企业成长的战略规划课件

1、第4讲 企业成长的战略规划一、为什么学习战略管理？二、战略管理与战略性思维三、企业成长战略基本形式 与实现方式四、战略联盟与企业并购五、基于核心竞争力的内部 能力分析六、战略环境分析的体系七、战略方案的制定海尔的发展战略可以分为三个阶段：名牌战略19841991年抓质量，创品牌多元化战略19921998年以无形资产盘活有形资产，实现规模扩张国际化战略1998年至今搭建国际化企业的框架，在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局海尔的高速发展重要原因之一就是，每个时期它都有着一个明确而有效的战略在起着主导作用美国家电杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“

2、海尔击败通用电气”的警告；英国金融时报在2002年发布的全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志选出“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，其中张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院等著名高等学府的案例库，进入全球商学院的通用教材。企业战略企业战略是是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。 -企业未来的生存和发展问题是制定战略的出发点和归宿。 -战略确定的依据是对内外部环境条件的分析。 -战略的内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。 -战略的实

3、质是帮助企业建立和维持竞争优势。一、为什么要学习企业战略管理？什么叫战略管理？什么叫战略管理？战略管理战略管理：围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。战略管理的本质：n战略管理是整合性的和最高层次的管理理论；n战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；n战略管理的目的是提高企业对内外部环境的适应性，使企业做到可持续发展；n战略决策是一个直觉和分析相结合的思维过程。对战略管理的呼唤对战略管理的呼唤 一个激情年代的终结一个激情年代的终结 在摆脱旧体制束缚的改革之初，中国企业界和企业家形成了一股不可遏制的投资和扩张冲动。在过去的20多年里，中国企业已经数度经历了从神话到噩梦的

4、轮回，无数巨型企业轰然瓦解，“泰坦尼克现象”此起彼伏。 三株：一个脆弱的三株：一个脆弱的“帝国帝国” 秦池：没有永远的标王秦池：没有永远的标王 爱多：爱多：“青春期青春期”的的“错觉错觉” 健力宝：健力宝：“东方魔水东方魔水”是如何变味的是如何变味的 科龙：一条被刻意猎杀的龙科龙：一条被刻意猎杀的龙 三九：中药的三九：中药的“最后一次失败最后一次失败” 摘自吴晓波摘自吴晓波大败局大败局二、战略管理的过程二、战略管理的过程战略分析确定企业目标战略态势分析企业使命外部环境内部条件文化与利益相关者期望战略决策战略实施战略方案设计战略方案评估战略方案选择计划和分配资源组织结构与设计战略活动的评价与控制

5、反馈通用电器公司（GE）的战略分析框架企业战略战略规划战略分析战略实施可以做什么和只能做什么做什么才能实现未来的目标怎样完成GE只做高科技、服务与核心业务GE战略的四大部分： 全球化; 以服务为中心战略； 六西格玛战略；电子商务人力资源奖罚提升体系；业绩质询体系（GE的“C会议”）根据内外环境分析根据内外环境分析, , 解决拟做什么解决拟做什么, , 即战略的即战略的根本任务。制定、实施和评价根本任务。制定、实施和评价拟做拟做。拟做拟做想做想做敢做敢做能做能做可做可做该做该做 业务选择和发展战略业务选择和发展战略 竞争优势战略竞争优势战略长远规划与可持续发展 企业发展“1.2.5”法则1000

6、万万2000万万5000万万2亿亿5亿亿20亿亿50亿亿1亿亿10亿亿穷则思变与居安思危穷则思变与居安思危u浮躁心态u线性思维u人才瓶颈u制度瓶颈u组织瓶颈企业成长不同阶段的主导发展因素技术营销管理观念战略文化0100万1003000万3000万1亿1亿10亿10亿50亿50亿以上规模主导发展因素战略性思维l可持续成长可持续成长由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。l协同效应协同效应由外延式扩张转向追求技术、市场、管理的协同发展。由外延式扩张转向追求技术、市场、管理的协同发展。l以超越竞争对手为导向以超越竞争对手为导向顾客导向观念受到重视并被超

7、越。顾客导向观念受到重视并被超越。l人本思想人本思想员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。l权变意识权变意识没有永远成功的战略模式没有永远成功的战略模式l前瞻思维前瞻思维思维要超前，决策要慎重。同时避免由思维要超前，决策要慎重。同时避免由“先驱先驱”变成变成“先烈先烈”。l关注社会责任关注社会责任由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。环境、社会协调发展。 讨论题讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且根据战略计划学派和设计学派的观点

