流程管理复习题

1、填空题1 .人们为提高生产率所做的一切努力集中表现在改进生产技术和管理方法两个方面，不断发展新技术、创造新工具和先进的管理方法，以提高各种生产要素的利用率。2 .生产率竞争已成为国际生产和市场竞争的核心，是政府与广大企业界最热切关注的一个问题。3 .德鲁克指出“生产率是一切经济价值的源泉”。4 .生产率管理系统运行过程就是以提高生产率为目标的生产率规划一一测定和评价一一控 制与提高，再进入新一轮规划、测定、评价、控制与提高的螺旋上升过程，如此不断促进生 产系统改善，取得更高的生产率。5 .生产率实际上就是衡量生产所需资源或要素利用效率的判别标准。6 .业务流程分类方法中二分法是按照企业组织所包

2、含业务活动的性质把流程划分为经营流 程(operational process)和支持流程(support process)两大类。7 .业务流程分类方法中三分法是按照企业组织所包含业务活动的性质把流程划分战略流程(strategic process) > 经营流程(operational process)和支持流程(support process)三大类。8 .企业核心经营流程包括：销售管理流程；生产管理流程；采购管理流程；库存管理流程。9 .广义的生产管理包括生产过程管理、劳动管理、物资管理、质量管理、成本管理、设备管 理、环境和能源管理等方面。10 .狭义生产管理是指以生产过程为对

3、象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投入、 工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。11 .市场营销组织机构的形式主要有：职能管理式的组织机构；地区性组织机构；.产品管理组织机构；市场管理组织机构。12 .粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。主生产计划 的可行性主要通过粗能力计划进行校验。13 .库存是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。14 .库存控制的目标是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。取得成本、准备成本、 储存成、培训、领导以及对组织资源的控制 ，以活动过程。15 .EOQ库存管理模型中的成本主要包括本 。16 .销售管理是通过

4、计划、人员配备一种高效的方式完成组织的销售目标的17 .库存费用随库存量增加而增加的有：资金成本；仓储空间费用；物品变质和陈旧；税收 和保险。18 .库存费用随库存量增加而减少的有：订货费；调整准备费；生产管理费；购买费和加工 费；缺货损失费。19 .有效库存管理的必要条件是：可靠的需求预测；对生产提前期及变化幅度的了解；对库 存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；库存细项的合理分类。20 .库存控制的基本方式有：连续观测库存控制系统（固定量系统）；定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）；最大最小系统；ABC分类法。21 .流程的出现是 分工 的结果，对分工认识最早并进行深入研究的是亚当斯

5、密 。22 .一般来说，企业是按照流程来运行的。企业业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。23 .流程设计的首要原则是坚持顾客导向。24 .流程有四个基本的构成要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者 。25 .流程优化意味着消除多余的工作步骤和环节，降低成本及提高效率 。26 .市场营销组织机构的形式主要有：职能管理式的组织机构； 地区性组织机构；.产品管理组织机构；市场管理组织机构。27 .库存控制的目标是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。简答题：1 .简述绘制流程图的原则完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。简明性。图文表

6、达要简洁明了， 如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的 时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。2 .什么是5W1H5W1H,即谁在什么地点、什么时间做什么，为什么做，怎样做？这样能够把问题考虑得更全面一点。3 .绘制流程图的步骤第一步描述公司原来的管理流程。第二步 重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环节发生变动，都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。4 .流程的层次性业务流程是有层次性的， 这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由

7、宏观到微观、由 抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立企业部门之间的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对 独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。不同层级的部门有着对业务流程不同的分级管理权限。决策层、管理者、使用者可以清晰的查看到下属和下属部门的业务流程。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。

8、5 .生产计划的作用有哪些？通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2、机器时数都是预先安排好的，因此可以做到一目了然，心中有数。3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准进行管理。4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员作为控制标准。5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。6 .什么是企业：企业是指把人的要素和物的要素结合起来

