丹尼尔_梅兰：我不是猎头!【精选】

1、丹尼尔梅兰：我不是猎头！hunt 这个 meiland）突然反 丹尼尔是世界三大高管猎头 的董事长。当然，他的对手并 这个词，海德思哲（heid r och丹尼尔梅兰：我不是猎头！“不，我从不猎头！”当别人在提问中偶然用了搜猎 词时，一直语调平淡的丹尼尔梅兰（danie 应激烈，他接着解释道，“我是高管访寻顾问。” 公司之一亿康先达egon Zehnder不都像他这样讨厌猎头headhunterrick struggles） 的主席杰拉德罗谢（gerald e）乐于被人称为“当今最伟大的猎头”， 喜欢讲述他多年前怎么样猎中郭士纳 担任ibm的ceo，讲述他帮接替杰克韦尔奇的三个候选人中除伊梅尔

2、特之 外的另外两个找到工作的故事。不过，对于请他讲述一两个成功案例的要求， 丹 尼尔的回答非常简洁：“不。”之前他估计了一个数字，在过去26年中，他替各种公司访寻了大约250位ceo。高管访寻或者猎头，应该是人们最为好奇的行业之一，人们对它是如何运 作的充满兴趣。在国外，这一行业总是和著名企业、商界明星在一起，在中国， 猎头行业，至少在高管访寻这一层面，依然显得异常低调神秘。1940年代，这一行业发端于管理咨询，当时麦肯锡和博思艾伦的咨询顾问在他们的咨询建议中 通常会鼓励对管理层进行调整或增加新的管理人员。一些咨询公司和会计事务所 设立高管招聘部门，以满足客户的需求，后由于咨询业务和高管招聘之

3、间的利益 冲突考虑，逐渐形成了一些独立的高管猎头公司。 现在，世界上主要高管猎头公 司有海德思哲、光辉国际（korn/ferry）、亿康先达等。亿康先达是这一行业中颇为奇特的一家公司。现在，它依然坚持着可以说 是与当今商业世界普遍认同的价值观截然不同的方式：有一个相当独特的平等合ego我们 但一旦伙机制，所有合伙人是完全平等的；与专业服务领域的薪酬大都与绩效挂钩不同， 它的薪酬是平均主义的和基于年资的。它由瑞士人、哈佛商学院mba n Zehnder创立于1964年，他所讲述的公司价值观中最后一条是： 相信我们的顾问应在本公司拥有终身的职业生涯。要加入可能非常困难， 进来，这里没有“提升或出局

4、” （up or out） 说。一个人如果希望加入这家公司，一般需要经过 25 35个面试，而在最后的 面试中，它的创始人egonZehnder会很直率地问：“你是否知道，即使你拿到公司价值最高的大单，为公司挣了你所在办公室60%的利润，你也不会多拿到一分钱？ ”“我从来没有给谁额外的奖金，尽管我的确有这个权 力。”丹尼尔也告诉记者，在这家公司合伙人、顾问的收入和个人的业绩没有。“没有竞争！”只有合作才有当记者追问是不是公司内部完全没有竞争时， 他回答得非常坚决, 按它在上海的一位顾问的说法，在这里个人主义式的竞争没有用， 用。r evie公各站看起来，2001年该公司进行的战略评估(stra

5、tegiW)只是强化了它的奇特价值观。丹尼尔主持的战略评估最终结论是“不”， 司依然要坚持原先的方式。在1990年代末，互联 兴起对这一行业产生冲击， 主要猎头公司开始提供 络服务，monster, com这样的 络求职服务 开始盛行，1999年，海德思哲和光辉国际上市发行股票。2000年，egonehnder宣布退休，考虑到外部行业剧变和内部领导层的转承， 亿康先达的 几个合伙人建议对公司进行全面战略评估：“我们在哪儿？我们将向何处去？”问题包括，是否要上市或改变资本结构，是否要改变人员招聘和薪酬机制， 是否 参与互联 竞争，是否改变收费方式等等。对猎头行业之外的人来说，这个过程的价值在于，

