2课堂讨论综述

1、第1问题讨论：在案例分析准备阶段，学生需讨论为什么要进行制造企业基于管理职能的全面预算和滚动预算的编制？学生讨论小组需进行编制理由、编制意义的陈述。【教师在学生讨论的基础上可以进行理由设计归纳，归纳如下：（1）制造企业基于管理职能的全面预算和滚动预算的编制理由预算管理主要是通过编制有效地预算并利用所编制的预算对企业内部各层级、各责任单位的所拥有财务资源和非财务资源进行合理和有效地分配、控制、考核，从而能够有效地组织和协调企业的各项生产经营活动，实现企业资源的有效配置，从而完成企业既定的经营目标。全面预算管理则是企业将制定的发展战略目标进一步进行分解，分层次地下达到企业内部划分的各个经济单位，这

2、样企业就能够以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，来建立一套十分完整且科学的数据处理系统，自始自终将企业内部各个经济单位的经营目标和企业总体发展战略目标有机地结合起来，对各自分工负责的经营活动全过程进行整体的控制和管理，并对每个经济单位的业绩进行详细评价和考核的内部控制会计管理系统。全面预算管理的全面预算是建立在对市场进行预测的基础上，并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。其将充分研究和科学预测市场需求作为前提，同时以销售预算为起点，进一步延伸到包括生产、成本和资金收支等经营活动的各个方面，这种管理模式是按照市场需求来组织和安排企业的生产经营活动的，是通过市场来引导企业的行为，因此

3、，它能够充分利用市场机制来优化企业资源，使企业成为市场中资源配置的主体。（2）制造企业基于管理职能的全面预算和滚动预算的编制意义全面预算管理的功能主要体现在以下五个方面1.规划未来功能全面预算管理主要是以一系列的价值指标和众多的数量指标来综合反映企业未来活动的各种计划和目标，进一步全面落实企业战略目标。它对企业的生产运作以及资本运营方面都有比较具体可行的目标，进而根据这些目标来来监督预算的运行，在经营过程中适时的分析并调节实际与预算的差异、进一步指导企业在市场竞争中趋利避险，使企业处于有利的地位，全面实现企业战略目标。2.有效沟通功能全面预算的编制给企业各个层次、各个员工提供了一次有效沟通的机

4、会，使各部门的员工能够更加清楚和理解部门与企业总体、部门与部门之间的关系。这样使得企业各部门能够自觉地调整好自己的工作，使得部门之间、员工之间相互配合共同完成企业的总体目标，同时也形成了部门间交换意见的坚实基础。全面预算的制定过程就是企业内部信息有效传达的过程，这样促进部门与部门、部门与管理层、员工与员工间的互动和沟通，为能够使整个企业做到协调一致奠定基础。3.资源整合功能全面预算管理能有效的利用和合理的配置企业几乎所有资源，既包括财务资源又包括非财务资源。大家都了解，所有企业的目标都是无限，然而企业所能控制和利用资源是有限。因此，合理的整合资源成为了一种必要选择的过程。4.强化控制功能全面预

5、算管理具有的基本职能之一就是控制职能，这一控制功能贯穿于企业整个经营活动过程中。首先是对企业经营的事前控制，通过全面预算的编制来实现；然后是事中控制，在预算执行的过程中进行适时对比，对发现的差异进行及时调整和纠正；最后是事后控制，全面预算的差异分析、期终考评和总结则是一种典型的事后控制。5.业绩考评功能考评是企业预算体系一项最基础的工作内容和重要职能，可以从两个方面来理解这一功能的含义：一方面预算考评是对整个企业的经营绩效的评价和考核；另一方面它是对企业内部每个部门、每位员工的工作绩效的考核与评定。企业内部的各个预算单位根据自己本部门的实际情况，将经预算管理委员会确定的各项预算指标进一步进行分