8、，企业可以而且应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略（如（如5 5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5 5年年或更长时间的发展战略是可能的吗？或更长时间的发展战略是可能的吗？三、企业成长战略的三、企业成长战略的主要形式及实现方式主要形式及实现方式公司战略公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。竞争战略竞争战略：又叫业务战略、事业部战略。它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效

9、的竞争。职能战略职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。 引论：企业战略的层次引论：企业战略的层次企业战略的层次公司战略事业部1战略事业部2战略生产战略营销战略研发战略人事战略事业部3战略财务战略多业务经营企业战略结构竞争战略竞争战略各层次企业战略的定位集团公司专业公司（事业部/SBU）职能目标总体战略经营战略（竞争战略）职能战略投资收益最大化（投资中心）市场占有率最大化（利润中心）有效性和效率最大化（成本中心）各种可选战略方案的向导图各种可选战略方案的向导图 市场渗透 密集性战略 市场开发

10、（专业化战略） 产品开发 前向一体化 发展战略发展战略 一体化战略 后向一体化 （扩张战略） 横向一体化 （成长战略） 多样化战略 相关多样化 公司战略公司战略 非相关多样化 （总体战略） 稳定战略 剥离 撤退战略 抽资转向(收获) （收缩战略） 清算 成本领先战略 竞争战略 差异化战略 集中战略 营销战略、财务战略 职能战略 生产战略、研发战略 人力资源开发战略1 1、密集性成长战略密集性成长战略（intensive growth strategy）n密集性成长：又叫专业化成长、产品-市场增长。n是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。n它分为三种具体战略形式：

11、 现有产品 新产品现有市场1.市场渗透 3.产品开发新市场2.市场开发 多元化战略2 2、一体化成长战略、一体化成长战略（integration strategy） 一体化战略：指企业沿着其产品或业务生产经营链条的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。 后向一体化战略后向一体化战略：指企业的经营业务向供应方向扩大。例如，汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和轮胎橡胶厂；食品加工企业拥有自己的畜牧场。 前向一体化战略前向一体化战略：指企业的经营业务向销售方向（终端用户）扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企业出资新建或收购服装厂。 横向一体化战略横向一体化战略：指对同行业的竞争者进

12、行联合或购并。案例：美国福特汽车公司后向一体化发展战略 美国福特汽车公司福特汽车公司是一家后向一体化后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。 据福特公司自己宣传，星期一星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期星期三三下午就装配到车辆上，星期四星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难以想象。 原材料生产原

13、材料生产零部件生产零部件生产产品产品/工艺工艺研究研究/开发开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应财财 务务运运 输输互补产品互补产品竞争产品竞争产品制造商制造商营销信息营销信息运运 输输分销分部分销分部售后服务售后服务前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化后向一体化后向一体化3 3、多元化成长战略、多元化成长战略(diversification strategy)n也叫多样化成长、多角化经营、多种经营。n多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的发展战略。多元化的形式多元化的形式n相关多样化（同心圆式多元化） n技术相关

14、多元化n市场相关多元化n非相关多样化 (复合多元化)举例：本田的多元化竞争优势发动机技术花园播种机汽车摩托车割草机发电机艇外推进机履带式雪上汽车扫雪机多元化程度测量多元化程度测量美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（Specialization Ratio-SR）专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额 据此将企业分为四类：q单一产品企业（专业化经营企业）： SR95%q主导产品企业（低度多元化经营企业）： 95%SR70%q相关联多元化企业（中度多元化经营企业）：SR70%且有 相关性q无关联多元企业（高度多元化经营企业）：SR70%且无相 关性实行多元化的原因

15、和优势(1)寻求新的经济增长点。(2)发挥资源的协同效益（即追求“范围经济”）。(3)交易内部化效应与财务收益。 (4)能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。 “将鸡蛋放入多个篮子” “东方不亮西方亮” 实行多元化战略的局限性 (1)新业务领域的进入壁垒（开发、创新的代价可能会增大）。(2)对管理人员和技术开发人才的要求很高。 (3)管理复杂性增加。(4)企业资源分散。 “多元化陷阱”：“东方西方全不亮”。 多元化程度与企业绩效企业绩效 单一产品相关多元化无关多元化主导产品多元化水平实证研究表明：多元化程度与企业效益水平之间存在倒U曲线关系。即企

