面沟通。要多准备几个备选方案作参考。要多进行换位思考。（四）、和平级沟通依据岗位职责和平共处，平等对话。（五）、和下属沟通言必行，行必果。公平

9、，公正。五、管理者的核心技能管理（一）、工作计划目标的分解和计划的制定1 、制定单位发展战略。2、基于发展战略分解各部门工作目标。3、各部门工作目标的确认。4 、应用 SMART 原则制定各部门工作计划。（SMART 指工作指标的五个特征： Specific ，具体的； Measurable ，可度量的； Attainable ，可实现的； Relevant ，和总工作目标有相关性； Time based ，在一定时间期限内。）5 、应用WBS 工具对具体工作目标分解、排序，制定工作计划进度表。WBS （Work Breakdown Structure ）是把工作分解成较小的，更易于管理 的组

10、成部分的过程。（二）、工作组织任务分配组织1 、基于技术和管理要求设计工作流程。2、基于工作关键控制点（CCP: Critical Control Point）需要设置工作岗 位。3、基于员工能力（技术、管理、协调）的分析认知匹配岗位任务。4、基于工作任务特征性质灵活采用管控组织方式：量化管理、结果控制管理、过程控制管理。（三）、执行控制管理掌控能力1 、管理者合理应用较多咨询和支配权，建立全局意识，合理掌控分配组合 单位资源。2、过程控制管理的方法与工具（三要素法、稽核控制法、分段控制法）。3 、结果控制管理的方法与工具（绩效KPI 管理：绩效计划、绩效跟踪反馈与辅导、绩效评价与面谈、绩效奖

11、惩与结果应用）。KPI 关键绩效指标法 （Key Performance Indicator） ，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，是目标管理法与帕累托定律的有效结合。（四）、员工的管理和激励1 、沟通协调：目的、态度、心态2、识人：识别个性、考察本性、识别能力、识别才干、评价人品3. 用人：团队组合原则、人岗匹配原则、用人之长原则、授权4、管人：以身作则、制度、公平、诚信5、育人：考核结果与培训机制结合原则、能力与单位长远发展需要结合原 则、岗位配置与人才梯度配置结合原则、能力培训和心态培育结合原则6、激励人：马斯洛需求层次理论、双因素理论、期望值理论、强化理论（五）、做好自我管理成长规划1 、调整心态，接受挑战：既要发挥技术背景优势，不断学习掌握新技术； 又要牢记身居管理岗位的职责，学会站在管理角度上安排工作。2、学习提高成长转型：从业务型（或技术型）到管理型；从管理型到领导 型。3、身先足以率人、律已足以服人、量宽足以得人。4、控制工作休息生活节奏，牢记身体是工作的