国际货运代理企业内部控制理论

1、第一章 引言 第一节 研究背景及意义 一、研究背景 在企业的生产经营发展过程中， 内部控制是企业展开自我约束、 调节、控制 的内在机制，发挥了非常关键的管理作用。企业构建合理有效的内部控制体系， 将对企业治理结构的完善、 会计信息质量提升、 防控企业经营风险、 保障投资者 的合法权益等起到了非常关键的意义。 构建和完善企业的内部控制制度， 直接影 响和决定了企业未来的发展能否持续下去。 企业在诸多控制程序下， 尽管会限制 企业的发展速度， 面临激烈的市场竞争， 存在被竞争对手赶超的情况， 但如果缺 乏对企业内部控制的重视， 往往会产生更严重的问题， 导致企业的生产发展受到 影响。所以，企业必须

2、构建和完善内部控制体系，有效的实施，才可以在竞争激 烈的市场中占据优势。 第二章 国际货运代理企业内部控制的基本原理 第一节 内部控制的内涵及历史演进 一、国外文献综述 （一）内部控制基础理论研究 第一阶段，从 18 世纪产业革命到 20 世纪 40 年代，该阶段是早期的内部控 制牵制阶段。内部牵制逐渐成为了内部控制的雏形。最早在 1936 年，由美国会 精选资料 计师协会（AICPA ）第一次提出了内部控制的概念。 第二阶段，从 20 世纪 40 年代到 20 世纪 80 年代，该阶段是内部控制制度 阶段。相比于内部牵制阶段，内部控制制度并不仅仅是针对组织内部的分工， 所 涉及的内容更加系统

3、全面，几乎包括单位内部的全部控制方法和程序， 并且内部 控制的核心是内部会计控制。 Swayze （ 1946 ） 1指出内部控制的建立并不是企 业受外部环境影响而展开的应对， 而是出于自身的管理需求，并且还提出了内部 控制是组成会计系统的重要部分。 第三阶段，从 20 世纪 80 年代开始，该阶段是内部控制结构阶段。在 1988 年出台的审计程序说明第 55 号的文件中，首次提出了结构三分法，即会计 制度、控制环节、控制程序。学者 Rotch （ 1993）2内部控制系统的科学性和合 理性不仅仅涉及到会计要素，还需要包含企业的未来发展目标规划、组织架构、 绩效考核、员工晋升和激励制度等内容。

4、 第四阶段，从 20 世纪 90 年代开始，该阶段是内部控制整合框架阶段。在 20 世纪 90 年代初期，在全球金融危机的影响下，以及发生了美国长期资本管 理公司（Long-Term Capital Management，简称 LTCM ）事件3，直接呈现 出了实体经济企业的内部治理存在问题， 治理机制存在缺陷和不足，特别是需要 强化企业内部控制制度的建设。所以，为了支持企业能够更主动积极的解决构建 内部控 1 Swayze W S. Internal Control in Industrial Organizations J.Accounting Review,1946:272-277. 2

5、 Rotch W. Management control systems: One view of components and their interdependenceJ. British Journal of Management,1993（3）:191-203. 3美国长期资本管理公司（LTCM）是一家主要从事债务工具套利活动的对冲基金，创立于 1994年，主要 活跃于国际 债券和外汇市场，利用私人客户的巨额投资和金融机构的大量贷款，专门从事金融市场炒作。 它与量子基金、老虎基金、欧米伽基金一起被称为国际四大 “对冲基金”。1998年俄罗斯爆发金融危机，LTCM 利用投资者那儿筹来的

6、22亿美元作资本抵押，买入价值3250亿美元的证券，杠杆比率高达60倍，由此造 成该公司的巨额亏损，走向破产的边缘。表面上看， LTCM公司的经营失败是由于模型失灵，究其深层次原 因，LTCM严重缺乏风险意识和风险应对策略以及组织管理高度集权、内部沟通不畅等管理弊端，导致了其 迅速衰落。 精选资料 制制度和内部治理机制过程中出现的问题，在 1992 年，美国“反对虚 假财务报告委员会” 建立的内部控制专门研究委员会发起机构委员会， 又被称作 为 COSO 委员会，并展开了针对性的研究并提出了专题报告 内部控制 整体架构，该报告也称为 COSO 报告 o COSO 委员会在 1994 年公布了