16、业多元化扩张可以提高效益，但多元化达到一定水平后，效益就开始下降。n多元化：“形散而神神不散”基点：基点：核心能力核心能力4 4、企业进入方式的选择、企业进入方式的选择 （战略的实现方式）（战略的实现方式）v战略联盟(Strategy Alliance) -这种发展战略具有众多形式，而且可以采用许多不同手段。它为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议等发展战略。v内部投资新建（自我开发） -企业通过自己投资在新进入的行业中开展新业务，包括建造基础设施、购买机器设备、雇佣新的员工、开设新的销售渠道等。v兼并收购（merger & acq

17、uisition）四、战略联盟与企业并购战略联盟的主要形式1.1.合资经营合资经营 合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润的企业。 利弊分析：优势互补 VS 协调成本 2. 2. 相互持股相互持股 双方均持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。3. 特许经营n又叫特许连锁经营（franchise chain）。核心是特许权的转让。特许权包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。n转让方是加盟总店，接受方是加盟店。加盟双方既是独立的所有者，又在合同约束下形成的一个资本统一经营的外在形象。

18、 4、OEM 模式OEMOriginal Equipment Manufacture “原厂委托制造”n在OEM模式中，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产，受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。n一种新的分工整合模式。适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。n例：皮尔.卡丹、耐克经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司网络型组织结构网络型组织结构战略联盟的一种组织结构企业并购战略 并购的本质：n是企业寻求竞争优势、向外扩张的

19、形式。n通过利用社会现有的、但未充分发挥作用的现存资源来扩大企业规模。（存量重组）横向并购纵向并购混合并购MBOEBO产业资本并购金融资本并购杠杆收购非杠杆收购并购的形式：全球经历的五次并购浪潮全球经历的五次并购浪潮时 间特 征代 表 行 业规 模第 一 次20世 纪 初 叶水 平 购 并铁 路 、 钢 铁 、 石 油530件第 二 次20世 纪20年 代垂 直 购 并金 融 、 商 业916件第 三 次20世 纪60年 代多 元 购 并汽 车 、 金 融1650件第 四 次20世 纪80年 代融 资 购 并金 融 、 商 业3000件第 五 次20世 纪90年 代战 略 购 并汽 车 、 通

20、 讯 、 金 融63482件lAT&T并购TCI和MediaOne之后，便从传统的电信运营商摇身变成了美国最大的有线电视公司。l德国电信购并美国第八大移动电话公司VoiceStream，从而抢滩美国通讯市场。l联想集团于2004年12月收购IBM的PC事业部，年销售额由30亿上升为120亿，一举成为全球第三大PC厂商。企业兼并后的一体化建设企业兼并后的一体化建设 兼并以后，企业要将购并进来的资产进行重组，并在组织结构上进行衔接，与原有企业有机地融为一体，即一体化建设。它包括如下方面：决策体制一体化，发展战略决策体制一体化，发展战略一体化，管理组织和职能一体化，会计核算一体化，信息一体化，管理组

21、织和职能一体化，会计核算一体化，信息系统一体化，质量监控一体化，人力资源管理一体化系统一体化，质量监控一体化，人力资源管理一体化等。 在公司购并过程中，应认真考虑 合并之后公司文化的相容性公司文化的相容性，因为这 将深刻影响到合并后的管理问题，甚 至影响合并本身是否成功。海尔早期的兼并战略n1991-1995年，青岛冰箱总厂兼并青岛空调器厂、冷柜厂等，成立海尔集团公司；n1997年3月，控股60%爱德洗衣机，建立顺德海尔电器公司；n1997年8月，控股55%莱阳电器；n1997年9月，控股60%杭州海尔；n1997年底，兼并黄山电子兼并策略兼并策略: :n组建“联合舰队”n激活“休克鱼”n“以

