人力资源管理毕业论文范文整套

1、中央广播电视大学开放教育人力资源专业专科毕业论文企业人力资源管理风险学校名称 指导教师 学生姓名 学号 专业 入学时间论文提纲、企业人力资源管理风险及其表现（一）企业人力资源管理风险的界定 （二）企业人力资源管理风险的表现二、研究企业管理风险的意义（一）企业人力资源管理风险的负面影响正文:、企业人力资源管理风险及其表现（一）企业人力资源管理风险的界定彼得.德鲁克（Peter Druker）1954年在管理的实践中指出，人力资源 和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有 “特 殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要， 对组织中的人 力这一特殊资源进行有

2、效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术 和方法的总和1。对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进 行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资 源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体 表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉 的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能 性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大 小。因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的 处理人力资源管理中的各项活动以及各

3、项活动的关系， 而给企业的经营管理带来 的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别， 控制和引导，使企 业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。（二）企业人力资源管理风险的表现在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。（二 .1 ）招聘风险招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险,称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。第一,招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越咼,其花费也越大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本

4、无法收回，还会随年限的推 移产生持续的负面效应。第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参 加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自 己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。 他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况:是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注 重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高, 对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招

5、聘成本，还应 根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才 测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中， 常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。2（二.2）培训与开发风险培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中,如果从其产生的原因来分析,可以将其分为培训的内在风险和外在风险。第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险,是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高， 难以达成培训的目的，培训投 资效益

6、低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技 术风险等。第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标,但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主 要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、 培训收益风险等等。（二 .3）薪酬风险薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时, 劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为 的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、 数量和质量等方面都具 有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风

7、险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动 行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人 才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性， 往往会使潜 在的隐性风险（如对组织的不满，怠工等）转化为外在的显性风险（如离职等）。（二 .4）绩效考核风险绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表 明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性， 但仍有相当部分的员工 认为绩效考核没有起到相应的作用， 甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有 的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。有

8、的员工会采 取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或 者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业 务出现断层，影响公司正常运作。此外，在人力资源的其他环节中也会有风险的存在。比如，许多企业没有工 作分析这一基础性环节，导致招聘录用员工标准不明确，对于这些员工的考核就 表现出盲目性。研究企业人力资源管理风险的意义（一） 企业人力资源管理风险的负面影响企业人力资源管理中所存在的风险必然会给企业生产经营活动带来一些负 面影响，主要表现以下三个方面：一是企业员工，尤其是核心人员的流失；二是对人力资源的不善管理而造成用人不当； 三是在职员工的消

9、极怠工等。比如，根 据中国人力资源开发网发布的中国 “工作倦怠指数”调查报告3，70%勺中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受调查者出现中度的工作倦 怠；13%勺受调查者则出现了严重的工作倦怠。这些状况的存在会给企业带来巨大的直接或隐性成本。现以人才流失为例, 说明人力资源管理风险所带来的成本或损失。第一，企业经营成本的增加。研究和现实都表明，员工的流动，特别是人才Robert Gately的流失，会给企业带来以替换成本为主的员工流动成本。根据 在其雇员流动成本(Cost of Employee Turnover )一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25流右，加上公司为离职 雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30流右。根据Barbara Ettore(1997)在其著作Employee Retention : Keeping the Cream一书中预计, 雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%4。根据Man ChesterConsulting 1998年的研究发现，有65%勺公司员工流动成本为每人 1000-10000 美元，有10%勺公司员工的流动成本每人超过 20000美元；根据美国管理学会(AMA的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工