7、COSO 报告的修改篇， 对内部控制范围进行了拓展， 主要是增加了控制资产安全保障相 关内容，此修改经过美国审计署认可。 COSO 报告指出了，所谓的内部控制主 要是由企业董事会、 经理当局和其他达到财务报告的可靠性、 遵守相关法律、 经 营活动成果等目标而提高合理保证的过程。 并且提出了内部控制主要涉及到控制 环节、控制活动、风险评估、监控和信息沟通等要素。尽管 COSO 内部控制体 系并不能解决企业内部控制建设的全部问题，但很好的为企业完善内部治理机 制、加强风险管理提供了方向和指导。 步入 21 世纪后，随着经济全球化的发展趋势逐步加快，实体经济的发展将 面临着非常复杂的经济环境。 为了

8、促使企业能够迅速的适应经济环境的变化， 以 及激烈的市场竞争， 应对企业的各种经营风险， 并提供客观的信息以进行科学合 理的决策， 在 2013 年 5 月， COSO 委员会颁布了最新的 内部控制整合 框架 （简称“ COSO 新框架”） ，并在 2014 年对 1992 年的颁布进行了取代。 在框架中对内部控制的概念进行了界定， 指出了内部控制“一个由主体的董事会、 管理层和其他员工实施的， 旨在为实现运营、 报告和合规目标提供合理保证的过 程。”由此内部控制不再仅仅被认为是一条规定或一项制度，而是一套控制系统 和动态的管理过程。 通过安然事件直接反映了企业内部治理机制存在严重的问题， 主

9、要包括利益 矛盾冲突、管理层僭越控制、职责分离不清、风险管理不统一协调、 透明度欠缺、 董事会监督无效等，从而造成了职能失调、薪酬体系失衡等问题。 精选资料 （二）内部控制实施的研究 相关内控环境的研究，学者 Krishnan （2005 ） 4通过分析指出，审计委员 会所拥有的财务专家个数和独立性与内部控制问题呈现了负相关的联系。 企业的 治理要素包括治理机制、治理结构和治理环境等也影响了企业的内部控制。 学者 Doyle （2007），Abbott （2007）5等指出了公司治理机制的完善程度与内部控 制出现问题之间呈现负相关的联系。 Hoitash （2009）6通过研究分析指出董事 会

10、和审计委员会中的管理者和会计人员的人数越多， 那么内部控制的实质缺陷披 露概率就越低。 相关内控审计的研究，学者韦德在控制自我评估理论和应用 （2008）7中 提出了内部控制系统的审核操作，并将企业内部审计人员和其他员工都纳入其 中，确立了一套完整的操作方法，从而能够促使其企业内控效率更高， 减少和预 防企业的经营风险。 第二节 2013 年 COSO 新框架的主要内容 二、COSO 新框架的内部控制要素 控制环境是结构、流程和一套标准，为实施内部控制提供条件和保障。董 事会和管理层先明确内部控制的必要性和重要性。 并向各个层级传递该目标，以 及在管理活动中强化该期望。控制环节主要涉及到以下内

11、容：组织道德和正直价 4 Krishnan, Audit Committee Quality and Internal Control: An Empirical Analysis. The Accounting Review.2005(80):649-675. 5 Lawrence J. Abbott, Susan Parker, Gary F. Peters, Dasaratha V. Rama. Corporate Governance, Audit Quality, and the Sarbanes-Oxley Act: Evidence from Internal Audit Out