22、无形资产盘活有形资产”企业兼并企业兼并不仅是资产的重组，不仅是资产的重组，更重要的是文化的整合更重要的是文化的整合难难整整合合难难度度 易易快快 慢慢进入速度进入速度内部开发内部开发合并或收购合并或收购联合开发和联合开发和 战略联盟战略联盟 合资企业合资企业 OEMOEM 网络组织网络组织 特许特许/ /许可证许可证并购、自创、联盟？并购、自创、联盟？问题：并购、自创和联盟各自条件？问题：并购、自创和联盟各自条件？业业务务范范围围集约战略集约战略整合战略整合战略多元战略多元战略横向整合横向整合纵向整合纵向整合相关多元相关多元无关多元无关多元前向整合前向整合后向整合后向整合点线网业业务务范范围围

23、进入战略进入战略退出战略退出战略调整战略调整战略购并、自创、联盟购并、自创、联盟出售、转让、关闭出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构整顿、紧缩、重构 总结：企业战略的逻辑关系总结：企业战略的逻辑关系企企 业业 经经 营营 战战 略略一般竞争战略：一般竞争战略：成本领先成本领先差异化差异化集中集中可选方向：可选方向：退出退出/防御防御巩固巩固/维持维持渗透或开发渗透或开发一体化一体化多元化多元化可选方法：可选方法：自我开发自我开发兼并收购兼并收购战略联盟战略联盟以什么为以什么为基础？基础？ 如何实现？如何实现？ 哪个方向？哪个方向？五、基于核心竞争力的内部能力分析企业内部分析包括：n产品及营销能力分

24、析n财务能力分析n人力资源及组织效能分析n企业文化分析n核心竞争力分析资源、能力和竞争优势之间的关系资源、能力和竞争优势之间的关系竞争优势战 略行业关键成功因素资资 源源有形资产无形资产人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技能动机企业能力合作与沟通能力从四个角度认识和评价企业的资源和能力从四个角度认识和评价企业的资源和能力 管理者必须从企业内部寻求有价值的、管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高以及没有替代物的资稀缺的、模仿成本高以及没有替代物的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理的管理人力资源能力人力资源能力文化资源能力文化资源

25、能力组织资源能力组织资源能力财务资源能力财务资源能力价值角度是否难以模仿稀缺性角度技术资源能力技术资源能力营销资源能力营销资源能力评价有无替代物持续竞争优势的形成持续竞争优势的形成公司做其他公司不能做的事情吗？公司做其他公司能做的且比它们做得更好的事情吗？不对称的不对称的难以模仿的？随时间发展？基于以往成功？相互关联？投资？因果模糊？竞争优势竞争优势有价值吗？稀缺吗？无替代物的？企业核心能力的概念企业核心能力的概念n企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。n普拉哈德和哈默尔的定义：普拉哈德和哈默尔的定义： -核心能力是核心能力是“组织中的积累性学

26、识，特别是关于如何协调组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”张维迎对“核心竞争力”的解释： 现代企业生存的根本在于它的独特性，也就是说，企业无可替代的核心竞争力核心竞争力。归结为4个要素：n偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。n买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东西不是核心竞争力。n拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。n带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提高的是

27、企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。核心能力的通俗表述 核心能力核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞争对是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞争对手无法模仿的综合能力。手无法模仿的综合能力。比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其工作系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方）； 麦当劳：标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力麦当劳：标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力（其遍布全球的几千家店可以向用户提供几十亿个质量、口味相同的汉堡包）； SONYSONY：精密技术的小型化能力：精密技术

28、的小型化能力； 海尔：优质产品制造能力与服务网络。海尔：优质产品制造能力与服务网络。 邯钢：成本控制与管理能力；邯钢：成本控制与管理能力； 鄂庄矿：安全生产保障能力。鄂庄矿：安全生产保障能力。企业核心能力的特征与作用n(1) 价值性。 -能为企业及客户创造价值。 n(2)独特性。n(3)内生性。 -是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力。n(4) 难于模仿性。n(5)延展性。 - 核心能力好象一个“技能源”，由此向外发散，可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务。企业核心能力的主要作用企业核心能力的主要作用n短期来看，企业的优势来源于产品的成本优势、性能优势及服务优势，但从长期来看，企业

29、创造优势的能力要比企业现有优势更为重要，因为企业任何优势都是不可能持久的，这些优势都会随着技术市场的变迁及竞争对手的模仿而逐渐消失，但企业创造优势的能力却能使企业适应不同的技术、产品和市场环境，这就是企业核心能力的根本作用。n核心能力的独特性和内生性使核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。只有不断地培育和发展企业核心能力，才能使企业在变化的市场环境中保持长久的竞争优势，核心能力是企业竞争力的根本源泉。核心能力竞争力之源业务1核心产品1核心能力1核心能力2123业务2456业务3789业务410 11 12核心产品2核心能力3核心能力4最终最终产品产品核心能力的培育与保护n制定好核心能力的战略规划p