6、它让我们知道一个专业 服务公司如何应对变革，在这个过程中又如何强化自己的价值观。 丹尼尔认为这 个评估过程有三个作用：首先，告诉我们，我们是不是在做正确的事，还是我们 需要改变；其次，给公司的年轻人以提问和寻找答案的机会；第三，这是一个对 平等合伙机制的“治疗”过程。这个历时一年的战略评估的结果只是一个方面。它最终决定不做特别大的 战略调整，它没有像有人建议的那样收购一家美国公司以参与因互联热潮激增的行业机会，也没有在互联上大量投资。它成功地躲避了随后到来的经济低谷。有趣的这一过程的价值却可能主要在于这个专业性组织的员工的心理变化。它的 执行委员会成员之一达曼奥伯仁说：“我们需要被告知我们正在

7、做的是对的， 我们需要谈论它。我们重新确认，在公司里我们说的是同一种语言是，这个极度内省的、全公司范围的战略评估的结论只是建议进行很小的变动， 这对公司的合伙人和领导层是很大的鼓舞。”另一执行委员会成员约翰格鲁巴 说：“这是一个突破性的事件。我们在讨论中能如此开放让一些人很震惊，让许多人很激动。”尽管不愿讨论具体的高管访寻案例，丹尼尔还是很乐意就如何做一个好的 “高管访寻顾问”说几句：“首先，对客户的状况感兴趣，如果你不能分析客户 的状况、理解一家公司的动态 dynamics ，你就不能进行访寻。其次， 对他人所做的事有着巨大兴趣，如果你进行面试只是为了完成一项工作， 你不可 能成为好的顾问。

8、你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正 在做的，为他们鼓掌。意思是，你不能过分自负，不能有太多要求，如果你希望 像一个明星，你不太可能成为好的访寻顾问。”在访谈过程中，我试图了解一个猎头是如何对候选人进行访谈的。丹尼尔 说他总是训练员工进行技术化的面试，“如果你不问好的问题，人们会像背简历一样和你说话。19821986年我是某某公司的市场经理，在这期间公司的市场 份额从16. 2%上升到23. 1%。所以我很优秀。但这是完全没有意义的！ ”候 选人需要提供资料说明什么是他个人所做的， 对于他部分地参与的项目，顾问也 会找其他和你一起工作的人确认。“仅仅说公司怎么样是完全没有意义

9、的， 必须 讨论具体的、可以衡量的东西。我们对所有事情进行技术化的面试。” egon Zehnder曾写道，他从不进行常规的面试，他要在候选人身上寻找的是 “诚实”。譬如，他更愿意听到候选人说他去上密执根州立大学是因为没有机会 进入哈佛或斯坦福，而不是说选择密执根州立大学是因为它某个方面非常好。让他们发现自己还有这样丹尼尔说在面试的高层主管中只有 20%的人会说希望换个工作，“那是不 是要做很多说服工作？ ”“我们发现他们没有想过的，的潜力，让他们发现新的职位更有挑战。”也许如果需要说服的话，egon Z ehnder在宣布退休时说的一段话是很好的说辞：“当今世界对很好地完成一项工作的奖励既不

10、是休息，也不是退出，而是承担更高的任务。对工作完成得 很好的奖励是做更多工作的机会。每一个成功带来一个新的、更高层次的机会。”（方军）笆二;二三先汪三三机师结卩以师的教案n改：一考业关首 -霊量平的切'环轻"积訝教泛玄上嵯冒课课沃周疔:：二我们一继续：二致研勤主沟”二+_«”. .出色-各项任"校Rib组织全组 教师进一步；习熟sn教材的体系和特"索新教材教”*.组好新教材的研究*"全师师提供“ 学习的平台和“。m:住指*.认；习贯彻”改”神，以贯彻*基础教程改革*核心，以研 9学重*促进教师伍G根本.以提高教*二运®i龙团iHyUm"Fi"三“”及时工作及析二."项学指标冬G师的示” “ B合,«慧”."组I围绕探索效 性语-I教高照文lvs»，科真学学科体知和思三习合感析态度=三三=迁要炼耳=壬=5；体求多培的22x5问於.学习 比较积极主动.后 也很自觉当然与家 长监 督分不开部找方fl" 的方）还相当 的简捷。有的 学生只能接受老师教* "7 变动的问I就处理不了。个 别学生老师 怎”也不会D銮冬I言昶裁癸技4 口采謹奈师师评 .再进行个别指导 后进行*最后进行展示与学生的综合评 2 合的方 式方法 = 学生的良好的”习山