12、sourcing. The Accounting Review, 2007(82):803-835. 6 Udi Hoitash, Rani Hoitash, Jean C. Bedard. Corporate Governance and Internal Control over Financial Reporting: A Comparison of Regulatory Regimes. The Accounting Review,2009(84):839-867. 7韦德.控制自我评估理论及应用M.中国财政经济出版社，2008. 精选资料 值观，开发、吸引、保留人才机制，董事会监督控

13、制机制，绩效衡量、激励、汇 报机制等。控制环境从整体上对内部控制能够产生比较全面的影响。 风险评估主要是指以组织目标为出发点，对风险进行动态和反复识别和评 估的过程。对组织目标实现存在影响的风险与已构建的风险容忍度进行分析考 量，风险评估主要是为怎样管理风险提供参考和方向。 风险评估的执行先要明确 各个层级的目标。管理层必须充分的结合运营、遵循、报告的目标，确定更加详 细的内容， 从而对有关风险进行识别和分析。 同时管理层还需要针对目标对组织 的可持续展开深入的探讨。 风险评估对管理层提出了还应重点考虑外部环境以及 内部商业模式的改变所造成的内控失效问题。 控制活动主要以制度和流程而明确的具体

14、行动，目的是为了保证管理层处 理风险的措施能够顺利实施。 针对组织的各层级、 业务的各项流程以及信息技术 都需要采取控制措施。从性质的角度讲，既是检查下，又是预防性的；需要包含 自动和手工控制；还涉及授权、批准、复核以及业务绩效评估。其中不相容职责 分离属于比较典型的应选取和推进的控制活动。不能有效的实施不相容职责分 离，那么管理层需要通过采取替代性控制活动。 从组织的角度讲，信息对目标实现和内控推进起到了非常关键的作用。管理 层主要通过内外环境来获取，并利用高质量的信息为内部控制的实施提供条件， 保障诸多要素的运行。 沟通是持续性的循环往复的分享、 获取、提供信息的方法。 内部沟通作为一种有

15、效的手段， 能够促使信息在组织内部进行全面流通， 让员工 了解管理层的目的， 控制职责必须贯彻落实。 外部沟通主要涉及到两个方面， 即 外部信息传递到组织内部，以及根据需求向外部相关方提供信息。 监督活动作为独立的、持续的评价，或通过两者相结合来明确内部控制的五 个要素能否起到作用。 持续评价业务体系能够提高及时的信息； 应定期开展独立 精选资料 评价， 并且风险评估、 管理层的考量、 持续评价的有效程度将会影响其范围和频 率。 四、 2013 年 COSO 新框架与 1992 年版的区别 （一）新框架比较重视原则导向。相比于旧框架，新框架对原先的原则进行 了规范化，具体罗列的 17 项原则。

16、这些原则涉及的范围比较广泛，符合各种类 型组织的要求。 原则导向表达了新框架的理念， 各企业应结合自身的发展情况和 需求，以及环境现状，在这些条件基础上，设计出符合自身的内部控制体系，促 使内部控制的灵活性、时效性和适用性得到提高。 （二）新框架拓展了报告的范围。传统内部控制重点集中在财务报告环节， 而新框架的报告模板产生了较大的改变， 更加重视报告和识别非财务信息， 主要 包括人力资源、资产利用、内部控制评价、市场调查等报告。新框架拓展了内控 的范围，覆盖了企业管理的各个环节， 因此，企业需要有效的增强风险管理能力。 （三）新框架对内部控制中的目标设定的作用进行了明确。在旧框架中，目 标设定

17、主要是管理过程，是内部控制的基础，并在 2004 年， COSO 委员会颁 布了企业风险管理整体框架 ，其中将目标设定列为风险管理的要素之一。 在新框架中， 也重点提出了目标设定是内部控制前提， 但并没有将目标设定算作 为内部控制的组成， 而是将控制目标与控制机制进行了合理的分离， 促使内部控 制更加规范条理化，提升了可操作性。 （四）新框架对商业模式和技术环境的转变进行呈现。随着社会的发展，信 息技术的发达， 新框架对信息技术的作用进行了明确， 并阐述了信息技术对内部 控制的影响和作用。 另外，经济全球化、竞争压力剧增等导致了商业模式的转变， 精选资料 组织管理者应充分的利用外部资源。 （五