6、解。企业管理层以这些指标作为评价企业、部门、员工工作情况的标准。第2问题讨论：在案例分析准备阶段，学生需讨论制造企业基于管理职能的全面预算和滚动预算15张表之间的内在逻辑关系？【教师在学生讨论的基础上可以进行理由设计归纳，归纳如下：15张预算表的主要内容是第一步：日常经营预算（1）销售预算；（2）生产预算；（3）销售与存货；（4）现金回款结余；（5）材料采购预算；（6）预计采购现金支出；（7）人工费用预算；（8）制造费用预算；（9）产品预算；（10）经营费用预算；（11）投资决策预算。-该部分的逻辑关系是“以销定产，以产定购”的关系。第二步：财务预算（12）现金预算-该部分的逻辑关系是对前面用

7、款资金的一个全面安排。第三步：预计财务报表（13）预计资产负债表；（14）预计利润表；（15）预计现金流量表-该部分的逻辑关系是基于上期资产负债表、利润表、现金流量表，预测本年预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表，并对本年数的填写基于日常经营预算和财务预算。第3问题讨论：在案例操作阶段，学生需讨论根据已给定的基础数据如何填制完成制造企业基于管理职能的全面预算和滚动预算的15张表。同时分组开始填写表单。【教师在学生讨论的基础上可以进行理由设计归纳，归纳如下：1表 销售预算1季234合计预计销量300035003600320013300预计单价130130130130130预计金额39000

8、04550004680004160001729000期初应收款1500001500001季收入2730001170003900002季收入3185001365004550003季收入3276001404004680004季收入291200291200合计4230004355004641004316001754200期末应收余额1170001365001404001248001248002表 销售与存货 (900-1000)1季234合计预计销量300035003600320013300期末存货950980990900900期初存货9309509809909303表 生产预算1季234合计预计销

9、量300035003600320013300期末存货950980990900900合计395044804590410014200期初存货930950980990930预计产量3020353036103110132704表 材料采购预算A，5.6元，6千克，B，10元，4.2千克，当季付60%存量空间(8000-10000)A，1季234合计预计产量302035303610311013270单耗66666耗用量1812021180216601866079620期末存量95009600980085008500期初存量90009500960098009000预计采购量1862021280218601

10、736079120单价5.65.65.65.65.6采购金额10427211916812241697216443072B，存量空间（3500-4500）1季234合计预计产量302035303610311013270单耗4.24.24.24.24.2耗用量1268414826151621306255734期末存量40004300390041004100起初存量45204000430039004520预计采购量1216415126147621326255314单价1010101010采购金额1216401512601476201326205531405表 预计采购现金支出1季234合计应付款期初

11、80000800001季付款135547.290364.82259122季付款162256.8108171.22704283季付款162021.6108014.42700364季付款137901.6137901.6合计215547.2252621.6290192.8245916984277.6期末应付款90364.8108171.2108014.491934.491934.46表 人工费用预算1季234合计预计产量302035303610311013270标准工时22222预计工时604070607220622026540标准工资率（全公司）55555人工费用预算302003530036100

12、311001327007表. 制造费用预算工作量法折旧120000元-（变动）保险、管理、维修-（固定）131670元-（与产品有关），1.3元变动制造费用总额34502工时26540分派率1.3固定制造费用131670合计166172付现成本46172非付现成本120000每季度付现成本115438表. 产品预算（随产量而变动的部分）单耗单价单位成本总成本（产量13270）A材料65.633.6445872B材料4.21042557340直接人工2510132700变动制造费用21.32.634502合计14.221.988.21170414期末存货量900标准成本88.2期末存货金额766

13、809表.经营费用预算 固定支出84700元，1元预计销量（表1）13300变动13300固定84700合计98000每季度2450010 表 投资决策预算470001季234合计建楼勘测1000010000买设备80009000700024000安装3000200020007000其他10001000合计11000110001000042000流动资产1000200020005000总支出100001200013000120004700011 表 现金预算 （期初现金余额去年第四季度的期末余额项目1234全年期初现金余额1200011000100001200012000收入现金（销售收入）表

14、14230004355004641004316001754200可动现金4350004465004741004436001766200材料：5215547.2252621.6290192.82459161004277.6人工：630200353003610031100132700制造：71154311543115431154346172经营：82450024500245002450098000所得税600060006000600024000支出合计287823.2329964.6368335.83190591305149.6收支相抵：余额147209.8116535.4105764.21245

