企业的战略适应力

1、企业战略适应力经济全球化迅速发展，竞争对手增加，竞争范围扩大，使企业面临更加多 变挑战。而近些年来，随着这种环境变化加剧，世界经济发展与企业之间差距 不断扩大，导致公司收益减少、业绩下降，甚至倒闭事件频繁发生。19731977年，在财富 500强中，净收入连续 5 年下跌、跌幅达 50%公司每年平 均有 37家；即使在 19931997 年持续时间最长经济繁荣期，这一数字还是增 加了一倍多，达 84家。美国 20年来发生 20 起最大破产案中，有 10起是最近 两年发生。在中国，曾经辉煌 “秦池”、“巨人”、“飞龙”、“爱多 ”、 “三株”、 “亚细 亚”和“太阳神 ”，全都把打造百年老店当成

2、了一种追求。不过现实确残酷，“太阳神”摔下神殿，三株”叶干枝枯，亚细亚”烟消云散前面还没有爬起来，后面 又跌倒了。面对转瞬间成功与失败，企业家和管理学者们开始探讨如何让企业拥有强 有力适应力。适应力(resilienee)原意是指使某物质在弯曲、伸展或收缩后恢 复原先形状或位置性能，或者迅速从疾病、变化或灾难中恢复过来能力。而这 里讲“战略适应力 ”不仅仅指企业从衰退中、创伤中反弹能力，更多地是对长期 深刻影响企业核心业务盈利能力趋势，进行不断预测和调整能力，它是一种在 环境变化尚未彰显时，以变制变一种能力。战略适应力差距企业战略适应力与环境变化之间差距被称为 “战略适应力差距 ”。当企业不

3、能适应环境发展要求，战略适应力差距就会不断加大，从而导致组织战略过 时、错失良机和重组滞后，人们所看到则是巨额坏帐、人心惶惶全面裁员和公 司成本增加。战略适应力差距表现形式是多样，归纳起来主要有“落伍”式和 “跃进”式两种模式：落伍”式“落伍”式适应力差距是指世界变化速度已经超过了公司发展速度，这是 种比较常见适应力差距。在相对平稳年代，老牌公司以及一些成功创业者一开始都能获利颇丰，这往往是因为他们顺应了潮流，其竞争对手被远远地抛在后面，行业地位足够 大，或者其竞争空间是一个全新领域，不需要相互竞争。但这种商业环境，往 往会让他们一味地沉浸在对成功模式欣赏中，失去对环境变化响应，从而 “落 伍

4、”。这种无形退化过程类似于海鞘生长。当海鞘还是一个未成熟幼体时，它四 处漫游，不仅可做协调运动，而且还有原始震动感受器和原始光感受器。这个 阶段海鞘有一种雏形脑。但是，当海鞘成熟后，它改变了生活方式，开始贴在 岩石上，靠过滤海水为生，不再也不必四处漫游。这个阶段海鞘耗竭了自身 脑。许多企业组织类似于海鞘，随着业务成熟，丧失了对市场环境变化反应， 并激烈市场竞争不知不觉地逐渐衰败。一方面，惯性已不再像以往一样能不断地推动企业发展，老牌公司优势开 始减弱。当然，众多忠实客户、著名品牌、精深行业知识、享有优先待遇分销 渠道以及雄厚专利组合等仍有巨大价值。但随着惯性对抗力量地不断壮大，这 种价值已经在

5、逐步减小，对适应力贡献也越来越小。另一方面，许多新生代弄潮儿成功仅建立在一两个优势之上，在成功之后 既没有发展与众不同能力，也没有建立起有防御能力竞争地位，能被竞争对手 轻易地模仿，而战略一旦失去了与众不同个性，其超常发展能力就会打折扣。 两届中央电视台广告 “标王 ”秦池正是经历了这种大起大落。 1996 年秦池实现利 税 3588 万元，却不惜斥资 6666 万元夺得 “标王 ”。这种不惜血本宣传确实造成 了一时轰动效应，也确实带来了丰厚利润。但仅仅注重广告是远远不够，由于 缺乏对白酒市场现状与前景分析，秦池盲目地扩大生产规模，导致产品大量积 压。在这种情况下，秦池非但没有在内部管理上着手

6、改进，反而继续把广告效 应等同于市场称雄，仍然冒着巨大风险夺得了 1997 年“标王”，从此陷入泥沼。跃进”式那么拥有先进技术现代企业就一定能在市场中取胜吗？实则不然。拥有领 先技术企业常犯错误是：为了追求更高赢利，将目光集中在高端产品市场，一 味追求技术创新，从而忽视了更为广阔低端市场。这些企业技术进步速度往往超前于客户加以利用能力。汽车制造商每年不 断开发出性能更好新引擎，但大部分顾客因为时速限制等外部因素，都无法享 受这种效能。微软畅销 excel 软件就是很好例子。微软创新速度之快，使大部分 使用者甚至不清楚该软件 90%功能。这种技术创新速度对顾客实际利用能力超越，使市场上主流顾客需

