五招破解对手创新

1、五招破解对手创新(发表日期：2022年05月31日)携战略创新,竞争对手来势汹汹；取灵活策略,固我根本学 其长处.Constantinos D. Charitou、Constantinos C. Markides 着 在过去的十年里,欧洲航空业巨人,如英国航空公司(British Airways )和荷兰皇家航空公司(KLMRoyal DutchAirlines ),受到了来自后起之秀的强力挑战.一些新兴的 航空公司(如easyJet航空公司和 Ryanair航空公司)没有 走大型航空公司提供全方位效劳的老路,而是采用低本钱、 点到点、只提供根本效劳的战略,结果在欧洲旅客中大获成 功.不久之后

2、,这些公司抢占了大块的市场份额,而老牌欧 洲航空公司那么不得不寻找应对之道.与此同时,联合利华(Unilever )在为来自行业内的一 大威胁低价的分销商自有品牌而烦恼,而邦诺公司(Barnes & Noble )也在考虑如何灵活应对网上图书销售以 及亚马逊网站()的挑战.在一个又一个行业中,那些不可一世的公司曾经因其貌 似无懈可击的战略地位而屡获成功,而今却受到进行大胆战 略创新的无名小卒的频频挑战.为此,各行各业的龙头企业 都在思考同一个问题：我们是不是应该回应这些破坏性战略 创新？如果回应的话,该采取哪一种策略？破坏性战略创新战略创新是以全然不同的方式从事现有业务.亚马逊网 站从

3、事图书零售的方式与邦诺公司不同.同样地,嘉信理财(Charles Schwab)、easyJet航空公司和戴尔公司从事各自 业务的方式分别与美林证券(Merrill Lynch )、英国航空公 司和旧M各不相同.战略创新是业务模式的创新,它会导致商业行为方式发生变 化.破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式,这种新的 商业行为方式不但与传统方式不同,而且还与传统方式冲 突.比方网上银行、低本钱航空公司、保险直销、网上证券 经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门效劳等.各种破坏性战略创新存在一些共同特点.首先,与传统 业务模式相比,它们强调不同的产品或效劳特性.比方传统 经纪公司的卖点是为客户提供

4、研究报告和投资建议,而网上 证券经纪公司那么以佣金低廉和交易执行快速吸引客户.因 此,创新者对新的客户细分市场颇具吸引力.其次,战略创新业务一开始总是规模小、利润薄.这也 是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原 因.在开始增长前,创新只能是小规模的,且缺乏吸引力.第三,各种战略创新业务开始增长,并已夺取了一大块 现有市场份额.经过一段时间的改善后,新业务不仅能在大 企业所强调的旧有特性上与其一争长短,更是在新特性上远 远胜由.新业务的成长性不可防止地受到大企业的注意.很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度, 而不得不考虑如何应对.在此阶段,大企业面临一个无法回避的事实

5、：新的业务 模式与现有经营方式冲突.这是由于新的业务模式成功的关 键要素截然不同,而企业必须相应地对经营活动进行重新设 计,并采用新的企业文化和业务流程.如果英国航空公司要 同easyJet航空公司进行有效地竞争,它就必须评估低端市 场并按这一市场的要求,重新设计经营活动和流程.但是由 于新旧两种业务模式的侧重点有所不同,它们会产生正面的 冲突.因此,英国航空公司不能简单地照搬easyJet航空公司的模式进行网上售票,由于它现有的分销商旅行社不会同意那么做.在回应竞争对手的破坏性战略创新时,企业可灵活采取 五种策略：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不 理、以创新回击创新、吸纳创新并同时

