人力资源管理成功的关键因素有哪些

1、人力资源管理之成功绩效管理的九项关键因素一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支 持。很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考 核。事实上，绩效 = 员工考核的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管 理的需要了。绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维， 公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考 核结果是新起点， 反馈是改进行为的前奏。企业为完成公司使命通过把企业、团队和个 人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性

2、的整体思维， 从公司发 展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩 效和公司整体绩效才是根本。基于以上大视野的高度， 想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效 管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。也只 有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分， 争取得到最高层的支持也就有 了必要和和可能性。二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、 部门与员 工的绩效负责，并确立相应的职权利机制。在以往的人力资源实践中， 人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一 行为负责，不对公司的业绩承担责任。在新颖绩效管理体系中

3、，人力资源经理除了必须 扮演原来的人力资源管理专家角色外， 还必须履行业务合作伙伴的角色， 与直线部门经 理为完成共同的业务目标开展共同的合作， 共同管理员工， 围绕公司目标提升员工绩效 和部门绩效。 只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同， 业务部门和员工 的绩效才能得到有效提升。三、制定、改进公司、部门、员工个人的绩效规范和评估办法。人力资源经理要根据公司的实际情况对现行的绩效管理考评体系进行审核，调整不合理的内容，找到新问题新矛盾的解决方法。如果公司还没有建立比较有效 的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业 务考核任务与责任人、奖惩机制，协

4、助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与 支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。四、提供充足的支持。绩效管理更不能把考核指标一分了之，还要给被考核者提供履行考核方案 所必须的各项资源条件。需要提供资源支持的被考核者既包括员工，也包括部门，更包 括公司。资源条件包括时间、人力、物力、预算、清晰的职务标志和程序以及及明确的 优先次序等。只有经过双方确认的考核标准有双方确认的资源条件支持时，考核的内容才会有意义，才会有效地减少考核中的重叠和真空， 有效减少考核后的扯皮造成无谓的 时间精力浪费。五、为绩效机制及其改进措施的实施创造良好的氛围人力资源管理部门要积极宣

5、传绩效管理新思维和新方案可能带来的好处 与影响，认真培训业务经理、各级主管和员工对绩效管理方案的接受与认同，积极营造 绩效管理新变革的氛围。一项全新的绩效管理方案要在取得内部认同的基础上开展试 点，以便于发现问题找到完善方案，减少对新方案大面积推广的不确定性因素。此外在 具体实施办法和流程上要积极应用新技术，力求流程简便，操作方便，培训易行，尽可 能消减员工、业务经理、公司高层因为流程繁烦从而抵制新的绩效管理变革。六、实施经常性的绩效评估并及时反馈每一个阶段的绩效成果与不足。绩效管理也不应该只是年底才干的事。人力资源经理要积极推动公司业 务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。并将评估

6、结果与监控记录及时反 馈到绩效目标的责任主体。评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的 同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。不能平时 不闻不问等到年末终了时考一下才发现这有问题那里也不妥， 员工不满意， 绩效上不去 且已经没有机会改正在，达不到绩效管理为公司战略和业务绩效服务的目的。七、明确的奖惩机制绩效管理政策要制定明确的评估结果使用标准。 符合标准的奖励、 惩罚结 后果必须在每次评估后兑现，奖勤罚懒，奖优罚劣。在沟通程序上上级要与下级、主管 要与员工充分沟通确认奖惩结果。 公平公正、 言而有信是绩效管理机制能够得到有效贯 彻的灵魂，管理者不守承诺

7、，亲疏远近的行为会使绩效管理方案受到质疑、失去信任、 遭到抵制。八、必要的知识和技能培训 人力资源管理部门要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足 够的知识和技能， 对照所在部门、 所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培 训，并通过对培训的有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达 到绩效提升的目标。九、提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者。 绩效管理除了要关注知识、 技能等员工显性的胜任素质以外， 更要关注员 工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。能不能 适应完成新形势和并报环境下完成任务的需要， 引导员工树立正确的动机

8、、 良好的愿望、 坚韧的个性、坚定的信心、社会公德、感恩之心和仁爱之心，更好地胜任岗位要求，推 进绩效管理、提升员工业绩、提高组织绩效和社会绩效。面临年终的绩效管理，请问公司高层、业务部门、人力资源经理：你们准 备好 了吗 。人力资源管理成功的关键因素有哪些 扎实先进的基础理论 +丰富的实践经验 +人格特征相匹配 +熟读法律法规规章制度 把握人才招聘的关键成功因素 有效人才招聘六字经很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人， 结果企业的 目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。 企业家和老总们只要望才

9、兴叹，无可奈何。 究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的 人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本 文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、 支持和指导。a一、疋“定”即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什 么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们 先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划， 因为国内企业目前还很少能做到这一点 ， 但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般年度人才需求分析的程序 如下：分析前一年的绩效

10、业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标， 对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空 缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交年度初步人才招聘需求；公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求;人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规 范组织招聘前对招聘需求进行再次确

11、认。在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定 位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、 性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘 人才才能做到“胸中有数”。二、“瞄”“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”贝y是要确定我 们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘 简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘 时瞄的不准，会让许多公司发展真

