XX公司企业管理咨询报告

1、XX公司企业治理咨询报告本文由erythr你fomn64奉献doc 文档可能在WA碉浏览体验不佳.建议 您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看.XX 公司企业治理咨询报告XX 公司2001 年12月前言41工程概述41 . 1工程内容4 . 1 . 2工程实施 目的、方法和过程.工程实施目的、方法和过 程4 1 . 2. 1实施目的4 1.2.2实 施方法5 1. 2. 3调研过程5 1 . 3报 告综述5 . 1 . 3. 1宗旨5 1 . 3. 2 原那么6 1 . 3. 3方法6 1 . 3. 4内容 摘要6 1 . 3. 5几点说明62企业概述62 . 1富房置换的创立及开展 .富房

2、置换 的创立及开展62.1 . 1公司创立7 2. 1. 2公司开展7 2.2企业现状及其评 价.企业现状及其评价7 2.2. 1 .综述7 2.2.2治理体制8 2. 2. 3组织结构 8 2 . 2. 4业务品种、流程及其治理 11 2. 2. 5人力资源治理 15 2 . 2. 6财务 治理及监督 16 2 . 2. 7企业文化建设与 企业营销筹划 16 2 . 2. 8经营治理综合 评价173 .企业开展战略设计17 3 . 1房地产 中介市场及其开展 .房地产中介市场及其发 展17 3 . 1 . 1房地产特性及其市场特 征 17 3 . 1 . 2房地产中介及其特征 18 3 .

3、1 . 3我国房地产中介行业开展现状及发 展趋势 19 3.2成都市房地产市场开展状 况.成都市房地产市场开展状况 20 3.2.1 自然特点 20 3.2.2人文特征 20 3. 2. 3成都房地产中介市场概述 20 3. 3 企业开展战略目标的制定 .企业开展战略目标 的制定20 3 . 3. 1战略目标的制定原 那么 20 3. 3. 2企业开展长期战略目 标：213 .3.3企业开展阶段性战略目标： 21 3. 4企业开展战略实施.企业开展战略实 施22 3.4.1战略实施原那么 22 3.4.2战略实施步骤 22 3 . 5企业开展战略内 容.企业开展战略内容 22 3 . 5. 1

4、业务 拓展战略 22 3 . 5. 2组织结构模式设 计26 3 . 5. 3人才战略28 3 . 5. 4 营销战略32 3.5.5资本运营战略 35 4.企业内部治理建设 35 4 . 1适宜不同业 务领域经营模式的建立35 . 4.1.1机构营销模式 35 4 . 1 . 2店铺式经营模 式36 4 . 2组织结构的优化.组织结构 的优化37 4. 3业务流程的优化设计.业 务流程的优化设计39 4 . 3. 1业务流程优 化设计出发点39 4 . 3. 2业务流程优化41 4 . 3. 3业务治理43 4 . 4内 部治理制度的完善.内部治理制度的完善 44 4.4. 1职务说明书44

5、 4 . 4. 2人力 资源治理制度 45 4 . 4. 3考核奖惩制 度 45 4 . 4. 4业务治理制度 46 4. 4. 5财务治理制度 46 4 . 4. 6行政 办公治理 46 4 . 4信息系统的应用.信 息系统的应用 47 4. 5考核及监督机 制.考核及监督机制47 4 . 6鼓励机制48 . 4 . 7财务治理与资金监管.财务治理与资金监管 48 4 . 8企业文化与对外宣传,企业文化与对外宣传49 4. 9市 场研究与企业开展研究.市场研究与企业开展研究50前言 随着房地产市场化进程的加快, 国内 房地产中介企业已经从小规模、 作坊式的个体 运营 模式向规模化、 品牌化的

6、大型现代企业方向开展. 兴旺地区出现了一些拥有上百家分店 的巨 型房地产中介企业, 而国外的大牌房地产 经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场.作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置 换以下简称“富房置换,面对巨大 的市场开展潜力和剧烈的竞争态势,如何抓住机遇、 应对挑战？如何解决企业自身在迅速开展 过程出现的问题？ MLS网络科技中 国公司在深入调查、研究当地市场及企业状况 的根底上,结合自 身所积累的大量国际、国内房地产经纪企业开展研究经验,对富房置换的经营状况作以诊断, 一整套开展建设方案, 置换量身定作一套具 企业信息治理系统,为富房置换企业治理提出并将在此根底上为富房 有较强开放性

7、和扩展性的 为企业的顺利开展和全国性扩展提供根本工具和保证.1工程概述1 .1工程内容.本工程包含以下内容 1 .企业经营治理状 况调查2 .企业信息化需求调研3 .企业经营 治理状态分析4 .企业治理咨询及信息化解决 方案5.企业信息化系统建设1 . 2工程实施目的、方法和过程.工程 实施目的、1 . 2. 1实施目的.分析富房置换经营状况及存在的问题,根据市场开展要求及行业经验提出有效的开展策略和实施方法,为企业实现信息化治理提 供稳定的根底,为企业顺利实现信息化治理提 供保 障,加深合作双方彼此之间的了解,增强 企业间的联系与合作,优势互补,为企业开展提 供有效的帮助.1 . 2. 2实