15、41461050.4借款（期初）还款（期末）利息（利率）：10%投放136209.8106536.493764.2113041449549.4期末110001000012000115001150012 表 预计利润表销售收入1754200已销产品变动成本变动生产成本1173060变动经营费用13300边际贡献毛利567840固定成本 固定生产成本131670 固定经营费用84700税前利润351470所得税24000税后利润327470提取盈余公积（10%）32747留存收益29472313表 预计资产负债表资产金额负债及所有者权益金额货币资金11500应付账款91934.4存货165280应

16、付票据43600应收账款124800短期借款200000固定资产1242000负债合计335534.4累计折旧320000长期投放649549.4股本1000000其他资产100000留存收益544723资产合计2293129.4权益合计1544723负债及所有者权益合计1880257.4差异调整412872去年的资产负债表资产金额负债及所有者权益金额货币资金12000应付账款80000存货111600应付票据43600应收账款150000短期借款200000固定资产1200000负债合计323600累计折旧200000长期投放200000股本1000000其他资产100000留存收益2500

17、00资产合计1573600权益合计1250000负债与所有者权益合计157360014表 预计经营性资产负债表(改造之后)净经营资产经营性流动资产金融负债货币资金11500短期借款200000应收账款124800应付票据43600存货165280其他流动资产0经营性流动资产合计301580金融负债合计243600经营性流动负债金融资产0应付账款91934.4其他流动负债0金融资产合计0经营性流动负债合计91934.4经营营运资本209645.6净负债243600经营性长期资产长期投放649549.4固定资产1242000其他非流动资产100000股东权益经营性长期资产合计1991549.4股本

18、1000000留存收益544723经营性长期负债0权益合计1544723经营性长期负债合计0差异调整412872净经营性长期资产1991549.4股东权益合计1957595净经营性资产合计2201195净负债及股东权益总计220119515表 预计经营性利润表(改造之后)经营损益一、营业收入1729000 减：营业成本1304730二、毛利424270 减：营业税金及附加0 销售费用 98000 管理费用0 资产减值损失0三、税前营业利润326270 加：营业外收入0 减：营业外支出0四、税前经营利润326270 减：营业利润所得税24000五、税后经营净利润302270金融损益0六、利息费用

19、0 减：利息费用抵税0七、税后利息费用 302270八、净利润272043附注：平均所得税税率7.36%16预计经营性利润表经营损益一、营业收入172900019019002092090 减：营业成本130473014352031578723.3二、毛利424270466697513366.7 减：营业税金及附加000 销售费用 9800099960101959.2 管理费用000 资产减值损失000三、税前营业利润326270366737411407.5 加：营业外收入000 减：营业外支出000四、税前经营利润326270366737411407.5 减：营业利润所得税2400024000

20、24000五、税后经营净利润302270366737387407.5金融损益000六、利息费用000 减：利息费用抵税000七、税后经营利润 302270366737387407.5八、净利润272043330063.3348666.75附注：平均所得税税率7.36%6.54%6.18%说明:（1）以第一年和第二年为详细预测期限，第一年的预计销售增长率为10%，第二年的预计销售增长率为5%。经营成本营业收入同比增长。销售管理费同比上升2%17预计经营性资产负债表净经营资产基期12经营性流动资产：货币资金115001265013282.5应收账款124800137280144144存货16528

21、0181808190898.4其他流动资产000经营性流动资产合计：301580331738348324.9经营性流动负债应付账款91934.4101127.84106184.232其他流动负债经营性流动负债合计91934.4101127.84106184.232经营营运资本209645.6230610.16242140.668经营性长期资产：长期投放649549.4714504.34750229.557固定资产124200013662001434510其他非流动资产100000110000115500经营性长期资产合计1991549.42190704.342300239.557经营性长期负债

22、000经营性长期负债合计000净经营性长期资产1991549.42190704.342300239.557净经营资产总计22011952421314.52542380.225金融负债：短期借款200000220000231000应付票据436004796050358金融负债合计243600267960281358金融资产：金融资产合计000净负债243600267960281358股东权益股本100000011000001155000留存收益544723599195.3629155.065权益合计15447231699195.31784155.065差异调整412872454159.24768