7、求与产品之间差距越来越大。而这种差距产生，让分裂性技术( disruptivetechnology )有了可乘之机，他 们凭借更便宜、更简单、更便利产品或服务迅速占领低端市场。在技术不够先 进时，顾客关注是优良产品性能，此时拥有先进专有技术企业往往能在竞争中 取胜。而当技术进步到一定程度，产品性能在主流顾客眼中变得 “足够好 ”时， 顾客需求实际随之发生了巨大变化，关注焦点已转向了产品便利、个性化、价 格及灵活性。也就是企业竞争基础发生了转移，从追求技术先进性转移到如何 更好地满足顾客个性化、便捷化需求上来。这种 “跃进”式适应力差距对企业产生影响非常深远，战略适应力差距拉大 使不少曾声名显赫

8、技术领先型大企业痛失领先地位，而不少起初默默无闻小企 业借机也跃升为新行业领头羊。重塑企业战略适应力无论是 “落伍”式还是 “跃进”式战略适应力差距，都会严重地制约企业长远发 展。面对越来越激烈市场竞争，如何减小企业战略适应力差距，重塑企业战略 适应力成为每一个企业探求新目标。但对适应力求索不能建立在最佳实践积累 上，因为今天最佳实践不能完全适用于未来。适应力建立和维持是一个持续长 期过程，需要及时预测市场饱和、竞争加剧和下一次浪潮等未来情况，果断地 更正自己战略定位，随时更新商业模式，始终坚持将战略适应力差距减小到最 低程度。战略适应力强企业具有三个共性：高度现实认知度、坚定信念和快速应变能

9、力，这三个条件相辅相成，缺一不可。高度现实认知度无论企业处于顺境还是逆境，提高对现实认知程度都有利于适应力发展。 企业管理者往往会说： “难道我不了解自己公司吗？每天我都在关注市场变化， 我们总是紧跟时代步伐。 ”他们对战略适应力差距方面评论往往不屑一顾。研究 表明，身处顺境企业，对自己所从事行业容易有一个清醒认识和预测，可以敏 锐地把握机会，泰然处之；而逆境中企业，却常常不能正视自己。当然，承认 自己公司已经前途无望，确实是一件令人不太愉快事情。但 vydec 公司做到 了。1972年，爱德华。罗森(edwardrosen)与同伴一起创建了 vydec公司，开 发出了最早独立文字处理器之一。

10、随着市场需求激增，vydec在第六个年头收入就飙升到0.9亿美元，在美国 和欧洲有近 1000 名员工。但是罗森和他合伙人预见到，独立文字处理器生存下 去时间已经不多了，于是他们痛快地接受了埃克森公司 1 亿多美元收购价，最 终避免了被市场抛弃命运。确，如果没有能力进行改变，就顺势而动，坚决果 断地从即将来临危机中抽身而退。坚定信念事实证明，适应力差距加大很多时候不是因为自身战略，而是不能制定和 坚守一个表述清晰、重点明确战略。target 经过数年努力成为全美仅次于沃尔玛第二大平价零售商。他成功得益 于一贯清晰战略。公司目标非常明确：以传统百货商店形式为顾客提供货真价 实商品，它价值定位是

11、“让顾客以超值价格获得舒适感 ”。商店布置窗明几净， 商品陈列井然有序，充足优质货，有备货高档品，使 target 业绩节节攀升。与 target 形成鲜明对比是 thelimited 公司。这曾是一家非常成功零售企业， 但是在偏离了原有战略之后，它业绩开始迅速下滑。以前，该公司各个品牌商 店出售完全不同商品，主要客户是住在郊区母亲们，单身贵族在该公司品牌店 exp ress可以购买到心仪时髦商品，而它ler ner专卖店瞄准对象则是精打细算职 业妇女。但是到了 20 世纪 90 年代， thelimited 公司各品牌店出售许多商品都一 样，彼此之间形成了直接竞争，也给消费者造成了混乱。基于

12、对目标市场深刻了解以及对公司自身客观评估，制定一个明确战略，并坚定不易贯彻始终，能使企业战略适应力不断强化。快速应变能力使企业从创伤中复活不是战略适应力寻求唯一目，因为复活本身就是一种 缺乏适应力例证，是一种迟来变革。企业在发展过程中，就应该不断地根据市 场变化调整自己战略定位、组织架构以及业务流程，用这种快速应变能力使企 业免受伤害，得到可持续发展。如同成长初期海鞘，需要用脑来了解自身处 境，最重要是要对发生在周围事情做出反应，以便追踪猎物或逃脱掠食者。英特尔（in tel）公司是具有快速应变能力企业典范。英特尔公司在产品研 发上进行持续巨额投入，不断提高芯片频率、数据带宽、处理线程，使得处

13、理 芯片发展始终遵循着摩尔定律。英特尔公司在近20 年内仅供 pc 使用芯片主要系列就包括 8086、80286、80386、80486、486dx2、486dx4、pentium 、 pentiummmx、pii、piii、piv等，工作频率由早期2m赫兹发展到现在2g赫兹, 提高了 1000 倍。这些产品不断地满足用户对计算机性能要求，也因此始终拥有 芯片产业内领导地位。而国内养生堂也因其顺时而动战略赢得了今天多元化竞争规模。养生堂， 在企业创业初期也是以广告作为增加市场份额主要手段，但却有着与 “秦池 ”完 全不同命运。创立初期养生堂，凭借 “龟鳖丸 ”攻下了保健品市场一片城池。而 10 年后今天，在很多曾是熟知保健品品牌和企业都已经销声匿迹时候，养生堂 却以稳健速度在保健品、