6、从事新旧两种业务、 完全接受创新并将其发扬光大.专注传统当由现战略创新时,新的经营方式往往迅速成长,并控 制一定的市场份额,但不能完全取代传统经营方式.例如, 网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长,但至多只夺 取了 10瘫20%勺市场份额.同样地,从1995年以来,低价、 只提供根本效劳的航空公司成长速度惊人,但也只占有了不到20%勺市场.在一个又一个行业中,新的业务模式能够达 到相当的规模,但从来没有完全取代旧的业务模式,也没有 人期望通过创新能占有 100%勺市场份额.知道了新的方式并不比老方法更好,也不能一统天下 后,成熟企业就有了多种选择. 成熟企业不一定要接受创新. 作为回应,它

7、可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力、 更有竞争力.这个方法听起来并不新鲜,但是对大局部成熟 企业来说,它们表达问题的方式通常是："我们应该从事创新业务吗？如果是的话,该如何两者兼顾？"很少有企业认为在回应破坏性创新时,它们可以拒不接受新的业务模式, 而继续对自己的现有业务进行投资.吉列Gillete 公司在面对一次性剃须刀的挑战时就 是这么做的.就像所有的破坏性创新一样,一次性剃须刀进 入市场时强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便,而不是吉列的剃须时紧贴脸部的感觉.因而新产品迅速成长 并夺取了一大块市场,吉列公司如何应对这种挑战呢？吉列公司没有完全无视新的业务模

8、式,但是它选择将资 源集中于自己的传统业务上,以增强自己相对于新业务模式 的竞争优势.它也生产一次性剃须刀,但只作为一种防御手 段；另一方面它把精力和资源集中于主要业务,开发由两种 新产品：感应Sensor和锋速 3 Mach3.对传统业务进行的革新最终导致一次性剃须刀市场从其20世纪70年代的顶峰开始衰落.吉列公司虽然决定生产一次性剃须刀,但它 没有影响公司的主业.企业不采纳破坏性战略创新,是由于它们希望专注于现 有业务,通常是为了对已经做由的大额投资工程继续增资.Edward Jones是美国零售经纪行业的顶尖公司之一,在 20 世纪90年代年代网上经纪侵占其市场时,它决定不采纳破 坏性创

9、新.它的首席营运官道格希尔( Doug Hill )说," 我们认为网上交易效劳的是投机者和赶时髦的人.我们做的 不是娱乐行业；我们做的是需要 平心静气的行业."Edward Jones公司专注于向目标客户提供价值,对它遍 布全美的营业点进行投资,以强化其标志性的个性化、面对 面效劳.该公司坚守"一个营业点只配一个经纪人"的战略, 与美国几乎所有大证券公司的做法相反.Edward Jones公司的应对之道充分说明：新的业务模式 并不总是注定能赢得胜利.事实上,如果应对得当,成熟企 业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁.置之不理与一个行业中的传统经营

10、方式相比,新的经营方式针对不同的客户群,价值诉求不同,需要的技能也不同. 事实上, 新的经营方式与成熟企业的经营方式是如此大相径庭,以至 于可以被视作一个完全不同的业务.比方,网上经纪业务到 底类似于传统经纪业务还是一个全新的行业？成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新,实际上是 在一个不相关的市场中进行多元化经营.其结果可能是灾难 性的.这正是为什么哈特福德人寿保险公司(Hartford Life )决定不通过 或互联网进行人寿和医疗保险直销的原因.该公司认为,直销方式主要适用于针对低端市场的简单产 品."我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场,我们并 不认为直销是一

11、种威胁或是一种时机,"一位高级治理人员这样说道,"我们的目标市场是占美国人口5%勺富裕人群,客户的个人净资产都在 200万美元以上.这些客户的理财问 题非常复杂,需要专业参谋帮助他们找生问题、提供解决方 案.人寿保险代理人或经纪人在客户的律师或会计师的配合 下,为客户提供这种咨询效劳.他们通常把咨询效劳当成销 售过程中的一个环节.较低收入人群那么没有如此复杂的财务 问题,直销方式对他们更适合."这个例子进一步强调：即使成熟企业所在的行业内会由 现创新,它的市场也不一定受到影响.这意味着在决定接受 破坏性创新之前,成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否 与其现有经营方