18、）新框架重点关注了反欺诈。相比于旧框架，在新框架中涉及了比较多 的反欺诈内容， 并将评估欺诈风险算纳入到内部控制的原则中， 进行了具体的论 述。 第三节 国际货运代理企业内部控制特点 一、国际货运代理企业业务概述 国际货运代理企业的业务内容主要是国际间的货物运输代理， 代理企业并不 是承运人和货主，主要起到的是链接纽带的作用。 由于货主所提的要求并不相同， 在加上国际运输业务的专业性比较突出， 因此国际货运代理企业主要提供给客户 国际货运代理的部分或全部服务。提供的服务主要包括以下几个方面： （二）为海关服务 货运代理企业在代理办理进出口商品的海关手续时，不仅体现这海关部门， 也代表着客户，对

19、申报货物进行金额、数量、品名的审核，避免政府蒙受损失。 （三）为承运人服务 货运代理企业及时的向承运人进行订舱， 针对发货人和承运人进行费用的协 商，并对交货时间进行合理的安排， 以发好人的名义与承运人进行运费账目相关 问题的处理。 （四）为航空公司服务 货运代理企业作为航空公司的代理， 在此关系基础上， 充分利用航空运输条 件为货主提供服务， 并向航空公司支付一定的佣金。 另外， 货运代理企业可以提 供适合空运的服务方式，从而为发货人、收货人进行服务。 精选资料 五）为班轮公司服务 由于业务的不同，货运代理企业与班轮公司也呈现出不同的关系。近几年， 货运代理企业主要提供拼箱服务， 在货运代理

20、企业和班轮公司、 承运人间构建了 非常紧密的关系。 （六）提供拼箱服务 在国际贸易方面， 集装箱运输不断增长， 引入了拼箱和集运服务， 其中货运 代理企业主要是委托人。 拼箱和集运的定义为： 将多个不同发货人发往同一目的 地的若干收货人的多个小件货物进行集中，作为一个整体进行运输发往目的地， 货运代理企业通过单票将货物转交给各收货人。 货运代理企业通过提单签发， 即 把收据凭证交给各发货人； 货运代理企业将初始提交交给收货人。 拼箱发货人和 收货人与承运人直接并不直接联系。 对承运人来讲， 货运代理企业是发货人， 而 在目的港的货运代理企业的身份是收货人。 所以，承运人应给货运代理企业签发 全

21、程货运单。 当发货人和收货人存在特别的要求时， 货运代理企业应提供相应的 服务。 （七）提供多式联运服务 在货运代理企业的介入下， 集装箱化产生了非常巨大的变化， 即引入了了多 式联运，作为关键的承运人， 负责组织单一合同一份， 采取不同的运输方法提供 门到门服务。 通过当事人的身份， 与承运人、服务提供者展开有关谈判并签订合 同。但分拨合同并不会对多式联运产生影响， 即发货人的业务不受到影响， 以及 多式联运阶段的货物损失的责任承担等方面。货运代理企业是多式联运的经营 人，主要承担着为客户提供优质货物运输服务的责任。 精选资料 二、国际货运代理业务的主要内部控制方式及其存在的问题 （一）组织

22、规划控制 组织规划主要是针对企业组织机构设置、 职责分工的科学性、 合理性而展开 了控制活动。 企业的组织机构主要涉及到两个方面： 一是法人治理结构， 包括董 事会、经理、监事会的设置及关系，二是企业内部管理部门的设置及关系，从财 务管理角度讲， 即对财务管理的范围进行明确， 由此形成了分级和集权的管理组 织模式。 2、组织机构的相互控制。企业需要结合经济活动需求而设置相应的部门， 在设置职责分工和组织机构时要符合相互控制的原则。 主要是指各组织机构的职 责权限应被授权， 在授权所允许的范围不被其他因素所干扰； 在运行经济业务时 要通过不同的部门， 同时要确保各部门之间能够相互检查； 在检查各

