第二章--供应链管理概述

1、第二章第二章 供应链管理概述供应链管理概述n2.1 2.1 供应链管理的概念供应链管理的概念n2.2 2.2 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念2.1 2.1 供应链管理的概念供应链管理的概念供应商供应商制造商制造商仓储和配送中心仓储和配送中心客户客户图2.1 供应链（物流网络）：物流：物流：需求信息流：需求信息流什么是供应链管理什么是供应链管理 什么是供应链管理什么是供应链管理供应链管理供应链管理是在是在满足服务水平满足服务水平需要的同时，为了需要的同时，为了使得使得系统成本最小系统成本最小而采用的把而采用的把供应商、制造商、供应商、制造商、

2、仓库和商店有效地结合成一体仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把来生产商品，并把恰当数量恰当数量的商品在的商品在恰当的时间恰当的时间配送到配送到恰当地点恰当地点的的一套方法。（一套方法。（供应网络，需求链、需求网络，供供应网络，需求链、需求网络，供应链应链）n供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。供应链。n不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应链管理示例供应链管理示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划订货计划企业计划企业计划生产计划生产计划MRP集中采购集中采购生

3、产计划生产计划直接销售直接销售地方分销中心销售渠道用户用户订单订单市场调查市场调查与分析与分析预测预测供应商供应商信息信息 库存库存在制品在制品二、供应链管理的基本内涵二、供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵n强调核心竞争力强调核心竞争力n体现体现“横向一体化横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。竞争力。n资源外用资源外用(Outsourcing)(Outsourcing)n非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，

4、与业务伙伴结成战略联盟关系与业务伙伴结成战略联盟关系n合作性竞争合作性竞争n与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。外包给供应商，双方合作共同参与竞争。n以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理n对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。好的服务。n物流、信息流、资金流等的集成物流、信息

5、流、资金流等的集成n强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标目标。n借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标n这是信息流管理的先决条件这是信息流管理的先决条件n更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与n物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。缩短制造周期更关键。三、供应链管理的目标三、供应链管理的目标n1 1、总成本最低化、总成本最低化 n总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，总成本最低化目标并不是

6、指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。化。 n2 2、客户服务最优化、客户服务最优化 n供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。 n3 3、总库存成本最小化、总库存成本最小化 n按照按照JITJIT管理思想，库存

7、是不确定性的产物，任何管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。n n4 4、总周期时间最短化、总周期时间最短化 n供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。 n5 5、物流质量最优化、物流质量最优化n达到与保持物流

8、服务质量的水平，也是供应链达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。链管理全过程、全方位质量的最优化。分析分析n就传统的管理思想而言，上述目标相互之就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：间呈现出互斥性：n客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。前提，因而

9、无法同时达到最优。n只要运用只要运用集成化管理集成化管理思想，从系统的观点思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。减少库存、降低成本是可以兼得的。2.2 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包n一、业务外包的原因一、业务外包的原因n二、业务外包的问题二、业务外包的问题n三、业务外包的方式三、业务外包的方式nhttp:/ 1、分担企业风险、分担企业风险n可以通过外向资源配置分散由政府、经济、可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。市场、财务等因素产生的风险。 n2 2、加速重构优势的

10、形成、加速重构优势的形成n企业重构需要花费企业很多的时间，并且获企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。务方面的重构问题。 n3 3、减少企业难以管理或失控的辅助、减少企业难以管理或失控的辅助业务业务n企业可以将在内部运行效率不高的业务职企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难

11、以控制。外部变得更加难以控制。 n4 4、使用企业不拥有的资源、使用企业不拥有的资源n如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。企业也会将业务外包。 n5 5、降低和控制成本，节约资本资金、降低和控制成本，节约资本资金n许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。n企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、企业可以通过外向资源配置避免在设备、技

12、术、研究开发上的大额投资。研究开发上的大额投资。 n6 6、为企业提供专业服务、为企业提供专业服务n7 7、对社会市场需求迅速反映、对社会市场需求迅速反映二、业务外包的问题二、业务外包的问题n1 1、增加企业责任外移的可能性、增加企业责任外移的可能性n业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 n2 2、可能影响企业职工的稳定、可能影响企业职工的稳定n企业职工如果知道自己的工作被