9、的、自主地从事经济活动的、 具有营利性的经济组织。这一定义的基本含义是：企业是经济组织；企业是人的要素和物的要素的结合；企业具 有经营自主权；企业具有营利性。7 .企业的作用?1、企业是市场经济活动的主要参加者。? 市场经济活动的顺利进行离不开企业的生产和销售活动，离开了企业的生产和销售 活动，市场就成了无源之水，无本之木。因此，企业的生产和经营活动直接关系着 整个市场经济的发展。? 2:企业是社会生产和流通的直接承担者。? 社会经济活动的主要过程即生产和流通，这些都是企业来承担和完成的。离开了企 业，社会经济活动就会中断或的、停止。企业的生产状况和经济效益可直接影响国 家的经济实力的增长、人

10、民物质生活水平的提高。? 3:企业是社会经济技术进步的主要力量。? 企业在竞争中不仅创造和实现社会财富，而且也是先进技术和先进生产工具的积极 采用者和制造者，这在客观上推动了整个社会经济技术的进步。? 企业就好比国民经济的细胞，千千万万个企业的生产和经营活动，不仅决定着市场 经济的发展状况，而且决定着我国社会经济活动的生机和活力。所以，我们说企业是最重要的市场主体，在社会经济生活中发挥着巨大作用。8 .推行生产率管理的实践意义一般包括哪几个方面：首先，生产率管理是企业获得效益的保证。其次，生产率管理是市场经济条件下企业生存的必要条件。最后，生产率管理是企业获得竞争优势的动力。9提高企业生产率的

11、方法有哪为几大类，分别是什么？第一，企业外部要素法。这是企业提高生产率的条件和基础，是间接作用的要素。 如内外市场的大小和稳定性就是外部要素，是企业提高生产率的前提和必要条件。第二，企业内部方法。就是提高生产率的直接方法和途径，主要是工业工程范畴的方法。10.实施全面生产率管理的方法及特性1 .采用一种自上而下、重点突出的基本管理方式；2 .制定具体目标和改进效率的基准，帮助企业有效地提高生产率；3 .确保企业组织的全部活动都朝着有利于实现其目标的方向发展，并且能清楚地显示出每项活动在实现其目标中的贡献；4 .有效地建立一个目的明确、生机勃勃、充满活力的组织机构，贯彻执行所制定的指导方针和策略

12、，促进目标的实现；5 .让企业的每一名员工了解必须达到的最低目标，促使他们积极地改善和有效地进行生产经营活动。11 .全面生产率管理的实施步骤?第一阶段，生产现场创新。在生产现场鉴别并排除所有形式的浪费， 以此作为应用全面生产率方法的途径； 通过对现状和理想状况的比较来建立目标、 部署目标，制订从最初 工序开始的一系列实施方案。选择合适的方法 （包括组织形式和行为方式）来提高生产率。?第二阶段，管理过程创新。为接受订单、生产计划、材料采购、加工和销售等整个环节制订战略目标；制订有效的策略，建立和运行高效的生产和管理系统。? 第三阶段，产品创新。为规划、开发、设计、加工、工装制造、工艺设计以及产

13、品生产整个环节制订战略目标；通过制订有效的方案、为顾客考虑的产品开发、设计高效的装备和 进行细致周密的工艺设计，努力比其他企业做得更好。?第四阶段，系统运行创新。打破部门之间的障碍，集中规划开发、 生产和营销的各项活动；通过与众不同的产品开发及生产系统，争取并取得让顾客高度满意的运行结果。?总之，全面生产率管理理念为我们开拓了生产率管理的新视野，提供了一种新的企业管理方式，也丰富和发展了工业工程的内容。12 .绘制企业运营基本流程企业运营的基本流程战略决策客户产品技术要求销售订单或预测规划n料 物订货设计工艺 IT I购 采2413 .市场营销计划编制的程序1 .分析市场营销现状2 .识别市场