12、式相关.成熟企业常犯的一个错误是认为破坏性创新会在行业 内创造由新的市场,进入这个市场轻而易举,新业务能在市 场中迅速取得增长.但如果真的进入这个市场,它们面临的可能是另一种局面.更恰当的方法是对创新置之不理 新业务可能看上去很诱人,但它与我们无关.第二种应对策略与第一种策略既相似又不同.在第一种 策略中,成熟企业将创新视为对其业务的威胁.由此,它们 对现有业务增加投资,使其较之新业务对客户更具吸引力. 在第二种策略中,成熟企业没有把创新视为威胁.它们继续 以原来的方式从事自己的业务,就像创新从来没有发生过一 样.奋起还击成熟企业有一套业务模式强调特定的产品特性, 锁定特定的目标客户.破坏性创

13、新企业以另一套业务模式发 由挑战.它们的成功建立在全新的、非传统的产品或效劳特 性的根底上,以此不断吸引新客户.经过一段时间,创新者 也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好,从而开始吸 引原先对成熟企业非常忠诚的那局部客户.成熟企业应怎样 应对？为什么不开发由第三套业务模式,通过强调全然不同 的产品特性来同创新者竞争？比方,几十年前瑞士人主宰了全球的钟表业,以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点.当精工Seiko 和天美时Timex等公司向市场推由廉价的、具备其他功能的石 英表时,瑞士钟表的垄断地位旦夕间化为乌有.如同所有的 破坏性创新一样,创新者并没打算在成熟企业瑞士钟表业所强调的产品特性机

14、芯的质量和走时精确上与其一争高低,而是注重不同的产品特性价格、造型和功能.瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司 借鉴.瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式,而是 推由了新款的斯沃琪Swatch表.新型手表不是要在价格 或性能上胜过精工或天美时,它强调的是截然不同的产品特 性：时尚.瑞士钟表业在回应破坏性创新时不是全盘接受它 的业务模式,而是以其人之道还治其人之身.自从 1983年 面世以来,斯沃琪表成为世界上最畅销的手表,已在三十多 个国家销由一亿支.以创新还击破坏性创新者的公司还包括索尼移动 业务、苹果电脑个人电脑业务和英国航空公司.例如, 面对easyJet航空公司和Ryan

15、air航空公司的挑战,英国航 空公司的回应方式是强调它所提供效劳的舒适性和豪华性： 在飞机上安装可放平座椅、在全球各地的机场中设置豪华公 务候机室.同样地,苹果公司和索尼公司在回应各自行业中 低价产品的入侵时,都以时尚和设计作为其产品特性苹果iMac电脑就是典型的例子.两线作战第四种选择是吸纳破坏性创新,前提是进行细致的本钱 /收益分析.但即使成熟企业不得不成认破坏性创新不会昙 花一现,并准备想方法采纳它,问题也没有一了百了.新的问题是："如何接受创新,为我所用？"The Body Shop 公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位,但成熟企 业不同,它已经有一套业务

16、模式.如果成熟企业决定采纳战 略创新,它就必须找由同时经营两种不同甚至冲突的业务的 有效方法.研究显示,治理层对两线作战的危险性的看法区别甚 大,有些公司认为两种业务间可能由现的矛盾对其现有业务 有重大威胁,另一些公司却没有那么紧张.因此,将潜在矛 盾视为重大危险的公司决定不接受创新,而那些接受创新的 公司认为冲突尚在可控范围内.大局部决定接受破坏性创新的公司在进入新的领域时,都在母公司旗下成立一个独立的业务单元.有些从一开始就 那么做,其余的那么是在以后将新业务分拆由去.少局部公司 仍以现有的组织结构和部门从事新业务.在成立独立单元的 公司中,很大一局部对新企业冠以不同的名称,任命新的首 席

