成本物流论文范文-简述基于提高供应链管理能力的物流成本制约版下载

1、成本物流论文范文:简述基于提高供应链管理能力的物流成导读：木论文是一篇关于基于提高供应链管理能力的物流成本制约的 优秀论文范文，对正在写有关于成木论文的写作者有一定的参考和指 导作用，论文片段：摘要 物流成木不是而向企业经营结果， 而是面向客户服务过程的，因此物流成木的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。 这是物流成木与企业其他成本在性质上的最大区别。物流成本己经成 为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要战略决策资源。木文提出 了从提高供应链管理能力方面制约企业物流成本。关键词供应链管理；物流成本；制约A文章编号1005-6432 (2013) 22-0015-02企业的物流成本一般

2、包括仓储成本、运输成本、信息成木、管理 成木。具体来说，仓储成木包括一切和仓储活动相关的成本，订单成 木、货物利息、货物折旧损耗、进货成本、入库成木、拣货成本、配 货成木、流通加工成木、搬运成本、仓库各类设施设备折旧、各类人 工成木等；运输成本包括外单位运输成木、木单位车辆使用各项成木 (保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等); 信息成木包括系统开发摊销费、系统维护费、系统相关设施设备折旧 费；管理成木包括各类管理人员人工费用。本制约word版下1传统的物流成本管理策略根据中国物流权威机构的计算， 我国物流成本占GDP的比重每降 低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节

3、能降耗1000亿元以 上，可以增加1300亿元左右的社会效益。传统的物流成本管理策略是以物流管理会计为主导，寻求物流企 业降低成本的基木途径。近年来，我国社会物流总成本所占GDP的比 重一直居高不下，高于发达国家810个百分点。这种状况表明，我 国经济运转中的物流成木高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨 大。（1）一般对物流成本加以制约的策略， 大都采用生产率标准、标准成木和预算检验物流绩效等策略。（2）木一量一利分析是成木一产销量一利润分析的简称，又称“保本分析”、“盈亏临界分析”、“盈亏平衡分析”，是根据产销量、销售价格、成本、利润之间的内在关系，计算其保本点和盈亏额 的一套分析策略，如图

4、1所示。（3）作业基准成本法是一种战略成本管理策略， 它是按照各项 作业消耗资源的多少把成木费用分摊到作业，再按照各产品发生的作 业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成木法可以改善优化作业 链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行 战略成木管理。 通过作业成本管理对企业战略成本进行管理， 为物流 实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改善成本制 约和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。(4)战略成木管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少， 战略成木管理最关键的因素是目标成本。物流长期以来一直被

5、称为企业的第三个利润源泉，在不少企业中 物流成木占了企业生产经营总成本的大部分，因此降低物流成本是每 个企业想要解决的理由，因而普遍认为降低物流成木的关键在于加强 物流成木管理。但是在实践中，人们不难发现，传统的物流成本管理 其效果并不太明显，有些反而对管理工作增加了不利的制约因素。2供应链与供应链管理供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、 分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能网链结构模式，链 中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需一产 供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供 应商、制

6、造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的模式。 通过增值过程和分销渠道制约从供应商的供应商到用户的用户的流 就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。2. 1理解供应链任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有 优势互补，才能共同增强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放 弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内与供应商建立最佳合作 伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运转形式上，构成一 条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的 管理，使链条中的各个企业都受益，必须从事对供应链的研究，并由 此形成供应链管理，根据供应链的定义，其结构可以简单

7、地归纳为图2的结构模型。供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点 企业，包括原材料的供应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应 开始，经过链中不同企业直到最终用户。供应链不仅是一条连接供应 商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包 装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有 一个核心企业，可以是产品制造企业，也可以是大型连锁零售企业， 如美国的沃尔玛，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能 分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和 专业的参与者。主要的参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险 的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。专业供应商是指通过收 取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参 与者，它通常拥有大量存货，且接受相应的风险。2. 2供应链的主要活动根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂 的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最 终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供