30、本企业的核心能力是什么?现状如何? p核心能力是否能保持企业竞争优势？是否要拓展？ n自我发展（R&D活动和软技术引进）。n与拥有互补优势的企业形成战略联盟。n兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。n预防核心能力发展过程中出现一些逆向行为。链接：基于核心竞争力的链接：基于核心竞争力的4C战略设计框架战略设计框架战略设计要解决的问题具体内容Convergence凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想？（1）远景（2）核心价值观（3）战略目标Coordination整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排？（1）核心业务（2）增长业务（3）种子业务Core business核心

31、业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势？（1）价值战略（2）竞争战略Core competence核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势？（1）核心竞争力认定与培育（2）基于核心竞争力的战略安排 五、五、战略环境分析宏观环境(一般环境) 行业环境(任务环境)政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境社会文化环境社会文化环境科技环境科技环境行业内竞争者行业内竞争者潜在进入者潜在进入者替代品生产者替代品生产者供应者供应者购买者购买者企业企业社会文化因素环境的分类环境的分类供应商产业环境资源 能力 文化企业顾客用户潜在进入者替代者竞争者政治法律因素全球化因素科技因素经济因素内部环境内

32、部环境战略资源战略资源组织能力组织能力组织结构组织结构组织文化组织文化 外部环境外部环境宏观环境宏观环境行业环境行业环境（任务环境）（任务环境）竞争者分析竞争者分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定政治法律环境政治法律环境政府政策、政府管制、立法、国家政局经济环境经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、就业、通货膨胀社会文化环境社会文化环境教育水平、生活方式社会价值观、工作习惯、社会习俗技术环境技术环境技术总体水平、技术突破、产品寿命周期技术变化速度企业宏观环境分析(PEST分析)环境分析的意义环境分析的意义v发现机会，规避威胁，即“趋

33、利避害”v保持对外部环境的敏感性（防止“水煮青蛙”现象）F狗的鼻子鹰的眼F上看天，下看地，还要看周围n时来天地皆同力，运去英雄不自由。 唐朝诗人罗隐能够生存者，不是那些最有智慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。 查尔斯.达尔文实例：一个烟草业跨国公司所面临的环境实例：一个烟草业跨国公司所面临的环境A.A.发达国家吸烟人数下降B.B.发展中国家吸烟人数上升C.C.禁止在公共场所吸烟D.D.在香烟外包装上印警示标志E.E.发明一种用莴苣叶制作的香烟宏观环境分析表格环境因素现 在将 来机 会威 胁机 会威 胁政治法律1 2.3.1 2.3.经济社会文化科技其他行业竞争结构分析 迈克尔.波

34、特(Michael E Porter)在其所著的竞争战略一书中提出： 任何一种行业都存在着五种竞争作用力(Competitive Force)，企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。 在竞争比较激烈的行业中，企业获利较低，如我国的化工行业、食品加工行业和机械加工行业等；而在竞争相对缓和的行业，许多企业获利较丰厚，如我国的通信业和保险业等行业。理论基础：产业组织学的理论基础：产业组织学的“结构结构行为行为业绩业绩” 行业竞争力量行业竞争力量波特五力模型波特五力模型 供应者供

35、应者购买者购买者行业内现有企业行业内现有企业之间的竞争之间的竞争潜在进入者潜在进入者替代品替代品讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力进入的威胁进入的威胁替代的威胁替代的威胁波特五力模型考虑因素汇总波特五力模型考虑因素汇总潜在进入者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒入侵壁垒：规模经济、品牌认定、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、经验曲线、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素决定供方力量的因素：供方的集中度、供方和企业的转换成本、批量大小对供方的重要性、前向整合能力、信息掌握程度同业竞争的决定因素同业竞争的决定因素：产业增长、生产能力、产品差异、转换成本、产业集中度、退出