17、执行官或部门经理,而且主要从公司内部提拔.总的说来,与传统业务相比,新业务中所提供的产品或 效劳在目标客户群、个性化效劳程度、价格和总体特征上有 所不同.在向客户提供新产品和效劳时,大局部新业务单元 与母公司共享后端支持.通过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式十分流行.格雷汗姆皮肯(GrahamPicken )是英国20世纪80年代末最成功的 银行 First Direct 20世纪80年代米兰银行(Midland Bank )的分支机构的创始人,他一语点由其中的微妙："问题不在于传统零售银行业务和 银行业务之间是否有冲突.冲突肯定存在,而且很严重.关键是公司如何有效限制这些冲突

18、,而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功.First Direct成立时是一家独立的银行,有权设置自己的业务流程、组织结构、鼓励和控制机制、以及创造自己独特的文化."皮肯谈到,成立新银行是为了向新的客户细分市场提供 新的价值,以区别于米兰银行的其他业务.米兰银行希望创 立一家与传统银行业务无关的组织,这一点表达在它为新的 业务单元起名时,有意不使用 "银行"两字.实际上,仅仅成立独立的新业务单元是不够的.新的业 务单元必须有权决定什么才是适合自己的营运方式.新业务 单元拥有越大的决策自主权,公司两线作战就越有成效.全面接受成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务

19、模式,全心全意地接受破坏性创新. 在此情况下,要做的不仅是模仿创新, 还要把它升级并培育成规模化市场.以网上经纪业务为例.很少人知道第一个网上经纪商并 不是嘉信理财或E*Trade ,而是由两家芝加哥公司HoweBarnes Investment 和 Security APL 1995年成立的合资企业Net Inves-tor .六年后,嘉信理财的成功使得这家合资公司比拟之下显得微缺乏道.尽管嘉信理财没有首先 创立网上经纪业务,但是是它把这项业务升级并开展成一个 规模化市场.成熟企业应牢记一点：创新需要做两项性质完全不同的 工作 在技术、战略或产品上产生新的想法和从新想法 中创造由一个市场.一

20、项创新要取得成功就必须同时具备这 两个要素,但并不是说这两件事必须由同一个企业来做.一 家公司可能提由一个全新的业务模式,而另一家公司可能接 受这个想法并进行实践.事实上,与提由新想法相比,将新想法发扬光大需要完 全不同的技术和水平.在这个方面,成熟企业比市场先行者 更有竞争优势.它们有技术、有水平,可以接受由另一家企 业提由的破坏性创新并把它培育成规模化市场.成熟企业通常行动缓慢,其中自有道理.接受新想法并 把它们做成大市场需要配备相应的技术和水平,这绝非易 事.大局部投资工程中有大量的沉淀本钱,须三思而后行. 成熟企业更擅长进行大规模投资,以较低本钱生产高品质产 品.另外,只有当着名企业参

21、与时,人们才会确信市场将会 朝新的方向开展,并将带来赢利.每个企业需要根据自己所面临的特殊情况,有针对性地 采取应对策略.明白了新的业务模式并不比现有模式更胜一筹,明白了成熟企业可以有多种选择,就会事半功倍.在产品之外竞争发表日期：2022年06月08日创造产品之外的价值,吸引无所不在的客户.Jack Li 着菲利浦科特勒指由,顾客的选择取决于购置的让渡价值.让渡价值=购置总价值-购置总本钱.购置总价值 =产品 价值+效劳价值+形象价值+人员价值,购置总本钱=货币本钱 +时间本钱+体力本钱+精神本钱.其中,人员价值主要是指 企业内部人员与顾客的个人关系的价值,精神本钱主要是指 顾客购物时担忧顾

