流程再造汇总

1、业务流程重组案例解读和君创业管理咨询有限公司HtJ VAMUAltD RESEAXO1 AND CONSULTING CO . LTD目录2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&J VAIWUAKUANU UURM.riNU CO. . LTb机密副总经理资深咨询师周彦平机密和君创业业务流程重组是3C环境下的重要管理思想业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一7 业务流程重组(Business Process Reengineering简称BRP)源于MIT的一项研究-20世纪90年代的管理( (19841989年) /基于以“3C”(顾客、

2、竞争和变化)为特征的三股力量对企 / “科层制管理” 不再适应企业的发展。“借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指 明方向。机密业务流程重组的代表人物6迈克尔哈默( (Michael Hammer , 1948-) )/美国麻省理工学院计算机学教授/企业重组理论和过程中心论的创始者。詹姆斯钱皮(James Champy,1948) )美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长o企业再造思想的主要权威人士。1996年被时代杂志评为美最具影响力的25人之一o业务流程重组的代表著作7再造工作：不是自动化改造而是推倒重来 企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册，1995年出

3、版机密1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司HtJ VANGUAXD RESEAK6 AND CONSULTING CO . LTD名家对流程的定义丿M.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。丿T.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场 或特定的顾客产生特定的输岀。丿A.L.斯切尔：在特定时间产生特定输岀的一系列客户、供应商关系。超越企业再造:1995年过程中心组织对工作和生活的改变什么是流程9机密和倉0业丿H.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输 入的价值并创造出对接受

4、者更为有效的输出。流程丁流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特 定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从 而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了 什么信息给谁。机密和流程与IS09000关系w IS09000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建 立和优化。/ IS09000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。/在优化的流程上建立规范。/规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当 环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的 规范。流程的特点和功能门流程的特点：丿目标性：有明确的输出（目标或任务）丿整

5、体性：至少两个活动组成/动态性：由一个活动到另一个活动丿结构性：串联、并联、反馈流程的功能：/展示活动间的关系丿实现分工的一体化丿标明任务完成的时间与阶段“界定活动的执行者和接受者及其相互关系流程的要素工作/工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。 丿工作是可以分解的。活动/活动指变换（输入、处理、输出等）。/复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。12动作丿单个运动或运动方式。/动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。丿主体明确。流程的类型13机密和B1ft按流程性质划分/战略流程“营运流程/支持流程按组织范围划分/个人间流程 丿部门间流程“组织间流程按流程对象划分/实物流

6、程信息流程按流程结构划分/串联 “并联 “反馈流程机密和企业目标（示例）14战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质管理Ir试制皿liIIT 系统支撐业务流程重组的基本概念15机密和樹创业概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和 彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面 取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、 竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。/打破“假设”V追求系统效率机密和樹创业案例：美容美发店的流程再造16买单送客出门客服中心客户跟踪分配技师美发送客出门和右创业和君创业管理咨询有限公司HtJ VANOIAXD RESEAKCM AND CON

7、SULflNQ CO .LTD如何绘制流程流程图丿以一项相对独立的管理业务为单位.用标准图例和简明的文字对业务内容.步 骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。图例说明流程开端-例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动一_流程图的主要组成部分.表示流程进行过程中的动作.如开票.计划下达 等活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方.可不用详细表述一信息文档表示某项活动产生的数据.如文件、报表、报告、计划书等，信息文 档随若活动的流向而流动，决策点一审批、核查、判断.表示一些会产生 YES 和 NO 的活动例如：一个投资 项目可行性研究报吿的论证。表示信息传递活动

8、顺序、逻辑关系等：流程迁移一某个较大流程的一个部分.表示一些活动的集合，不能用简单的活动表示 ,本身包含很多的活动.涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。结束一表示总流程结束，一般不体现在子流程中。机密和君创业目录1业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念18现有流程描述操作步骤“1、 首先，提出流程清单。2、 审核并确认流程清单。3、 流程分析。4、 根据步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图。5、 修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。6、 对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。7、 项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程8、 对修改后的流程图再次审核，并最终确定