8、施方法.工程整体实施采用调研分析一一总 结 实践 修改 正式运行的实施思路. 对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比拟法 和类比法,分析过程利用综合分析法、比拟 分 析法、图表分析法等,对调研情况进行综合比照 分析,最终形成?治理咨询报告?和?信 息化 需求报告?.富房置换的企业信息化过程将在 提交之后,根据企业调整情况进行分步实施.1 . 2. 3调研过程.MLS 科技中国公司富房工程小组于2001 年11月6日至11月13日对成都华丽房 屋置换公司进行了一周时间的走访调研,与富房总部所有职能部门经理, 包括经营一、二部, 大宗业务一、二部,客户效劳中央,财务部,发 展研究部,总经理办公室,

9、以及房屋银行部、 加 盟店治理等十个部门和权证中央、信贷科、房源科等三个二级业务治理部门主管等公司各 中、高层治理者进行了全面、深入的接触和座谈, 走访了三个直营分店和一个加盟店,具体了解了各分店的经营情况和存在的细节问题.经过一 周的访谈,在富房置换特派协调人员陈 斌及全 体富房治理成员的大力配合下,小组成员顺利完成了调研工作,搜集了大量的企业经营治理 资料和信息,了解了企业业务流程和根本运营, 并在企业开展等问题上与富房置换高层治理者 达成了共识1 . 3报告综述. 1 . 3. 1宗旨.本报告旨在理清企业经营状况,分析企业运 营治理机制,为企业制定适宜的开展战略,为企业治理提供建设性意见

10、,使企业能够尽快解决目前经营中存在的问题,走向顺畅的规模 化开展道路.1 . 3. 2 原那么.本报告本着尊重现实、严谨标准、科学开展 的原那么,依据治理学的根本原理和房地产的专业特性, 为企业内部调整和改善治理结构提供 方向性建议和操作模型,仅供企业治理层参考.在企业治理模式设计上,本报告紧密结合 地方市场状况及国内市场开展趋势,紧密结合企业实际情况,使治理体系具有可操作性、前瞻 性和自我完善性1 . 3. 3 方法.本报告主要使用说明、列举和图表等方法进 行阐述.1 . 3. 4内容摘要.报告正文共分四局部, 第一局部是对工程 的简要说明；第二局部对企业经营治理状况进 行概括描述和评价,

11、提出目前企业经营治理中所存在的主要问题；第三局部从战略的角度对 企业开展提出建议,设计企业开展战略模型；第四局部从战术的角度对企业经营治理的各个 方面提出具体建议,设计企业阶段性治理模式.1 . 3. 5几点说明.一、本报告仅对企业治理提出战略指导性思 想,说明企业治理提升方法,提供相对于现状的改良原那么,不涉及企业的具体经营、人员素质 鉴定、人事安排建议等具体问题.二、本报告不涉及企业股本构成分析和设计,在企业投、融 资策略方面只进行方向性评述和建议.三、由 于无法了解企业的财务报表,因此本报告在财务 方面只进行定性的阐述,而无法 进行定量分析.2企业概述2 . 1富房置换的创立及开展.2

12、.1.1公司创立.成都富力房屋置换原为富力产业 股份下属的经营部门,于1999年底开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介 业务.随着业务量的不断增加和市场形势的发 展,于2000年正式注册为富力房屋置换有限公司.主要经营内容包括房屋租赁、二手房买 卖、 整盘包装、筹划及代理等.2 .1.2公司开展.富房置换在成立后的短短一年时间里由仅 有一家店几个人的小公司,开展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店,业务涉及二手房交易、 租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业.目前企 业拥有员工 名,经纪人 名,年营业额 名,其 中治理人员万元的,位居成都市场中介企业的前列

13、.业务的迅猛开展和市场占有率的提升虽然 为企业带来了较好的声誉和效益,但开展过快也使企业在经营治理中存在的问题迅速暴露出 来,并随着分店数量的增加而愈加明显.主要表现在：由于自身信息化程度低,信息系统建设 滞后而使企业在信息处理、传递和治理等方面不能满足业务需要,严重制约了企业的开展；由 于企业开展时间短、开展速度过快,企业 治理 层从业务经验和治理经验上准备不够充分,企业治理没有整体思路,治理制度建设极不完善,使企业治理者成为“救火者,穷于应付日常的治理问题而无法自拔；由于信息不畅和细节治理不当使企业市场反响速度减慢,工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗 增 加,员工之间、部门之间矛盾

14、增加.企业内部管 理和企业信息化建设程度严重制约着企业自身的开展.2 . 2企业现状及其评价 .2 . 2. 1 .综 述.富房置换由富力产业股份的一个 部门开展为一个独立运营的有限责任制企业, 虽然成立的时间较短,但是由于企业建立之初即应用了现代企业治理制度理念,使企业在法人治理结构安排上较为科学、合理,企业治理起 点较高,治理体制先进,企业文化建设好,管理队伍年青化程度高,企业前期开展较为顺畅.富房置换在开展过程中逐步探索适合于企业自身特点和地方市场特点的经营道路,初步建立起了一整套业务治理流程和企业治理组织 架构,建立了相应的业务和行政治理制度,并根据市场开展作出过几次调整.目前富房置换

15、实行总经理负责制,由两位副总经理分管不同部门,协助总经理完成企业的全面治理工作.下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大 宗 业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客 户效劳中央、开展研究部、网络部、财务 部、 总经理办公室等十一个职能部门.对各分店采取 两层治理,分部门指导的治理方式.以 下分别 从治理机制、组织架构、人员治理、鼓励机制及 财务治理等几方面分别进行对企业经营治理作出整理和评价.2 . 2. 2治理体制.治理体制 治理体制在这里指的是企业制度安排的基本依据,即企业所有权、决策权、经营权和监督 权的表现形式.它是企业组织机构建设的根本 依据和出发点, 也是决定企业治理模式和发