23、67.16股东权益合计19575952153354.52261022.225净负债及股东权益总计22011952421314.52542380.225说明:（1）假设H公司未来的 “ 净经营性营运资本/营业收入”、“净经营性长期资产/营业收入”可以维持预测基期的水平。（2）假设H公司未来将维持基期的资本结构（净金融负债/净经营资产），并持续采用剩余股利政策。公司资金不足时，优先选择金融负债筹资；当进一步增加负债会超过目标资本结构限制时，将选择增发股份筹资。第4问题讨论：在案例总结阶段，学生需讨论上海联油集团公司这一制造与销售企业基于管理职能的全面预算和滚动预算目前在管理上还存在的主要问题是哪些

24、？【教师在学生讨论的基础上可以进行理由设计归纳，归纳如下：（1）全面预算管理内容涵盖不全面中石油上海联油集团分公司全面预算管理仍然侧重于成本费用、资金和销售量的预算控制，还没有进一步地细化到其他业务收支、营业外收支和各种对外投资等收支上，还存在有前述的游离资金情况，也就是说预算管理的触角还没有延伸到企业的所有经营环节和管理区域。因此，没有体现全面预算管理的全面性，要扩大预算的涵盖范围，而且要包括时间维度和空间维度两个维度上的扩展。企业的全部收支，各层级人员（不管是高级管理人员还是一线员工）都纳入全面预算管理的范围，不得游离于全面预算管理体系。（2）预算的准确性问题把握不够中石油上海联油集团分公

25、司在预算的执行上，分析预算与实际的执行差异时，存在着一种单纯指责预算制定准确性的倾向，由此可以说明没有准确把握和辩证地看待预算的双重功能，从而不利于提高预算的执行力度，逐步缩小执行差异，提高预算的科学性。再者预算指标的设计方面不够准确。成品油销售市场瞬间千变万化，充满了各种不确定因素。严格的讲，市场经济中唯一可以确定的就是市场的不确定性，预算赖以发挥作用的本质就在于预先算定这种不确定或者将不确定因素控制在一定范围、一定程度的可预见范围之内。预算指标的功能也就在于最大限度地将不断运动、变化着的经营情况用数字化定格在某一相对固定的时空之内，便于不同时期、不同主体间比较。由此就出现一对矛盾，客观上情

26、况是时刻变化的，主观上管理需要观察相对静止的指标，成功地设计、运用预算指标，就在于准确把握这对矛盾之间平衡的尺度。公司当前设计的预算指标，基本上属于绝对静态指标，考查的是经营期末的运行结果，会计上讲主要是反映利润表的时期信息如吨油现金营销成本之类，对经营过程中的动态变化情况的考察基本是缺失的，对会计上资产负债表中的时点类信息也是缺失的。可以认为，用几个简单的时期类指标反映整个经营期内的经营过程和成果，难免失之粗糙，不能满足精细化管理的需要。（3）预算编制方法不够丰富一般来讲，预算的编制是一个企业实施预算管理的开始，也是关键的环节。因此采用什么样的方法来编制企业具体项目的预算，对实现企业订立的预

27、算目标有着十分重要的作用，并且这将直接影响到全面预算管理的成效。目前大多数的经济发达国家尤其是在美国，企业编制预算时多采用一下方法：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。中石油上海联油集团分公司采用增量预算或者减量预算编制方法。主要原因：一是增量或减量预算编制方法简便；二是给确定预算指标的讨价还价行为客观上留下了空间；三是从某种程度上承认了历史水平的合理性。尽管增量或者减量预算已经考虑了某些非正常因素，但很多情况都是从主观角度出发来确立增量或减量的幅度，这无疑使企业利用预算编制来实现帮助企业提高管理水平的目的落空。当然，这也是预算管理中一个典型的时间性差异问题。（4）预算实际运行

