薪酬设计七大步骤

1、薪酬设计七大步骤写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的 薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上 花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很 多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下 薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源 的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人 力资源怎样干好这个活。 一、薪酬设计的原则1.公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方 面的含义。 内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可 ,让他们觉得与 企业内部其他员工相比较 ,其所得薪酬是公平的 ;外

2、在公平是 企业在人才市场加强竞争力的需要 ,是指与同行业、 同地区内 其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的 ,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优 秀的人才 ,也才能留住现有的优秀员工。2.竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的 吸引力 ,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞 争力是一个综合指标 ,有的企业凭借良好的声誉和社会形象 , 在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外 ,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。3.经济原则。薪酬设计

3、的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展 的特点和支付能力。主要有两方面的含义,短期来看 ,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬 ;长期看 ,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所 有非人工费用和成本后 ,应有盈余 ,以便支持企业追加和扩大 投资 ,获得企业的可持续发展。4.激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应 ,内在公平原则和激励原则相对应。 要 真正解决内在公平问题 ,就要根据员工的能力和贡献大小而 适当拉开收入差距 ,让贡献大的获得较高的薪酬 ,以充分调动 他们的积极性。5.合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策 ,这是最起码的要求

4、, 特别是国家有关的强制性规 定 ,企业在薪酬设计中是不能违反的。6.战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行 分析 ,要时刻关注企业的战略需求 ,制定的薪酬政策和制度必 须体现企业战略的要求。 二、薪酬设计步骤1.制定薪酬原则和策略。企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要 组成部分 ,需要在企业总体战略的指导下进行 ,薪酬策略作为 薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定,对员本性的认识 ,对员工总体价值的认识 ,对管理骨干、 专业技术人才和营销人 才的价值估计等核心价值观 ,企业基本工资制度和分配原则 ,企业工资分配政策和策略。2.岗位设置与岗位分析。岗位分析要进行分析研

5、究 :通过对工作内容、 责任者、工作岗位、 工作时间 ,怎样操作 ,以及为何要这样做等分析 ,然后再将该职 务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。工作分析 主要从两方面入手 :工作描述 ,对职务的名称、职责、工作程 序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求通过职务描述 ,进一步说明担负某一职务工作的员工所必须 具备的资格条件。3.岗位评价。岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。非量化评价法是指那些仅 仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评 价方法 ,量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一 种岗位的价值高多少或低多少。 非量化评价方法有两种 :排

6、序 法和分类法 ;量化评价方法有三种 :计点法、因素比较法和海 氏评价法。(1) 排序法。排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断 ,并根据工作岗位相对价值的大小按升值 或降值来确定岗位等级的一种评价方法。其主要优点是在理 论上与计算上简单 ,容易操作 ,省事省时 ,但是其主观性强 ,评 价结果有时差异很大。(2) 分类法。分类法也称分级法 ,是事先建立一连串的等级 ,给出等级定义之后 ,根据工作等级 类别比较工作 ,把职位确定到各个等级中去 ,直到安排在最合 乎逻辑之处。其优点是简单易行 ,省时易理解 ,比排序法更为 精确、客观 ; 缺点是不能很清楚的定义等级 ,给主观判断岗位等级留下相

7、当大的余地 ,导致许多争论。(3) 因素比较法。因素比较法是先决定职位评价的因素和关键岗位,再用评价因素和关键岗位制成关键岗位分级表 ,对于其他岗位 ,依据此 表为尺度决定其等级。其优点是把各种不同岗位中相同的因 素相互比较 ,然后再将各种工资求和 ,使各种岗位获得转化为 公平的岗位评价 ,减少了主观性 ,较系统和完善 ,可靠性比较 高。缺点是因素定义比较含糊 ,选用范围广泛 ,且不够精确。 (4)计点法。计点法是先确定影响所有岗位的共同因素 ,并将这 些因素分级、定义、配点 ,以建立评价标准。然后 ,依据评价 标准对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后 , 将岗位评价点数转换成货币数

8、量 ,即岗位工资率或工资标准。 这种职位评估方法将付酬因素进行分解 ,评估结果比较客观 可靠 ,在一定程度上避免了评价人员的主观随意性,但设定付酬因素和权重较为复杂。(5)海氏评价法。海氏评价法实质上是将付酬的有关因素进一步抽象为具有普遍适用性的 三大因素 ,即智能水平、解决问题能力和风险责任 ,相应设计 了三套标准性价量表 ,最后将所得分值加以综合 ,算出各个工 作职位的相对价值。然后根据评估得分确定各个职位的等级 排序。这种方法比较客观准确 ,且较为科学 ,是目前国内外企 业中使用最为广泛的一种评估方法。4.薪酬调查。企业要吸引和留住员工 ,不但要保证企业工资制度的内在公平性 , 而且要保

9、证企业工资制度的外在公平性 ,要展开市场薪酬调查,通过调查 ,了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平,及时制订和调整本企业对应工作的薪酬水平和企业的薪酬结构 ,以 确保企业工资制度外在公平性的实现。 5.薪酬分级和定 薪。工资结构线描绘了企业所有各项工作的相对价值及其对 应的工资额 ,如果仅以此开展薪酬管理 ,必将加大薪酬管理的 难度 ,也没有很大意义。为了简化薪酬管理 ,有必要对工资结 构线上反映出来的工资关系进行分等级处理 ,将相对价值相 近的各项工作合并成一组 ,统一规定一个相应的工资 ,称为一 个工资等级 ,这样 ,企业就可以组合出若干个工资等级。6.岗位薪酬、绩效薪酬、工龄薪酬等薪酬部分

10、的确定。在薪酬 总额确定之后 ,根据 RM 医院实际情况 ,适当加大绩效薪酬占 薪酬总额的比例 ,同时设置工龄工资。 将绩效薪酬分为体现最 低要求工作量的效益工资和超额工作量的奖金两部分,并与绩效考核挂钩。绩效考核分为反映工作质量和工作量两个部 分,工作质量按照业绩考核标准进行考核得分分等并转化为 业绩系数 ,工作量直接核算为货币 ,将工作量乘以业绩系数再 按照各岗位的相对价值比例在各个岗位间进行分配。绩效工 资体现了临床医生个人工作的绩效水平和差别,激励效果明显,可以促使医院目标的实现。7.薪酬结构设计。薪酬结构是指一个企业的组织机构中各工作的相对价值及其对应 的实付工资之间保持何种关系 ,它基于薪酬的不同功能 ,将薪 酬划分为若干个相对独立的工资单元 ,各单元又规定有