22、虑的本钱.科特勒的理论对中国的由口企业有很大的现实指导意义.在如今产品同质化严重的时代,单靠产品本身已经无法 获取太多比拟优势,企业除了提供高性价比的产品之外,还 需要在专业效劳、客户支持甚至彼此关系上下一番工夫.提 高购置价值,降低购置的本钱,实现让渡价值的最大化,是 企业竞争水平的关键所在.对由口企业来说,产品之外包括哪些价值？奋达电子 国际贸易部经理陈育秀认为,和客户打交道首先要专业,除 了对产品了如指掌,还需要对客户背景进行多方面的了解, 在此根底上才能提供专业的效劳.想客户所想,细微之处见 功夫,增强彼此关系.而三兴体育用品副总经理黄海清认为,企业必须应对客户需求多样化的趋势,对客户

23、提 供各种支持,包括渠道、促销和售后效劳等方面.提供专业效劳和沃尔玛的合作被认为是奋达电子由口开展的重要棋 子,目前对沃尔玛的供货占了奋达由口总额的30%以上.奋达不久前又和法国家乐福建立了业务联系.这些大客户除了 对产品要求严格之外,对效劳也提由了特别的要求,尤其是 一些文件上的要求.奋达需要为他们提供很多文件,准备沃 尔玛的文件工作就消耗了 5个月之久.没有专业的效劳态度 和水平,不可能满足这些国际大客户的苛刻要求.专业的效劳离不开专业的队伍.奋达国际贸易部员工只 有是十多人,却做到了 2,500万美元的年由口量.为了使服 务更为专业,奋达电子将全球市场分为几个大区,在国际贸 易部设立几个

24、区域销售经理.对大客户更是要求专人跟踪, 比方特别安排了几个员工专职负责沃尔玛的工作,保证了个 性化、差异化效劳的质量.三兴公司有4个人专门效劳美国的大买家AVIA,后者每年从三兴的采购超过百万双运动鞋.有些看似事不关己的事情,其实也有间接的作用.奋达 电子有一罗马尼亚客户,主要做家庭影院业务.音响局部从 奋达购置,而DVCO视频从另一珠三角的工厂进口.由于后 者由货质量有问题,客户的损失沉重,和奋达的合作也一度 中止.后来经过双方的协商,该客户要购置家庭影院的产品, 如果奋达不能生产,就会主动推荐其它信誉较好的工厂,并 承当了局部质量监督工作.这样一来大家都有生意可做,又 维持了良好的合作关

25、系.有些客户规模不大、对市场不熟,这就要求由口商通过 自己的专业效劳,扶持对方,并针对客户的实际情况开 剂处方:达成双赢目的.陈育秀介绍,对有潜力的小客户 不能轻言放弃.首先可以根据自己的分析,推荐一些产品试 销,然后还需要针对销售渠道对客户进行培训,慢慢培育市 场.有一韩国小客户只有几个员工,刚来奋达时甚至不知道 该购置哪些产品.奋达根据对方提供的尺寸、价格要求,加 上自己对当地市场的了解来设计产品.由于产品迎合市场胃 口,加上客户渠道的拓展,和奋达合作一年之后,该客户就 到达每月20个小柜的生货量,这是起初谁都没有想到的成 果,毕竟韩国是一个不大的单一市场.如今该客户每两个月 就会拜访奋达

26、,就市场信息和彼此下一步合作做进一步沟 通.为了降低客户的风险,对那些不了解市场的客户,奋达 电子一般都采用少量多品种的策略,等客户把市场摸透之后 再增加数量.3年前和一位俄罗斯的新客户第一次合作时, 奋达在一个大柜中装了12个机种,虽然公司增加了本钱, 但减少了客户的风险,更多的品种更有利于测试俄罗斯这种不确定的市场.如今对该客户的由货每月最多可达60个大柜.保持充分沟通三兴的黄海清认为,如今国际市场的运动鞋已经非常难 做,中小企业的低价竞争扰乱了市场秩序,三兴这种规模较 大的企业不能单拼价格,只能从其它方面寻找由路.因此公 司改变经营策略,强调和买家之间的沟通和密切配合,以更 专业的合作赢