14、机会3 .选择目标市场4 .拟定营销策略并加以选择5 .编制市场营销计划6 .组织营销计划的实施和控制14 .销售管理的过程1 .制定销售计划及相应的销售策略；2 .建立销售组织并对销售人员进行培训；3 .制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩；4 .对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估销售策略和计划。15.粗能力计划的计算过程建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何， 然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度(可初步平衡，详细的平衡在物料需

15、求计划与能力需求计划时制订进行)16. MRP处理的问题与所需信息处理问题需用信息(1)生产什么？生产多少？何时完成(1)现实、有效、可用的 MPS,真实的毛需 求(2)要用到什么？(2)准确的BOM ,及时的设计更改通知已有什么准确的库存信息已订货量？到货时间下达订单跟踪信息已分配量确认订单、领料单、提货单(4)还缺什么？净需求(4)批量规则、安全库存、损耗(5)下达订单的开始时间提前期17 .绘制采购流程图采购流程2.品号库存状况表供应商故计进货表 料件预计进货表 工单预计进货表 采购预计进货表 供应商料件交货排程表采购单确认采购单进度追踪18 .库存的作用(基本功能)1、缩短订货提前期(

16、满足预期顾客需求)2、平滑生产要求(稳定作用)；3、分离运作过程；4、分摊订货费用；5、使企业达到经济订货规模6、防止脱销；7、避免价格上涨。19 .库存重点控制方法一一ABC分类法基本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略，可以收到很好的效果。A类物资：占库存资金 75%左右，而品种数却仅占 20%左右的物资；B类物资：占库存资金 15%左右，而品种数却占 30%左右 的物资；C类物资：占库存资金 10%左右，而品种数却占 50%左右 的物资；不同公司划分 A、B、C三类物资的标准有所不同。20 .进度控制的步骤有哪些？进度控制的步骤有：1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受

17、订单的依据，超出负荷需与计划 部门协商。2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。计算题结构层次方桌独立需求件相关需求件桌面桌腿1200B1110C

18、框1210R1300方木2螺钉 胶油漆4424P方木1114O2.已知下表数据，试计算各机种有效产能部门可用机 器数人员 编制每班总 人数可用 天数每天 班数每班 时数工作时间目 标百分比良率白 分比车床10110721080%90%铳床818721095%80%磨床1211273885%90%装配23673890%85%决定产能的步骤可分为以下三步：1、决定毛产能：假定所有的机器每周工作 7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。决定1周毛产能部门可

19、用机人员每班总可用每天每班工作时间目良率白毛产能标准器数编制人数天数班数时数标百分比'分比直接工时车床1011073880%90%1680铳床81873895%80%1344磨床1211273885%90%2016装配23673890%85%1008以车床为例，可用车床有 10台，每台配置车工1人，每班总人为10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小时，每班10人1周毛产能标准工时为 1680小时。2、决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。决定1周计划产能部门可用机器数人员编制总人数可

20、用 天数每天 班数每班 时数毛产能标准 直接工时车床1011052101000铳床8185210800磨床；1211252101200装配2365210600实际上机器每周计划开 5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10X5X2X 10=1000 工时。3、决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。决定1周有效产能部门计划标准工时工作时间目标百分比良率白分比功效广能标准直接工时车床100080%90%720铳床80095%80%608磨床120085%90%918装配60090%8

21、5%459机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不 良品，因此有效产能标准直接工时为1000X 80% X 90%=720工时。3、已知各种物品的情况如表所示，对物品进行ABC分类.其中A类物品站总金额的 70%右,B类占总金额的20%右,C类占10%.左右物品编号12345678910单价0.150.050.100.220.080.160.030.120.180.05年需求量266522075011001750852542020解：首先计算每种物品的金额，并计算出各自所占金额比例，绘制图表如下:物品编号单价年需求量金额所占比例%排序分类10.152