12、正需要的人才白白流失， 同时很多不符合公司发展所 需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群 的特点可以供各个公司招聘人才时参考：大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至 少要努力建立和维护您与目标大学的关系， 及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强, 以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。 如果公司的人才培养体系和激励机制比较健 全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳 槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦 认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都

13、要事先分析清楚。大学刚毕业 2-3 年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年， 经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识 一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了， 他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐 明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同 时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。大学毕业 5-8 年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所 专长的领域有自己独特的见解和观点， 应该有了自己比较稳定的职业生涯规划， 不会轻 易接受别人的观点， 一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。 但这

14、个目标群最大的不 足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这 种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得企业 不适合自己，会选择则马上走人。另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等 选择自己的目标群。三、“传”“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需 要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群 中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主 要有

15、：报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸（很多是结合网络）、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来 越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公 司网站， 千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告， 并与外部网络招聘广告建立链接形 成相互对应， 这样更能强化招聘效果。 值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在 首页，并设计一定的动画效果。人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中， 费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用

16、。人才服务 /猎头机构。 对于企业重要人才、 核心人才和高级管理人才等一般很难 在短期内通过传统的招聘方法招到， 这些人才的招聘需要借助猎头机构， 企业要与比较 有影响的猎头机构建立合作关系。 猎头费用比较贵， 成功猎获一个人才的费用一般是企 业支付给这个人才年薪的 20%-50%。员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识 的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程 序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发

17、布和招聘模式，即空中宣传 报纸和地面进攻网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化” 招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、 不系统的招聘集中在一次组织， 这样既可以保证招聘的效果， 也可以控制招聘的费用和 成本（现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的 成本行为）。企业招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目 标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性 别、年龄甚至性格、 血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。 但在“传” 时就不要描述那么详细

18、了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足， 人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才 拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为 3-5 条即可，千万不要面面俱到。特 别是，条件太多（比如“本职位只招聘女性”）还可能有人才招聘中的歧视之嫌。四、“吸”“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力， 或者说是如何有效的吸引他们的眼球， 让他们主动投票简历。 一般招聘中有效吸引 目标群体投票的招数有以下几种：公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在 招聘策划文案中， 应该花一定的笔墨来介绍和描述公

19、司及企业文化， 包括公司历史沿革、 发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司（最佳雇主），其次最重要的就 是一个好的待遇了。 我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆， 只是承 诺“本公司提供优厚的待遇” ，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。 因此， 建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇， 但最好采用范围年薪的方式， 比 如某岗位年薪 3-10 万元。 3 万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位， 10 万代表 所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是 10 万而不是 3 万！值得注意的是

20、，范围年薪最高值 10 万元一般可以比目前该岗位人才 的年薪高出 1.2 倍1.5 倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给 你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。 比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提 供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员 工职业化训练、中高层管理人员培训、 在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、 提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘 1 位部门

21、经理等等， 当然这样也有一定的吸引力， 但是因为只招聘 1 位也往往会把某些真正优秀的人才挡在 门外，毕竟 1 个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数 放大，比如扩大 1.21.4 倍是完全可以的。 特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最 后实际招聘到的人才的 10 倍甚至 100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师 600名， 最后真正招聘选中的可能不到 6 名。招聘一方面是为了招聘人才， 同时招聘也可以为企 业作广告宣传。 因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发 展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。一个总的原则是

22、，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀 的人才吸引过来。五、“选”“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所 收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的 甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘 的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技 术人才、 精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法， 这里仅就一般的人才甑选程序 进行简单的归纳。履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为 A

23、类一一明显合格、B类一一基本不 合格和C类明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分， 则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。 A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。 初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合 的方式。复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合

24、的面试方法。一般，企业履历筛选、 初试、 复试和最终要招聘的人才的数量比例是 10：5：2： 1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨 论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招 聘情况来确定。六、“留”“留”即留住。往往招聘时，很多企业老板觉得这个人非常优秀，那个人也非 常不错， 这次终于招到几个好的了。 却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来公司 报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝 不是一厢情愿， 招聘中公司可以选择自己中意的对象，

25、 应聘者也更有权选择自己中意的 公司。所以，企业在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者（特别是优秀的应聘者） 感觉到这个公司“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家公司美好的印象相比相 差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家公司到这家公司工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话（比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现公司的文化），每 一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要 表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻 到的甚至能想到的，我们都

26、要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首 先把优秀的人才招聘进来再说。在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个 月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。因此，企业人才招聘确实不是一件简单的事，而是一项非常复杂的系统工程， 只有认真的抓好上面六个字，才能有效的保证企业每次人才招聘的成功。企业培训成功的关键因素随着竞争的日益激烈， WTO的日益逼近。越来越多的企业对员工培训的投入也不 断增加，据说2001年中国企业在培训上的投入已超过 100亿元。企业培训的最终目的 是要提高员工的工作业绩，为企业创造更多的利润。企业培训在国外

27、已经有了 100多年 的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。培训对企业带来的回报应该是很大的，但我们的企业却常常抱怨看不到培 训的效果。原因是什么？如何做好企业培训。做好培训首先要知道什么是培训？它的目的是什么？员工在工作中的绩效取决于 员工的态度，知识，技巧这三个因素。 如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训是没有注意到其实态度， 知识，技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。态度是指员工对待工作的看法。 一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变， 而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训 中常犯的一个错误。员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工的主要任务