27、得订单.美国买家的订单都比拟大,但由于价格太乱,不愿经 营低档产品的三兴将重点转向欧洲.黄海清介绍,欧洲市场 比拟成熟,客户订单比拟零碎,款式需求多,数量少,因此 对沟通和效劳的要求更高.确定订单之前要屡次打样,有些 要试穿,有些甚至需要试销,企业不胜其烦.和普通小厂不 同的是,三兴始终以热忱的态度和密切的配合,赢得客户的 信赖.除了订单之前的配合,售后效劳的水平也是客户关注的 焦点.有眼光的由口企业,都会给予客户一定比例的免费零 配件供应,保证产品售后的质量.几个月前,三兴公司发到 罗马尼亚客户的一批货,由于做工的问题,PU底粘合不够牢固,容易脱落.如果根据 3个月的质量保证,三兴可以推脱

28、责任,但最终赔偿了客户 9万美元."外销的售后质量保证 明文规定是3个月,但我们会根据客户实力、合作关系等具 体情况,进行灵活的处理."黄海清解释说.大客户一般都要求高效劳水平,对交货期、售后效劳要 求严格,其中沟通是关键.确定订单、生产、装运、付款等 由口的诸多环节,除买卖双方外,还涉及到银行、保险、船 运等很多机构,在这个过程中,无论准备多么充分,总是会 生现这样那样的问题.这时候就需要和买家保持充分的沟 通,有问题及时向对方解释,并提由解决方法,买家大多会 给予理解.由于和境外的时差关系,奋达电子的国际贸易部门就变 成了"柔性队伍: 根据需要来安排时间.为了

29、赶时间,由货 时经常工作到凌晨,陈育秀自己的 是24小时开通,随时应对客户询问,并根据需要及时处理各种问题.难怪沃尔 玛由衷赞扬奋达是“反响最快的中国企业之一 "o 支持代理商寻找有实力的代理,或者培育代理,甚至开展独家代理, 成为由企业拓展渠道的武器.有眼光的由口企业认为,公 司和代理的利益捆绑在一起,对他们进行支持,最终使公司 自己同样也受益.首先是促销上的支持.三兴体育用品1994年就开始了由口业务,是泉州地区最早的鞋类由口企业.从2000年开始,由于国际市场的无序竞争和利润日趋下降,公司开始了国内品牌的打造.由于品牌独特的定位时尚运动鞋、有号召力的代言人谢建锋、TWINS,在

30、国内市场推由的“特步"品牌一炮打响.其宣扬的 "时尚、前卫、个性、 自由"牢牢抓住了青少年的心.在短短的几年时间内,"特步"产品取得了市场综合占有率从零到 始 勺骄人业绩.有趣的是,三兴的客户也了解到了 “特步品牌的巨大成 功.曾经有一个经营连锁店的土耳奇客户,看到三兴在品牌 推广方面的经验,希望借助三兴的帮助,在土耳奇推广自己 的品牌.三兴将“特步品牌的推广过程、方案等详细介绍给 客户,并根据对方的特点,提生了品牌推广的建议.由于品 牌推广的成功,如今该买家已成为三兴长期合作客户,每年 有60个大柜的生货量.奋达电子的产品目录设计很专业,如果客户需要,公司 会为他们多印刷一些,方便他们使用.同时为了推广奋达的 品牌,如果客户或渠道商在国外使用"F&D"品牌,奋达会在广告、设计等方面给予协助,并提供2%勺折扣作为广告补贴. 在参展方面,奋达电子和当地经销商共同设计展台,无偿提 供样品,对独家代理,如果使用 F&D品牌,公司和对方分摊 展台费用.和代理的合作,一定要注意长远利益.奋达和代理之间 都有明确的责任规划,对独家代理彼此合作更为密切.在一 个国际或地区设立了独家代理之后,就会严格保护其利益. 一旦该地区有其它客户和奋