23、项经济业务 时，检查者并不从属于被检查者，从而能够促使查出的问题可以尽快处理。 （二） 授权批准控制 所谓授权审批控制主要是针对企业部门或员工在进行经济业务处理的权限 展开控制。 在企业部门或员工处理某项经济业务的过程中， 需要经过企业管理层 的批准才能继续进行。 通过授权批准控制能够有效的减少职权滥用情况， 以及确 保单位发展计划的实施。 基本要求主要包括： 一是对特定授权和普通授权进行责 任和界限的确定； 二是对各类经济业务的授权审批程序进行确定； 三是构建相应 的检查体系， 从而能够确保经济业务处理质量。 当前大部分中小型货运代理企业 在审批时主要是通过经理直接进行审批， 显然不符合内部

24、控制原则， 缺乏权利约 束，容易产生腐败问题。 （三）预算控制 精选资料 在内部控制中， 预算控制是非常关键的环节， 应在企业经营活动的所有流程 中贯彻落实。 预算控制要求企业构建预算标准并确定预算项目， 要严格的规范预 算编制、审定、执行程序，并及时的分析预算差异，得出问题原因，从而采取相 应的对策，确保预算控制的实施。进一步强化管理对预算的控制、执行、分析和 考核。国际货运代理企业通常会缺少必要的成本费用支出依据， 也导致预算管理 和控制的缺乏。 （四）风险评估控制 企业在经营发展过程中， 面临复杂的市场经济环境， 往往存在各种风险， 企 业为有效的防控风险， 必须构建风险评估机制。 对于

25、国际货运代理企业来讲， 所 面临的风险主要包括财务风险和经营风险。由于宏观环境、政策、技术、社会文 化等外部环境条件转变非常迅速， 直接对企业的发展产生了巨大的影响， 造成了 很大的不确定性，容易使得企业的经营利润忽高忽低。 财务粉刺主要涉及到投资、 筹资、资金回收、 收益风险等方面的风险。 大部分中小型国际货运代理企业为获 得更多的业务， 通常是利用垫资的策略， 所以资金回收风险是其面临的最关键的 财务风险。 三、国际货运代理业务关键控制点 国际货运代理公司的运作方式通常来说有点单一， 它的整个程序一般包括客 户控制、协议签订、发货与收货、资金核算、款项收取、服务等部分，更应该由 综合的视角

26、来分析业务流程控制， 由于货运代理产业是一种服务型的行业， 职工 是否忠诚和综合水平的高低对于公司的进步存在很大的影响， 所以自身的控制存 在自己的特征。依照它的业务流程， 下面将综合分析国际货运代理业务的核心支 精选资料 撑点： 一）业务流程管理 依照发展手段且综合公司这些年的真实状况订立科学的、合适的年度、季度 货运代理业务发展规划； 定时对业务真正实现状况、 同一时期、 同一专业平均状 况等加以研究且实时调节更正之前订立的计划。 整个活动进程里的沟通比较更加 必要，确保了消息的流通方可以让业务活动井然有序的进行。 （二）客户的开发与信用管理 分析过国际货运代理行情并进行有效的钻研之后，很

27、好的使用打折活 动、宣传效果等各类方法及推行模式以表现出自己的优势来获取越来越多的顾 客， 继续细化顾客形式，剖析顾客的确切要求，给予让顾客更加满意的服务；创 建且逐步完善客户的信用记录，且加强对顾客的信用控制流程。 （三） 订立货运代理业务合同 公司应该改善完善业务合同签订和审核批准控制体系；签订合同以前，专业 人士需要跟客户有一个详尽的交谈， 定下来一个共同的目标， 公司通常输送的物 品类型和目标地点， 且让有关事情汇成整体详尽的书面资料； 协议的草稿需要通 过管理部门的批准， 然后公司的业务职员才可以跟顾客订立合法的协议来组成合 法的合作关系。 （四） 货物收发环节 顾客说可以上门拿货的