16、展 前途的关键点.目前富房置换实行的是董事会 领导下的总经理负责制. 总经理负责公司的全 面治理和日 常决策,重大决策由总经理提议, 董事会执行.日常执行由两位副总协同总经理共 同完成.经营层的决策根本采用民主集中的形 式,由经理层共同讨论形成决议.由于本次调研不涉及富房置换的股本结构和股东构成,因此无法对其法人治理结构进行 更深入的了解和 分析.从了解到的情况来看,目前的治理体制 根本适应于企业创立期和开展 初期情况,但是 从长远开展方向上看它还不符合现代企业治理 的要求,非科学、非标准的决 策体系,薄弱的 监督体系以及狭隘的分配机制将最终成为企业 开展的严重障碍.2 . 2. 3组织结构.

17、企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权 力方面所形成的结构体系, 从表现形式上来说, 就是企业的部门设置及其相互之间的治理层级关系和联系.2 . 2, 3. 1组织机构.以下是富房置换目前的组织结构图：总经理副总经理副总经理房屋银行部部研究展发网络部客户效劳中央二部务业宗大加盟店建经营一部部设二营 经宗业务一部大务部财总经理办公室中央市店场建设琐JcE O o o连琐店心证中权贷科信房源科律师公证2 . 2. 3. 2各部门主要职能：.各 部门主要职能：总经理： 总经理：负责企业的全面治理、 开展方案和企业级拓展.同时直接领导大宗业务 一部、财务和办公室

18、三个部门. 副总经理：副 总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门, 同时形成对十七家分店的治理、指导和监督.其中吴总主要负责常规业务治理,孙总负责新业 务品种的开发、业务拓展以及售后效劳等.经 营一部： 经营一部：十四家直营分店的常规业 务治理.经营二部：经营二部：下设权证中央、 房源科和信贷科三个二级治理部门,分别负责房 源治理、权 证办理、按揭手续办理及其它与业 务相关的事务性工作.同时在各分店中设置治理员职位, 直接由房源科和部门经理领导,以实 现对分店的房源统一治理和监督.加盟店建设：加盟店建设：负责四家加盟店的常规业务治理和 加盟店拓展.房屋银行部：负责治理全局部店 中开展的房屋银

19、行业务.目前主要工作内容集中在售后、房屋银行部：统计和宣传方面.发 展研究部： 开展研究部：企业筹划和房地产项 目筹划,市场研究和营销筹划等.此外还负责业 务统计和合同治理.大宗业务一部：主要负 责投资参谋及大宗业务手续代办等实施难度较 大、专业性要求较大宗业务一部：高的业务.大宗业务二部：大宗业务二部： 负责大宗业务开拓、工程筹划、营销筹划及个案 地盘销售代理等大宗业务的拓展及执行.客户 效劳中央：客户效劳中央：刚刚成立,主要负 责员工培训、效劳质量检查等工作.总经理办公室： 总经理办公室：负责行政办公事务、人 员的招聘、企业文化建设及企业资产治理等工作 财务部： 财务部：全面负责企业的业务

20、结算和 企业内部财务治理工作.2 . 2. 3. 3 评价.从以上组织结构图及对各部门职能的描述中不难看出,目前公司的组织结构根本上属于直线职能制形式.这种组织结构形式在一定程 度上减轻了上级主管的负担,并且发挥了 一部分权力制衡作用,但是这种结构形式最大问题 是阻碍了组织必要的集中领导和统一指挥,容易形成多头治理,造成一定程度上的治理混乱.业务多部门指导,政出多门,治理部门之间 存 在较多内耗.比方经营一部、经营二部、加盟店 建设和房屋银行,其工作性质大致相同,所管理的对象也根本相同,使得治理制度难以推行, 业务执行困难重重.这种组织结构在设计之初显然是为了增强对基层店的限制,减少治理层次,

21、但从实施结果来看它在实际上弱化了对各 分店的业务治理和总体协调,降低了规模优势的 发挥.这里根据我们的调查将其实际执行情况 画出：总经理 副总经理 副总经理 房屋银行部部研究展 发网络部客户 效劳中 心二部务业宗大加盟店建经营一部部 设二营经宗业务一部大务部财总经理办公室连琐店.连琐店中央证权贷科信房源科律师公证2 .2.4业务品种、流程及其治理.业 务品种、目前富房置换主营业务包括：房产租赁、二 手房买卖和大宗业务代理.2 . 2. 4. 1业务品种.在租赁业务中在常规租赁业务之外,开展了房屋银行业务；在二手房买卖中有一般代理、 权证代办、包销差价房等业务内容；大宗业 务主要是尾盘、烂尾楼和

22、大业主的整盘包装和代销；此外大宗业务还涉及一局部土地及开发项 目的投资、转让筹划和代理执行等.2 . 2. 4. 2业务流程.这里我们将其日常业务 不包括大宗业务 目前所执行的业务流程以流程图的形式表示如下：2.2. 4. 2. 1租赁业务.租赁业务包括一般租赁和房屋银行租赁业务包括一般租赁和房屋银行流程图分店客户业主房源信息上传至经营二部房源科整理和 同步总部物业需求房源登记房源科分店治理员承租委托书出租授权委托书分店业务员看房记录确认书及合同交开展研究部、房承租委托书确认书出租授权委托确认书屋银行、财务部登记和房源科撤单房屋租赁合同房屋租赁合同存房合同交接钥匙开展研究部房屋银行部 房源科财