13、外包只是时间问题的企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。 n3 3、不能正确选择将合适的业务外包、不能正确选择将合适的业务外包n许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。适业务进行外向资源配置。 n4 4、未能选择好合作伙伴、未能选择好合作伙伴n业务外包失败的另一个原因是没有选择好合业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期作伙伴，遇

14、到不可预知情况，过分强调短期效益。效益。 n5、失去竞争知识失去竞争知识n6 6、产生目标的冲突、产生目标的冲突外包的利益与风险外包的利益与风险外包的利益外包的利益外包的风险外包的风险降低成本；降低成本；获得新的技能；获得新的技能；集中于战略与核心专长，对集中于战略与核心专长，对关键功能持续增资；关键功能持续增资；提高灵活性与绩效，增强市提高灵活性与绩效，增强市场应变能力；场应变能力；建立新的信息系统管理模式建立新的信息系统管理模式与作业方法；与作业方法；缩短产品开发、生产及进入缩短产品开发、生产及进入市场的周期；市场的周期；消减人员；消减人员；与适合的供应商建立良好的与适合的供应商建立良好的

15、合作关系，共担风险。合作关系，共担风险。控制权分散；控制权分散；存在转换成本；存在转换成本；商业秘密泄露；商业秘密泄露；行业技能的依赖性；行业技能的依赖性；缺乏评价标准，不易经济量缺乏评价标准，不易经济量化；化；存在意外费用或额外负担；存在意外费用或额外负担；内部员工的抵触；内部员工的抵触；供应容易收到限制；供应容易收到限制；长期合同的约束；长期合同的约束；市场需求变化时，供应商灵市场需求变化时，供应商灵活性不足。活性不足。三、业务外包的方式三、业务外包的方式n1 1、研发外包、研发外包n2 2、生产外包、生产外包n3 3、物流外包、物流外包n4 4、脑力资源外包、脑力资源外包n5 5、应用服

16、务外包、应用服务外包nhttp:/ 1、研发外包、研发外包(Contract Research Organization，简称，简称CRO) n研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。n即使实现即使实现“外包外包”的企业，也应该设有自己的研发部的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。术优势，必须具备持续创新能力。 n http:/ n一种新药全球平均研发成本为一种新药全球平均研发成本为1212亿美元；亿美元；n作为世界上最大的制药企

17、业，作为世界上最大的制药企业，辉瑞辉瑞去年的销售去年的销售额是额是450450亿美元，研发费用高达亿美元，研发费用高达7575亿美元，未亿美元，未来来12151215年的研发费用预计达到年的研发费用预计达到800800亿美元。仅亿美元。仅当前就大约有当前就大约有350350个项目正在研究开发中，有个项目正在研究开发中，有大量的外包需求。大量的外包需求。 n2 2、生产外包、生产外包n生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。水平较低的国家，以提高生产环节的效率。n大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设大企业将自己的资

18、源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包外包”给其他的合同生产企业。给其他的合同生产企业。 案例：美特斯邦威演绎案例：美特斯邦威演绎“空手道空手道”n我国是服装生产大国，年生产能力可达我国是服装生产大国，年生产能力可达到约到约70亿件。亿件。n节省节省3亿元。美特斯邦威先后与广东、江亿元。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的苏等地的80多家生产企业建立了长期合多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰业具有年产系列休闲服饰1000多万件多万件（套）的能力。如

19、果这些企业都由美特（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需斯邦威投资的话，则需2亿亿3亿元。亿元。 n3 3、物流外包、物流外包n物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。有的服务。 决定企业是否进行物流外包的因素决定企业是否进行物流外包的因素n物流是否是企业的核心竞争力物流是否是企业的核心竞争力n是，从满足生产销售需要看是，从满足生产销售需要看n否，从制造和零售主业来看否，从制造和零售主业来看n是，从第三方物流公司来看是，从第三方物流公司来看企业何时需要物流外包企业何时需要物流外包nOEM到到ODM网络加工时；网络加工时；n海运、空运、铁路运输时；海运、空运、铁路运输时；n当物流是非核心竞争力时。当物流是非核心竞争力时。物流外包时的注意事项物流外包时的注意事项n成本成本n速度速度n质量质量4 4、脑力资源外包、脑力资源