28、时候， 车辆必须按时到达拿货且确保输送协议上记录 清楚了输送形式，输送进程中应保证物品的安全，并且记录各流程的详细过程； 仓库方应该通过正常的流程验证和有序的批准才可以让货物进行收发工作； 操作 中心把货物准备好然后告知仓库把物品输送到对应的码头、机场和物流公司。 精选资料 五）财务会计流程 财务部门应依照最开始的凭据仔细审查价格、数量及其重量等等，把执行过 的业务行为造成的资金出入情况计入系统， 然后依照国家会计标准规范确定每一 项活动的资金出入； 需定时和对应的客户方会计人员进行资金的核对， 且保留书 面的核对凭据；应该依照国家规定的财务管理办法处置针对公司来讲或许变成坏 账的款项。 （六

29、）收款环节 综合企业定价规范及客户的类型和喜好，选取两者都能接受的合适结算形 式，订立响应的收款程序加速资金的收取； 并且应该强化大小额度且繁琐项目的 审核与控制。 （七）客户服务 综合这个市场专属特征与面临的竞争与挑战，分析自身市场的客户服务标 准，创建和改善客户服务体系； 强化对口部门互相的交流协作； 设立专门人员或 单位做关于客户服务及追踪反馈的工作。 （八）员工的忠诚度及工作效率 针对国际货运代理产业来讲，人员互相的合作与竞争尤为猛烈。公司需要优 化人员配置部分的发展与考查等制度， 提升公司锻炼人才、 引进人才的能力。 另 外需要订立拥有对立性的一连串的控制办法以提升职工的作业效率。

30、精选资料 第三章 基于 COSO 新框架分析 S 公司的内部控制 第二节 控制环境现状及存在的问题 一、对诚信和道德价值观的承诺方面 诚信与道德价值观属于环境控制的核心支撑， 关系到核心业务程序的规划与 运作。内部控制的合理性在很大程度上依靠进行创建、 控制及监视自身控制的职 员的这一基本素质和理念。 二、董事会监督方面 董事会应该在一定程度上分离于管理部门， 且对于管理人员和队伍的创建与 运作状况加以督促。 此项制度确立了组织管理程度下董事会的相对独立性需求和 管理队伍的成立与运作制度的责任还有董事会的监管要求。 三、组织机构设置和权责分配方面 拥有着董事会的监控，管理队伍需要创建对应的组织

31、机构、合理的职权分布 制度，来完成预期的目标。组织机构不规范、职权划分不明确等现象，在国内的 一些公司中都非常常见， 既可以减少组织运作的效率， 还能够造成很多管理的风 险难以获得很好的控制。 四、人力资源管理方面 公司应该努力引入、培养并留住能够胜任自身工作并和公司的集体价值相符 合的人。 COSO 新架构非常重视“人”这一要素对于环境控制的作用。高水平 精选资料 的运作队伍会很好地推进内部控制系统的规划合理性与运作成效， 因而改善内部 控制的氛围。 应该创建合理的人才管理策略， 确立对队伍人员的水平标准； 设立 专业人员和部门职位以切实执行人力资源你策略。 五、内控责任体系方面 公司应该确

32、立个人的内部控制责任，来完成整体规划。这一原则还是在着重 说明内部控制系统里 “人”的重要性。 职权的划分不当将给全体内部控制系统的 运作造成不好的作用，而完善的内部控制系统会提高内部控制体系的综合能力， 从而改善内部控制的环境。 第五节 信息系统与沟通现状及存在的问题 一、完善信息渠道方面 所有主体在进行一定的控制策略的时候，通常都必须得到一些信息的支撑。 信息的有效性（包含实时性、完备性及精确性） 的大小对于控制策略的运作成效 将有着很大的影响。公司应该创建完整的信息获得方式及其生成的形式、模式， 进而更清楚地确定信息获取与输送的规范、方法和控制的策略。 第六节 内部监督现状及存在的问题