23、务部房屋银行部定期将应付、应收情况报财务 部执行银行开户房屋租金划款授权书银行开户房屋银行部财务部定期交纳房租收款定期支付房租租赁业务是房地产中介业务中产生最早、交易过程最清楚、最简单的业务品种.在这项 业 务的日常治理中关键要解决的问题有三个：一是企业资源的独占性； 二是如何预防客户的 私 下交易；三是对业务人员个人行为的治理.由于受地方市场状况和企业开展时间较短的影响, 富房目前并未把租赁业务作为经营重 点,其经营占整体经营额的比例较低,相对治理 力度较弱. 在开展常规租赁业务的根底上,富 房积极引进了 “房屋银行经营模式,对企业经营进行了积极的创新.但是目前此项业务开展 的不够顺利,这主

24、要源于以下几个方面的制约： 第一,市场成熟度不高,客户群体对此项业务认 知度较低； 第二,企业经营治理经验缺乏,业 务人员缺乏相关的培训,阻碍了业务的广泛拓 展；第三,分层次市场存在供需不平衡,在供 小于求的情况,业务生存空间较小； 第四,信 息来源渠道不畅,信息内部交流和传递受到严重 制约,无法发挥规模效应.在房屋银行业务治理 方面,由于经验缺乏和信息治理瓶颈已经造成 了治理程序复杂、表单冗长,治理人员工作效 率低下、财务监管缺乏力度,极大地影响了相关 人员的情绪和业务 的拓展.2 . 2. 4. 2. 2买 卖业务 . 二手房买卖业务流程图买方 卖方 房源信房源科同行 物业需求房源登记 房

25、源科 分店治理员房屋购置委托书实勘分店业务员房屋出售委托书看房看房确认书部合同开展研究 财务部登记房源科房屋预定协议房屋出售授权委托确认书房源科开展研究部财务部定金信贷科定按揭合同房屋购置委托确认书按揭正式购置合同一次性付款理理手权证中央银行按揭合同付款手财务部理信贷科权证中央银行按揭手理权证理财务部 合 理 行财务财务部银行贷款银行款财务同手行银行款款付财务部款付物业二手房买卖交易在国内开始时间并不长,由于我国商品房市场起步较晚,目前二手房交易涉及到比拟复杂的产权关系问题.因此目前二手房交易业务治理的重点主要是业务人员业 务技能的培训和企业与政府相关治理部门以及银行之间的关系理顺.新生的交易

26、品种由于存在着较大的法规治理空白和较大的市场需求空 间,因而这项业务已经成为所有大型中介企业 的经营重点.其交易过程中产生的大量资金流 和相关代办业务产 生的附加价值已经成为中介 企业营业收入的重要来源.企业对二手房买卖业务的治理难点在于企业经营者由于对交易过 程中的细节问题不甚 了解,因而难以制定有效 的业务监管制度,容易产生“飞单现象,此外 企业还面临着由高收益率的非正常业务操作而 产生的财务风险和法律风险.富房置换在此项业务治理方面投入了较多的精力,制定了相对严密的业务流程,设置了相对业务分散执行和 权力制衡的治理机构,并配合了相应的报酬体系,在一定程度上预防了 “飞单的产生,使 企业收

27、益得到了提升.目前存在的问题是：一方面由总部集中对各分店进行直接的业务治理, 使治理人员、财务人员经常面对大量的事务性 工作,治理力度实际上被削弱,并且使整体办事 效率降低；另 一方面,由于在权证和按揭办理 过程以及财务治理等业务关键点上治理不够严 密,使得二手房合同执行治理方面存在着较为明显的漏洞, 企业整体效益仍难以得到最大程 度的保证.尤其是对于现金流的限制缺乏深度 研究和挖掘,使企业丧失了大量的开源增效机 会.2.2. 4. 2. 3大宗业务：. 大 宗业务：由于企业的历史渊源和背景关系,富房在大宗业务方面开展的比拟有力.大宗业务部在 接到工程之后,经过有效的筹划和包装, 再充分利用企

28、业内部资源和外部渠道推销出去. 从企业长远开展来看,大宗业务将始终是企业 一个高利润增长区,因此应积极利用企业各方 资 源开拓此项业务.目前大宗业务方面存在主 要问题是机构的重复设置和人才的匮乏.这部分业务由于涉及较多企业高级机密,因此在这里 不作过多评论.2 . 2. 5人力资源治理.人企业经营中最重要、最珍贵的资源.房地 产中介业务最终是靠经纪人来完成的.因此房地产中介企业治理的核心问题是对经纪人的管 理.人力资源治理包括对人员招聘、培训、激励和考核等方面的制度安排,它渗透在企业的各 个方面,贯穿企业的整个经营过程.富房置换目前并未设立专门的人力资源治理部门,人员的招聘、日常考勤及人员档案