28、中信息不对称预算从产生之日起到现在，无不吸纳了同时期先进的经营管理理念和思想。在全面预算管理中，分权制约思想始终贯穿其中，上下级预算主体之间有严格的权责划分，理论上讲是一种完全透明的控制环境，上情可以充分下达，下情可以充分上传。但是预算在中石油上海联油集团分公司的实际运行中，各级预算主体在会计、统计等政策的选择上客观上具有相当大的自由弹性空间，预算管理信息没有理想的那样完全对称的，很容易造成预算目标的偏差。上海分公司属于典型的销售型公司，由于其网络广、地域宽，在实行预算管理的时候信息的传递耗时，层级之间信息传递的过滤趋势导致了信息的不对称。（5）预算考核偏重费用的节约中石油上海联油集团分公司存

29、在部分人认为预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算就可以了，这些人中不乏公司的中高层管理人员。而这种现象导致的结果是，很多部门为了节约费用，不得不相应的鼓励员工尽量削减费用开支，甚至以费用的节约度来给予奖励，由于人的“经济性”，往往出现一些员工为了得到奖励削减必要的经营管理活动开支并且消极怠工。实际上，这与实施全面预算管理的目的是相背离的。正确的做法是，首先应该是预算的管理活动的按质完成，在这一前提下的节约费用才是对公司有益的，这样才给予适当的奖励，不能出现为了眼前的节约影响公司的长远发展。第5问题讨论：在案例总结阶段，学生需讨论上海联油集团公司这一制造与销售企业基于管理

30、职能的全面预算和滚动预算目前存在的主要问题的原因有哪些，并进行分析？【教师在学生讨论的基础上可以进行理由设计归纳，归纳如下：（1）企业全员对全面预算管理的认识不充分外因通过内因起作用，一切先进的科学技术、管理方法和管理理念等都要通过人的认识和运用来产生良好效果，推动生产力的发展、提高劳动和工作效率。可见人的认识是至关重要，如果没有人们对理论的充分认识和深刻理解是很难将其转化为高水平的生产力的。从中石油上海联油集团分公司这几年的管理实践看，全面预算管理没有完全达到预期目标，一个重要的原因就是认识不到位。一部分人认为预算就只是一种目标管理的思想，把预算看作一个目标、一个衡量的尺子而已，不重视过程控

31、制；也有一部分人认为预算只是财务部门一个部门的事。我们知道，一种管理理念作用的发挥，依赖于人们对它的理解与领悟程度，全面预算管理也是如此。作为企业流行的管理控制工具，预算理念只有深入企业各级人员的心中，并成为各级人员行事准则及行动指南，才能使全面预算管理的真正作用发挥出来。也只有解决了对全面预算管理的认识，才能让企业管理的流程畅通。（2）预算与公司经营战略衔接不够中石油上海联油集团分公司作为中国石油天然气集团公司在上海市场的分支，主要任务是稳固并拓展上海市场，扩大市场占有份额，那么上海分公司首先就要弄清楚自己在上海市场的地位主要竞争者，采用什么样的手段完成这一基本任务。根据企业管理的基本原理：

32、公司经营战略事关企业全局性、未来性和根本性的重大决策，计划则是战略在某个时期的具体化表现，而预算是数字化的精细计划；三者环环相扣，密切联系，它们的目标是统一的，都是围绕公司的长远发展。显而易见，在实践过程中上海分公司并没有做到这点，在进行全面预算管理时候没有很好的运用和理解这一基本原则。预算管理应该与公司经营战略结合，统一到公司整体战略发展目标的基础上，应针对不同发展阶段，按市场机制确定预算指标，而且公司的战略目标应该着眼于公司长远价值的规划。目前，在相当程度上中石油上海联油集团分公司的公司经营战略、计划和预算这三者是脱节的。从前面中石油上海联油集团分公司全面预算现状的分析来看，其预算仍然侧重