33、一、内部控制评价 为了保证组织内部控制系统的有效运作，需要创建合理的监管制度。监管制 度能够和业务运作维持平衡以完成长效的监管 （如长期针对一种控制行为给予持 久的控制），还能够采用独立的评估形式 （如根据一些时间区间进行营运的审查） 。 精选资料 在组织形式上能够区分为业务范畴的监控 （如财务系统的内部控制） 或组织范畴 的独立监管（如内部审计） 。 第四章 S 公司内部控制体系完善建议 第三节 规范内部控制活动 一、建立健全绩效考评制度 S 公司需要订立一个很好的业绩评估系统，依照内部评审结果，合理的奖励 和考核有关职工， 有序指引公司的营运活动， 让运营人员迫切寻求公司利益的最 大化。S

34、 公司要将公司上下层之间/控制人员及普通职工、以及单位与单位之间 有序相连， 创建一个全方位的绩效控制系统。 把业绩考评与公司的发展规划紧密 连接，有效的业绩评价体系，以内审结果为依据，给予相关人员适当奖惩，有效 引导企业的经营行为， 使经营者自觉地追求企业价值最大化。 S 公司应把企业上 下级之间、 管理者与员工之间以及部门与部门之间联系起来， 建立起立体式绩效 管理体系。 将业绩考核与企业战略目标密切联系， 让所有职工加入到有关工作规 划的订立中， 特别是使他们共同制定公司的长久性目标， 确保公司目标可以透过 业绩考察系统的推动及束缚影响一点点落实到每一个管理人员和职工， 刺激他的 主观能

35、动性， 因此确保公司目标的有效完成； 部门领导应该对本单位的成绩负有 责任，透过切实落实考核制度， 实时发觉且处置工作的时候遇到的困难， 监督职 员按时按量地做好各大指标的需求， 透过系统性绩效控制和考核督促主管强化目 标管理，共同构建有效的业务控制体系。 同时，S 公司需要改进人力资源软实力形式，通常参考公司总部的职工培养 精选资料 系统，对职工加以综合、全面的训练，例如新员工的培训、专业能力培训、管理 能力培训、公司自身师资力量的培训、共通智能、知识控制，专设图书馆给员工 供应随时学习的氛围和地点等。 公司应该公平的对待职工， 用实力说话， 否则如 果不公平的话大家都不愿意努力，严重破坏员

36、工的工作积极性和综合素质的提 升。想要确保恰当公正的用人体制， 领导阶层对于每一个职员的工作生活情况都 有所掌握，并做到绝对的公正，不可以偏袒其中任意一个。 二、实施全面预算管理 全面预算管理的实行可以帮助企业自身各单位互相的有效沟通， 来确保公司 所做的规划能够按部就班的进行， 并且不断改善， 降低公司的运营风险及资金方 面的风险。 S 公司需要集合有关单位设立预算委员会来管理落实预算的编写摘 要、进行预算实现状况的剖析与研究， 且透过上下合作的形式， 确保各大单位之 间的有效协作。 另外，财务方面需要对预算的实施状况及产生的差异性加以剖析 和处置， 因此获得并掌握内部控制存在的薄弱之处，订立有关的改善方案。 三、加强日常业务关键控制点的控制 （一）货币资金控制 于国际货运代理企业而言，针对货币资金的管理需要强化，以此减少相关的 使用费用与规避舞弊的情形以及增加资金利用率。 所以，S 公司需要对相关的岗 位进行权责的划分， 构建完善的授权核准体制与科学的财务核对体制， 严格执行 财账彼此之间的区分， 相关财务方面的收取与核算以及登记方面的操作， 都需要 经过两位及以上的会计人员进行处理， 经过划分各自的权限， 严格遵照相关的规 精选资料 章制度进行操作； 相关职能部门需要将自身部门在规定的时间内或者相关的经济 行为之后出现的经济变化情况实时的呈现