22、63.900.61620.05653.250.50730.10220223.41540.2275016525.61250.0811008813.66360.16175028043.46170.03852.550.40980.122530.47890.1842075.611.734100.052010.15%10644.30100%其次，按找从大到小的顺序对各种物品重新排序物品编号单价年需求量金额所占比例%排序分类60.16175028043.461A40.2275016525.612A50.0811008813.663B90.1842075.611.734B30.10220223.415C10

23、.15263.900.616C20.05653.250.507C80.122530.478C70.03852.550.409C100.052010.1510C合计644.30100答：ABC分类结果如下：其中 A类物品有：6号、4号；B类物品有5号、9号；C类物品有 3 号、1 号、2 号、8 号、7 号、10 号。4.根据如下生产需求信息，计算需求计算表中？处数据。物料号：10000物料名称：X提前期：1周现有库存量：8安全库存量：5批量：10时段当期6/106/176/247/017/087/15毛需求128576计划接收量10(10)(10)(10)预计库存量8? 6? 8? 8? 13

24、? 6? 10净S求? 7? 2? 5计划产出量101010计划投入量1010105.某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物资，订购成本为每次 30元，每单位每年 储存成本为3元。若订货提前期为 2周，则经济订货批量、年总成本、 年订购次数和订货点 各为多少？解：经济订货批量=（2*年需求量*每次订货成本/单位物资年储存成本）的开方=（2*8000*30/3 ）开方=400 （单位）年总成本=年总订货成本 +年总储存成本=30*8000/400+400/2*3=1200（元）年订购次数N年需求量/经济订货批量=8000/400=20 （次）订货点R=LT*年需求量/365=14*800

25、0/365=307（单位）企业运营的基本流程6.画出企业运营基本流程客尸需求产品战略决策技术要求计划设计工艺 购IJ 采货 订料 物247.、某采购经理要为企业购买2台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130 万元、110 万元、140 万元、160 万元，它们每年所消耗的运营维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年。计算设备生命周期成本，说明采购经理选择哪家供应商供货比较 合适。答案要点：供应商甲的总成本：130X 2+10X5= 310万元供应商乙的总成本：110X 2+ 20X5= 320万元供应商丙的总成

26、本：140X 2+ 6X5=310万元供应商丁的总成本：160X 2+ 5X5=345万元从全寿命周期成本比较来看，采购商选择供应商甲供货比较合适。论述题：1 .试述人在企业业务流程中的作用组织中最重要的部分是人员的工作方式以及构成他们每日操作的工作流程。人是业务流程的驱动者， 组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识， 明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。同时对于参与其中的业务流程，每个人员都要有自己的反馈。首先，每个人员都能查看到这些业务流程，他们需要充分理解这些业务流程、流程的 业务意义和目的

27、，这些业务流程通过切合他们理解能力的方式（切合业务的图形、 说明文字、相应的制度、规范、标准等等）得以展现。其次，对于流程运行中存在的问题或瓶颈，每个人员都要积极反馈 （提出修改的建议，或者在权限范围内直接修改）以促进流程的持续改进， 业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责，每一个员工都要参与其中，否则只有失败。管理人员和决策层 更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，在这个规则和约束范围内，员工可以根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改，这样不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会。2 .试述导致企业生产混乱的原因有哪些？许多公司有生产混乱的现象 ，如客户天天催货，

28、计划部门频频更改出货计划，生产部门 时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。2、销售部门没有进行完善的产能分析。3、生产部门的生产计划完善的产能分析。4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。6、物料进度经常延迟或品质经常不良。7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。3企业真正的目标是什么？? 对某些人来说，答案十分简单：盈利。? 利润当然重要。没有利润，企业就不可能生存。赚钱也是企业乐趣的一部分。伴随 敲定协议而来的是一种兴奋感，而业绩超过往年则有一种成就感。金钱对个人也很 重要。你可以用钱买各种东西：房屋、假期和财务安全。? 但是：金钱买不来 ，金钱买不来 ? 金钱的边际递减效