33、于目标利润的实现，还没有摆脱传统的单纯财务预算的框架，致使公司价值最大化目标和利润最大化目标没有有机结合起来。很明显，这种以目标利润最大化的方式形成的全面预算很大程度上没有考虑公司战略对本年度预算的指导和引导作用，随意性比较大，注重强调和追求短期利益。（3）公司的市场驾驭能力和预测能力不足预算是对未来事项的预测、把握和驾驭。石油销售市场是典型的销售型流通市场，充满竞争的市场， 各种经济因素存在很大的不确定性。而且石油销售企业处于石油产业价值链的最终端， 影响价值实现的因素有很多，诸如国际油价、生产形势、运输状况、竞争对手等，都集中在销售环节，使得销售企业很难准确地判断和驾驭市场走向。在预算的实

34、际运行中，大幅度偏离预算目标的情况经常发生。从表象上看，造成这一结果的原因是预算目标脱离实际，准确度低。从根本上看，则是由于中石油上海联油集团分公司对整个市场的驾驭能力差，这样的话一方面会导致制定的预算对企业经营没有的多少实际指导作用；另一方面难以保证企业围绕预算开展经营，导致预算和实际经营管理两层皮。所以也就不能很好地满足全面预算管理的需要。（4）预算管理信息化不够完善中石油上海联油集团分公司全面预算管理运用效果不高的一个非常重要的原因就是没有把这一先进的管理理念与信息技术有机结合起来，没有站在 IT 环境下探索预算管理的机理。信息技术的急速发展对企业组织产生了巨大的影响，它正快速的改变着公

35、司所面临的市场和生存环境、管理模式，也加速了 ERP 系统在企业应用的步伐。与此同时，由于石油销售行业的特殊性、高速发展的信息技术、瞬息万变的市场环境，使得公司全面预算管理受到了严重的挑战。预算管理信息包括财务信息、价格信息、业务信息等等。信息充分的、及时的交流是预算管理能否成功的重要条件和前提。目前，石油销售系统的信息建设还跟不上企业管理发展的需要。主要表现在：一是信息资料不够充分。预算管理需要的各种信息在目前条件下难以全部生成。以财务信息为例，股份公司投入巨资建设中油财务信息系统，在很大程度上解决了财务信息不充分的问题，但仍然没有解决完全。二是信息不完全准确。例如对市场价格的信息，仍然停留

36、在人工经验采集的阶段，难以客观真实地反映市场实际水平。三是财务信息和其他业务信息不能完全对接，影响了数据信息的综合生成。四是上下之间信息交流不够充分，没有达到预期的信息共享，预算管理信息的交流成本很高。第6问题讨论：在案例总结阶段，学生需讨论上海联油集团公司这一制造与销售企业基于管理职能的全面预算和滚动预算进一步完善的对策。【教师在学生讨论的基础上可以进行理由设计归纳，归纳如下：科学编制全面预算编制的科学性，主要由预算程序的科学合理性预算方法使用的恰当性来保证。前述预算管理目标的确立，已经体现了企业的战略，反映了企业的资源能力，这里不再重复。（1）改革预算编制程序预算编制是一个复杂而繁琐的过程

37、，从预算的制订过程来看，预算编制程序大致有以下几种方式：一是自上而下模式。预算目标的确定完全来自于上级或者总部管理者，下级只能按照上级的要求来编制预算，没有独立的决策权，下级被视为预算管理的被动主体，权力高度集中于高层。该模式能保证企业整体长远的利益，考虑了企业集团战略发展的需要，但不利于发挥基层管理的主动性和创造性以及对市场反应的灵活性。二是自下而上模式。强调预算主要是来自下级或者基层预算主体的预测，预算目标的确定主要来自于下级，充分尊重下级的意见，且上级只监督目标的执行结果，而不过多介入过程的控制。该模式强化下级的参与意识，并具有管理的认同感，能调动基层人员的积极性，但可能导致基层单位严重的本位主义，维护本部门利益，引发管理失控，最终影响到最优化预算目标的实现。三是上下结合模式。就是在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的多次反复，从而使预算被各方所接受。该模式博采前两种模式之长。实际上，任何可行的预算方案都离不开自上而下和自下而上的过程，没有这样一个过程，预算可能是一种由上而下的“武断”或者自下而上的“欺瞒”。当然在具体运用这种模式时，企业预算编制程序