29、管理工作由总经理办公室负责, 人员培训那么 由客户效劳中央负责. 公司目前还没有建立完 整的 考核和鼓励制度, 只是由一些零散地与业 务紧密结合的治理规定代替. 显然富房在人力 资源的治理上存在比拟大的缺陷.2 . 2. 6财务治理及监督.由于本次调研对财务部门的了解仅限于财 务部门与业务部门的衔接,以及财务对业务方面的要求和治理,因此这里只就对财务治理中涉及业务治理的局部进行评述,不涉及企业的财务运营状况分析和资本构成分析.目前富房财务部对所有分店所发生的财务事项进行直接 治理.由于业务需要,目前各分 店都有收款权,财务部门为各分店在银行开立存折,分店只 能存入不能取出.这也是大局部中介公司

30、在创立之初的一种常规作法.目前财务治理所面临的问题是由于信息传递不畅所造成的财务与业 务的严重脱节.财务监管无法实现.此外财务 人员还不得不面对日常大量的业务核算和统计 工作.2 . 2. 7企业文化建设与企业营销筹划 .企业文化建设是富房经营的一大特色,统一的企业形象设计已经表到达了企业的各个方 面,包括统一的色彩、统一的标识、统一的店面 布置,以及统一的业务用语、统一的公文形式等等.企业领导层对于企业文化的建设极为重 视,自上而下、标准化的企业文化倡导是企业文化建设的有力保证.面对日益成熟的房地产市场,企业的文化建设无疑是企业品牌推广 的 一个重要手段.但是应该看到的是企业文化建 设并非只

31、是表达在VI方面,形象的统一只是企 业文化表现的一个方面,真正的企业文化是渗 透在企业治理的每一个毛孔中的,是企业内在品质和企 业作风的综合表达.深入人心、形成 习惯的企业文化将被企业成员传播到各个角落, 会使企业的开展过程变得更加顺畅和自然.深层次的企业文化建设是一个长期的过程,需要精 心的设计和逐步导入.企业文化建设将有力地推动企业自我营销过程.目前富房还缺乏对市场的整体营销概念和实施策略,还没有正式开 展企业营销过程.真正的市场营销行为应当是 建立在对企业和市场情况的准确把握和科学分 析根底之上的. 在企业的信息系统建立之后, 此项工作应该能够更加顺利地开展.2 . 2. 8经营治理综合

32、评价.从总体上来说,富房置换的经营治理存在以 下问题： 一、企业开展思路和脉络不够清楚, 业务重点不够明确,使企业治理缺乏条理性；企 业扩张没有经过细致的市场分析,缺乏科学性 和方案性,在一定程度上影响了经营收益.二、企业内部治理制度和业务治理制度不够健全,调 整过于频繁,使企业经营状况不十分稳定,受人员素质约束较大.三、企业组织结构设计不 够合理,企业办事效率不高,增加了内部矛盾和 治理本钱. 四、薪酬体系过于复杂,外表上很 严密,实际执行比拟困难,在一定程度上影响了 局部 员工的工作积极性. 五、人才机制尚待建 立,人才的引进、培养、考核和流动都带有较大 的随意性,对企业 长期开展影响较大

33、. 六、乏 完整的企业岗位责任制度,使考核和监督缺乏明 确的依据. 七、业务流程安排及治理不够严密, 缺乏高效的信息治理系统和传递通道,资源利用 率较低.八、市场营销没有整体思路,企业宣 传力度较弱,难以形成品牌较应.3 .企业开展战略设计.3 . 1房地产中介市场及其开展 .3.1.1 房地产特性及其市场特征.房地产即房产和地产的统称,是房屋与土地 及其相应权属的通称.房地产商品交易,除 了 实物和货币物质上的交换之外,同时还伴随着其 是权属的转移. 固定性、差异性、耐久性和保 值性是房地产独具的特性,房地产产品涉及自然 科学、社会科学诸多领域和学科,其产品本身 的复杂性使其生产和销售过程都

34、表达出周期长、 流程繁 杂、费用高的特点.在房地产的交易中 房地产商品具有所有权和使用权可以别离的特 征.因此通常将房地产市场分为三级市场,即以土地使用权为交易对象的一级市场,以房地产开发经营为核心的二级市场和以房地产的二 次转让、出租为核心的三级市场.房地产市场可以从狭义、广义两个层面来理解：狭义的房地产市场是指房地产产品市场； 广义的房地产市场是指房地产再生产过程中所 有交换关系的总和,它不仅包括房地产产品市 场,而且包括房地产再生产过程中涉及的土地、 资金、劳动力、信息、技术等要素市场.即 它 不是一个单一商品的市场,而是一个经营多种商品的市场体系, 除了房地产产品本身之外, 它还涉及生

35、产资料市场、消费资料市场、金融市 场以及劳动力市场等.生产资料市场劳动力市场房地产市场 中介市场一、二、 三级市场 中介市场金融市场消费资料市场3 .1.2房地产中介及其特征.房地产中介实质上应称为房地产市场中介, 它是房地产市场运作的介质体系,是一系列中介介引等活动的集合和系统.狭义的房地产中介单指房地产经纪行为,即在房地产交易过程中 从事居间、经纪、代理 等有偿效劳活动；广义 的房地产中介是指房地产咨询、房地产价格评 估、房地产经纪等活动 的总称.我国?城市房 地产治理法?规定：“房地产中介效劳机构应包括房地产咨询机构、房地产价格评估机构、 房地产经纪机构等.从以上对广义房地产市 场的分析