9、每一个流程。机密目标流程设计分析表（示例）2。at锤号I斜柄人丨流性的琏一步改进攵1可以右rltiW除二從T化. 玻朴、5佥二臼站化福 序弓逬一疝改逬聯囚. II 12 流裤对H划施出的豪班WittimW?W1*iHtfg单冈彳立捉出彤求PT以好虑如1R、 B力、9C廣够用号立茗严喩立览出的Wig主流WWTTMMWalt序兮 |fits门名SB i l SRMiUAl * I* ; l2 | |/齐;SM定合：tj rtt倏i J P-J六审批i：勺束又寸养|注12Z1ZZZ 12仔V I颁效描标I计抑I号动休UJ I械君*孩人I马衮人|扌林施 wTJj9Kw?rmm tHMFTT I扌艮哀名

10、*尔I内容卩毘奁方K|HK交人|彳交收人I江漩桎对I T出的班序号厂血用系集咸X系匕础瞰，居做I/SG贪人| 倨注-2-3Q和右创业1 1_K 他痂宴说明的;硒案例一：功能内的业务流程重组23业口HP公司人事工作重组过去现在人事管理部门由分散于50多个分公司和v设立一个招聘管理系统（EMS）1 20个销售办事处的50多个分支机构组成990 1993年间，HP的人事工作人 丿分支机构没有人事决策权员减少了1/3,人员比从1/53降低到丿各分支机构间互不通信1/75案例二：车间生产流程改进24口个别效率不等于整体效率 示例：能力需求：100件/H项目工序1工序2工序3工序4能力1 00 件/H12

11、5 件/H80 件/H1 00 件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产最奖金125%奖金00 I效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低 I_业案例二：车间生产流程改进25某铸造厂缩短交货期实例改善前机窃流程改进26以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线 平衡，建立4条生产线；将工序及其设备按顺序集中摆放，/采用单件流动方式， 减少在制品数量;放弃一人一工序的单能工配置方式，/采用多能工配置方式，/以产距时间为基础决定人员配置。案例二：车间生产流程改进25机窃某某集团公司的组织机构设置29流程重纽后的成果27项目改善前改善后成果交货期7 天3 天后续改善目标 1

12、天生产能力110 件从日280 件/日劳动生产率提高 155%返修率23%13%降低 43%空间占用1450m2920m2减少 37%无形成果现场环境改观.物流顺畅，员工协作精神好。机密案例三：功能间的业务流程重组28企业年度计划与预算管理的问题/预算脱节，战略、计划与预算的相互独立/目标离散，部门目标自成体系，各自为政/考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化/迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减机密某某集团公司的组织机构设置29决策指挥层职能管理层产业经营层机密示例：集团公司年度经营计划制订管理流程30和樹创业某某集团公司的组织机构设置29和决策/经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年

13、度经营计划方 案，于12JJ20前报总经理审批后，提请董事长召开董事会审议、讨 论，每年12月25 F1前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。跟踪/经营管理部每月对各慕层企业年度经营汁划完成恬况进行落实，形 成经营简报报总经理班子成员。检查经营管理部每季度组织一次业绩质询会， 由各基层企业/部门将H标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行 综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分I标进行调 整。丿经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业 年度计划执行情况惠见和建议，由派出董事通过法定程序履行対企 业年度经营计划执行情况的质询和检查。机密年度经营计划制

14、订管理流程说明（续） 旅4.职责定义董事会丿审批年度经营目标和经营方针；丿年度经营计划的审批；J董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。总经理/负责年度主要经营目标的提出；丿负责对年度经营计划的审议；丿根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署.推动实施；J审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计 划。副总经理（运营管理）丿推动年度经营计划制定流程的运行；丿审核年度经营计划草案；J赛握去厦经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划 的调整建议。派出董事J按望团公司的直关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定， 代芙股东督促墓层企业及时制订年度经

15、营计划；年度经营33机密和Btt*案例：柯达电子(上海)有限公司的重组J关国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司，1996仟3月建成丿公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。 该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。执行经理| |发展经理| |人事经理|财务经理生产经理f- -工程经理II品管经理I物料经理|线长J境长工程师工程师计划员仓库管理员技术员技术员和案例：柯达电子（上海）有限公司的重组37口公司产品的生产流程物料计划物料采购生产安排讯工艺过程成本控制品质管理出货组织存在的主要问题V生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。V顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。机密和樹0业案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）38丿将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为 主体。/产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到 产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。总经理|线封工程|1品管I物料I机密和樹0业案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）