36、壁垒决定买方力量的因素决定买方力量的因素：买方的集中度、买方的相对转换成本、价格/购买数量、后向整合的能力、产品差异、信息掌握程度决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向运用波特的五力模型分析运用波特的五力模型分析国内高教行业国内高教行业 供应者供应者购买者购买者国内普通高校国内普通高校之间的竞争之间的竞争潜在进入者潜在进入者替代品提供者替代品提供者讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力进入的威胁进入的威胁替代的威胁替代的威胁国内高教行业五力模型分析国内高教行业五力模型分析 供应者：供应者：中学、家庭中学、家庭购买者；购买者；企业事业

37、企业事业用人单位用人单位国内普通高校国内普通高校之间的竞争之间的竞争潜在进入者：潜在进入者：民办高校等民办高校等替代品：替代品：国外高等教育、职业国外高等教育、职业培训、成人教育等培训、成人教育等讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力进入的威胁进入的威胁替代的威胁替代的威胁竞争对手分析竞争对手分析n竞争者的界定：竞争者的界定： 谁是同行业中最直接的竞争对手？n战略群组分析：战略群组分析： 分析竞争的一个问题是“产业”的概念并不总是很有效，因为产业的边界很模糊，因而不能为竞争提供足够精确的描述。在一个产业中，可能有很多兴趣不同的公司，它们在不同的基础上竞争。这就需要一些中介基础来认识组

38、织在公司层级和产业之间的相对位置。一种层级就是市场细分，另一种是战略群组。 战略群组分析战略群组分析n定义：定义：战略群组又叫战略集团（Strategic Group），是行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似战略的企业群。n区分的变量：区分的变量：选择能清楚反映企业差别的指标。即这种集团通常可以用两个关键特征的组合作为竞争基础来识别。如“服务”与“价格”、“生产能力”与“纵向联合”等。下表总结了有助于识别战略集团的、在组织之间差异明显的特征。识别战略集团的某些特征识别战略集团的某些特征n地理覆盖的程度n所服务的市场细分的数目n所用的分销渠道n品牌的数量n营销努力(例如广告扩张，销售力量的规

39、模)n垂直整合的程度n产品和服务质量n技术领先(是领先者还是跟随者)n研发能力(产品或过程的创新)n成本地位(例如在降低成本方面的投资)n生产能力的利用率n价格政策n装备水平n组织的规模n产品或服务多样化的程度示例：徐州市区零售业战略群组新一佳家乐福易初爱莲百货大楼金鹰金陵价格水平服务质量竞争者的类型n从所处竞争地位的角度看,竞争者可分为四类：n引领者(leader)n挑战者(challenger)n追随者(follower)n补缺者(nichers)波特的竞争对手分析模型波特的竞争对手分析模型未来目标未来目标：存在于各级管理层和多个战略方面现行战略现行战略：该企业现在如何竞争 竞争对手反应概

40、貌竞争对手反应概貌l竞争对手对其目前地位的满意程度？l竞争对手将做什么行动或战略转变？l竞争对手哪里易受到攻击？l什么激起竞争对手最强烈和最有效的 报复？ 假设假设关于其自身和产业能力能力强项和弱项 竞争分析的层次和目标能找出谁是对手能描述对手的状况能分析对手的状况能掌握对手的方向能“翻译”对手的战略意图能引导对手的行为和战略123654知己知彼百战百胜SWOT分析法nSWOT分析法:就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略.n企业内部条件: S-Strengths (优势) W-Weakness (劣

41、势)n企业外部环境: O-Opportunities(机会) T-Threats (威胁)某洗衣机厂内外环境的SWOT分析外部环境 0-机会T-威胁1.城郊农村购买者增多2.政府将限制洗衣机进口3.本厂有两种型号洗衣机有出口的可能1.城市市场中洗衣机滞销2.原材料价格涨幅40%以上3.三家大公司新进入洗衣机行业内部条件S-优势W-劣势1.技术开发能力强2.产品质量稳步提高3.管理基础工作较好4.产品品牌形象较好1.设备老化2.技术工人年龄结构有断层3.资金严重不足4.无国际化经营的经验运用运用SWOTSWOT方法应注意的问题及误区方法应注意的问题及误区 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境内部外部 组织结构 竞争地位 市场营销、生产等 宏观经济趋势 职能部门间的合作 顾客需求变化 新产品开发 供应商状况 财务 新技术 创新能力 社会发展趋势 反应速度 政治环境 人力资源 竞争者行为 技术水平 法规变化 管理能力 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成