36、,我们可以看出,与房地产交易相关 的事务还有房地产 公证、房地产融资效劳、房地产担保、房地产保险、房地产信托、房地产纠 纷和仲裁等.这些活动所属的专职机构一般是 财务公司、典当行、拍卖行、担保公司、公证处、 保险公司、律师融会所以及资产评估事务所等.房地产中介作为一种专门的行业,在其自身行为活动和机构运作等方面都表现出明显的行业特性.一、经营对象的信息性.房地产中介企业 运作的对象或资本是信息,或者是固化了信息 的专业知识等. 信息是房地产企业生存的根本, 正是由于房地产交易过程涉及大量的信息传递和专业知识传递,才使得房地产中介行为蓬勃发 展,经久不衰. 二、以“效劳为企业行为的 核心内容.房

37、地产中介企业的“商品就效劳, 效劳质量是企业竞争力的重要衡量标准.以信息为工具不断开发新的效劳品种是房地产中介 企业进行 企业创新的核心内容.三、目的的报酬性,即房地产中介效劳是有价值的,是以营利 为目的的效劳.四、范围的广延性.由于中介效劳本身作为一种居间活动就具有广泛的适应 性,而房地产交易特性使房地产中介企业具有 广泛的生存空间. 五、活动的非连续性.即房地产中介活动是针对某项交易而发生的,工程结 束即意味着一次中介活动的终结.因此中介企 业必须面对不断开拓市场的问题.3 .1.3我国房地产中介行业开展现状及发 展趋势.作为房地产商品流通过程的重要环节,随着我国市场经济的不断开展,我国房

38、地产中介企业对于促进房地产市场的开展,提升专业水 平,加速流通过程起着越来越重要的作用.我国房地产中介企业的开展,从二十世纪八十年代后期到现在,已经从最初不被人们认可的小 规模企业、个人行为占主要地位的模式,逐步发 展为标准的市场运作,以品牌效应和规模效应为企业生存根本的市场竞争时代.现在房地产市场一片景气,房价节节攀升,市场需求旺盛, 为房地产中介企业带来了巨 大的开展空间, 但 同时也对房地产企业的经营和治理提出了更高 的要求.主要表现在以下几方面：第一,新 技术、新观念不断涌现,要求房地产中介企业开 辟全方位的信息渠道,对信息 全面、快速把握, 并能及时进行信息处理,以对市场形势作出快速

39、 反响,引领时尚、把握商 机；第二,消费者素质不断提升,消费心理越来越成熟,加之信息通 道较以往已大大改变,人们对中介效劳质量要求越来越高, 已不仅仅满足于信息的提供,而要求更多的专业化效劳和增值效劳.这使一些原始的中介效劳手段 无法奏效,某些规模小、靠钻法律空子为生的中 介公司已无生存空间,而一些资金、品牌为背景 支持的新型中介企业开始迅速占领市场；第三,市场规模的扩大要求中介企业不断扩大规模,增 加门店数量,保持市场占有率,而公司规模的扩大与原始的治理手段和信息传递方式之间存 在着严重冲突,治理模式和信息技术应用成为 制约企业扩大规模的重要因素；第四,房地产中介目前的经营方式使企业的开展过

40、分依赖销 售人员的个人水平. 人员的 流动经常会造成的 客户流失, 而由工作性质决定的大局部从业人 员个人素质不高的状况也影 响了企业在消费者 心中的形象.因此如何标准和治理销售过程、 监督销售人员行为就成为企业的重要工作内容；第五,房地产二级市场持续升温,而三级 市场由于国家相关政策法规不够健全,政府相 关部门的治理手段落后,严重影响了市场供应量,使得二手房市场一直处在蓄势待发的状态； 巨大的市场潜力是人所共见的,随着国家房改制度进一步贯彻执行,中介企业必将面临巨大的商机.在这种情况下,房地产中介企业面临着 行业调整、重新洗牌的形势,谁能在大潮来临之前作好充分准备,谁就成为新一轮市场竞争的

41、赢家,因此占领市场,实行连琐经营和市场垄断将成为下一阶段中介企业的主要竞争形式.3 . 2成都市房地产市场开展状况 .3.2.1 自然特点.3.2.2人文特征.3.2.3 成都房地产中介市场概述 .3.3企业开展战略目标的制定.企业开展战略是从全局的角度,以开展的观点对企业未来所进行的全面规划,它具有全局性、长远性、对搞性和纲领性等特征,企业发 展战略目标的制定是企业长期、稳定开展的起点和根本保证.3 . 3. 1战略目标的制定原那么. 企业开展战略目标的制定应该遵循以下原 那么：一、从实际出发的原那么.企业制定战略目 标应该首先对自身竞争优、劣势有清楚的了解 和把握,同时透彻分析企业所处的宏

42、观经济环境和微观市场环境. 二、系统性原那么.战略目标 应该站在企业全面开展的角度,对企业治理中涉 及的各个方面进行系统规划.伴随着企业整个 开展过程的是企业治理模式的不断改良,而企业治理本身就是一个完整的系统,牵一发而动 全身.因此在制定战略目标的时候,除了要考虑 业务模式 的改良,同时必须考虑与之相适应的 治理制度和人力安排,使整个系统协调开展.三、阶段性原那么.企业开展战略应该是分阶段进 行的,应该是长远目标与近期目标的协调和统一.市场开展程度不同、企业成熟度不同,与之 相应的战略也应该是不同的.阶段性战略应该具有阶段适应性和一定程度的前瞻性,使企业在 适宜的目标驱动下,稳步提升.四、开

43、放性原那么.即企业开展战略目标应该能充分适应环境变 化、具有较强的扩展性,并应根据实际情况进行及时修正.3 .3.2企业开展长期战略目标：.企 业开展长期战略目标：任何企业都应把开展成为国际型、多元化经 营的跨国企业集团作为企业开展的最终目标,房地产企业也不例外.富房置换作为以房地产中介业务为主营业务内容的房地产经纪公司应 把开展成为国际 知名品牌的房地产经纪公司作 为企业开展的长期目标.在此提了 “企业差异性效劳特色经营的总体开展战略.“差异性并非指业务范围和品种上的差异,而是带有企 业自身文化特色增值性效劳内容,是竞争对手无法效仿和实现的人性化效劳创新.以此为核 心思想来设计企业不同阶段、

44、不同侧面的阶段性战略和专项战略.3 .3.3企业开展阶段性战略目标：. .企 业开展阶段性战略目标：企业的长远目标只能是企业开展的最高理 想,企业要实现理想目标就必须制定现实可行 的阶段性开展目标.根据企业开展战略目标的制定原那么以及我们对房地产市场的分析,这里为企业设计如下的阶段性开展战略：一、稳固地方市场,逐步提升地方市场占有率,力争到达 地方性垄断经营； 二、稳固强势业务,逐步拓 展相关业务领域,大力开展高利润率区业务； 三、逐步进行企业多元化开展,将业务领域扩大 到贸易、文化以及金融等其它领域.这里对企业阶段性开展战略进行定性的描述,富房可以根据自身的情况进行进一步的定 量目标设计.战

45、略目标的量化设计有利于企业对 自身开展作出清楚的、科学的评价和改良.3 . 4企业开展战略实施.企业开展战略目标就象一幅设计蓝图,要把一张图纸真正变成摩天大厦还是需要一砖一瓦的累积. 这就需要企业根据不同阶段的战略 目标制定相应的分策略,并采取有效的行动措施,使各项策略得到贯彻.3 . 4. 1战略实施原那么.企业开展战略的实施应当遵循：先整体后局 部,先方案后行动,先制度后推广,自上而 下, 贯彻果断,及时检验,及时调整的原那么.3 . 4. 2战略实施步骤.分析战略要素一制定战略目标一明确战略重点一分解战略环节-设计战略过程一完善基本治理体系-选聘适宜人才-方案执行-行动 检验-信息反响3

46、 . 5企业开展战略内容.企业开展战略包括：业务拓展战略、内部组 织结构模式设计、人才战略、市场战略和资本运营战略等.3 . 5. 1业务拓展战略.企业的业务拓展战略是企业开展战略规划 的起点. 企业必须根据市场情况作出正确的市 场定位,发现企业的竞争优势和盈利点.业务创 新是企业生存和开展的根底,没有市场前景的企业战略只能是空谈,同时,业务战略需要相应 各方面的战略作为保证,才能真正实现.上面已经对房地产市场和房地产中介市场特性进行 了分析,根据“差异性效劳的总体战略目标,我们将富房的业务拓展战略设计 为：“全程核心水平营销模式.即将房地产 交易 所涉及的整个过程与企业自身各个组成部 分充分

47、结合,将各个组成局部全部培育成企业 独特 的核心竞争水平,在营销效劳的同时营销 企业的核心水平,从卖效劳到卖企业.3 .5.1.1.业务拓展战略设计思路 .下面以盒状图将可能产生的房地产中介业 务点列出：建筑设施计工筑建筑装修建材料设备家居用品务事律法金融事务政府事务房地产产品相关部门业用 物业办公用 物业居住用 物业土建地交施易 工售房销租赁 让筑品商房产次转二者发业主流通过程交易主体注：1业主在这里指的是地产或房产的所有 者；2在房地产产品中只列出了流动性较强, 交易较多的三种类型,其它还应包括：工业用 物 业、行政物业、文化物业等类型.如上图所示,中介业务作为种居间业务将可能发生在盒状线

48、的各个节点上,即会产生从资产评估、工程投资筹划、营销筹划、代理销售、 权证代办、置业担保直至贸易代理、文 化传 播等不同业务领域,以及不同领域中因不同产品对象和客户群体而产生的企业定位的不同层次,即有专门以办公用物业为主要效劳对象或 以居住用物业为主要效劳对象的不同档次效劳内容.中介企业有两大根本生存根底：一是掌握大 量信息资源,一是专业性.任何一个中介企业都不可能覆盖全部业务领域.企业必须根据自身情况确定一个相比照拟擅长的、专业的经营领域,并以此为核心向外逐渐拓展.3 . 5. 1. 2.业务拓展战略内容.根据富房置换的实际情况,这里为其设计如 下阶段性业务拓展模式：第一阶段：现有业务领域的

49、稳固和新业务品种挖掘第一阶段：富房 目前所涉及的业务领域主要集中在普通居住用 物业的租赁和买卖代理上.在这一阶 段内,企业需要将当前的主营业务流程设计的更加严密、 科学,使其具有较强的适应市场变化水平和开放性特点；建立、建全相关的业务治理制度,使 其具有较强的可移植性,便于企业的规模化发展和提升市场占有率.在原有业务可以独立、平稳运行之后, 可以首先考虑该业务领域内的 业务品种创新和业 务的纵深开展. 这一阶段需 要特别注意两个问题：一、租售业务的平衡发展问题.这个问题在很多大型企业开展的过程 中都没能得到良好的解决.从企业的长远开展 来看这两项业务内容应该是紧密关联的,租赁代理是中介业务中

50、最平稳的业务内容之一,它 可以为企业带来长期、稳定的收入,且会随着企 业的存在和开展而不断增长.租赁市场状况也 是买卖交易的晴雨表,是房地产市场开展趋势预测的根本判断依据.而买卖交易那么是中介业 务中容易获得高利润的业务,但其交易稳定性较 差,风险性也 较高.二、不同业务层面的不同 策略问题.不同层面的中介业务由于其客户群 体、交易对象之间存在较大的差异性,因此对 企业运营和治理方式要求也不同.高档物业,包 括高档公寓、别墅和写字楼等对从业人员的专 业性和个人素质要求较高,要求较高的效劳质量；而中低档物业那么更强调公司的实力和效劳 的实用性.本阶段企业的目标应该是本地市场 的拓展和稳固, 使企

51、业可以自如地应对分店数 量的大量增加.第二阶段新业务领域的开发.第二阶段新业务领域的开发. 在常规业务步入 正常开展轨道之后, 企业应当逐步拓展新的业 务领域,比方更多地涉猎 商品房工程代理、投 资工程筹划及整盘的代租、代售,甚至可以考虑 涉足物业治理领域和文化传播领域.这一阶段需要企业领导者积极拓展社会关 系,并且具有足够的商业眼光,能够捕捉一切 商业时机. 本阶段需要注意的问题是企业的人 才储藏和资金储藏问题.业务领域的拓展需要大量具有不同专业素质的人才将商业方案付诸 现实,而且在非专业业务领域开拓的初期往往 需要足够的资金来支持市场导入过程.第三阶 段是企业向异地市场的拓展 这一阶段要以

52、企业 内部治理的标准化为前提.在向异地拓展之前,必须有明确的市场目标和清楚的治理模式,同 时要有深厚的企业文化积累作后盾.异地市场的治理是企业自身管 理模式的移植过程, 如果 自身的治理模式不够先进、治理制度不够健全而强行进入异地市场,就可能因“供血缺乏而早衰. 另外异地市场的拓展必须要建立在深 入的市场调查根底之上.没有数据支持的市场定位 就象没有航向的船, 会使企业面临较大的 经营风险,极易造成前期投入过大而进退两难 的境 地.第四阶段是企业的资本运作.第四阶段是企业的资本运作.资本运作作为企业发展的一种手段可以应用在企业开展的任何阶段. 但是由于资本运作 是企业级运作, 对企业自身 开展

53、程度和操作人的要求都相对较高,在企业及其领导者没有充分准备之前,此项运作是无 法真正进行的.过早的进行资本运作对于一个 处于幼年期的企业 来说可能会是一剂猛药,事 与愿违.资本运作可以使成熟的企业迅速扩张, 是企业向集团化、国际化开展的必经之路.这一 阶段需要企业领导者具有超前的经营意识和宽 广的胸怀,能够舍小利而成大事.3 . 5. 1. 3业务拓展战略实施方案的制定 及执行.在业务拓展战略内容确定之后,企业应根据自身实际情况制定相应的战略实施方案,一般业务拓展战略实施方案包括以下几局部内容： 一、实施目标.将业务拓展战备内容进行分解和 量化,明确行动目的. 二、任务内容及标准. 罗列实现不

54、同阶段的行动目标所需要完成的具 体工作内容和完成标准.三、实施步骤.分析 各任务之间的关系,理清实施方法和步骤,作到 有条不紊. 四、实施条件和资源配备. 要考 虑实施方案和不同阶段可能出现的问题和相应 的防范措 施,同时要理清方案实施所需要的资 源准备,包括人员、资金、市场等方面的协调和 准备.五、方案执行及检验.在战略实施方案之 中即应列明相应的组织机构、治理和监督方法,以及检查的周期和标准,使方案既能较好地贯彻 执行又不会陷于教条.方案的贯彻执行需要企 业建立一套有效的保证体系,企业领导者应当成为方案执行的负责人,使战略意图能够得到 自上而下的灌输；应当开辟方便的信息传递和反 馈通道,以

55、便于方案执行情况的及时检查和异 常情况的及时发现.3 . 5. 2组织结构模式设计.企业内部组织结构模式设计是企业开展战 略的重要组成局部,是在企业建立初始就必须 解决的问题.虽然不同行业的运作模式和治理 思想不尽相同,但是基于权力安排和人力安排 的组织结构模式有其共同的根本形式.这里将不同开展阶段的企业组织结构模式及其优缺点 列出.3 . 5. 2. 1.直线制.是最早出现的企业组织结构形式.它是以产品为导向, 以完成工作任务为目标的一种组 织结构.这种形式的特点是权力集中、责任清楚、 命令统一、限制严密.其缺点是层次较多、灵活性较差,整体运作效率较低.它仅适用于企 业组织与外部环境没有更多交流的劳动密集型企业.一般在企业初创时期、业务品种开展单一 的情况下较为适用.目前,它更多应用在企业内部治理单元的日常治理中.3 . 5. 2. 2,直线职能制.它是在直线制的根底上,设立了职能参谋机构. 这些职能机构有权在自己的业务范围内 向下级单位下达命令和指示.它的优点是在一定程度上提升了企业的运作效率,但是这种结构形式存在的明显缺点就是多头指挥.实行这种组