意料之中与之外——记沈阳航天三菱汽车发动机制造有限公司ERP之路

1、意料之中与之外记沈阳航天三菱汽车发动机制造有限公司ERP之路 公司背景 沈阳航天三菱汽车发动机制造有限公司是由中国、日本、马来西亚合资组成的中外合资企业，现有员工400多人。 该公司从三菱自动车工业株式会社已经引进并生产4G6系列汽车发动机和变速器，适用于轻型客车、中巴、吉普车、MPV车等。目前，该公司于2000年建成，已批量向东南汽车、长风汽车、金杯客车、中华汽车、柳州汽车、武汉万通等厂家供货，2001年公司的销售量为2万七千多台，销售收入为8亿多，公司经营运转状况良好。 “我们也没有想到实施ERP系统会花费这么长的时间！”沈阳航天三菱总会计师夏玉兰在谈话的一开始就这样感叹其所在的厂上ERP

2、系统建设情况。也不免勾起了记者想仔细探听下去的兴趣。在接下来与夏总和沈阳航天三菱信息中心副部长宋立伟的谈话中，记者深刻地感受到，现在的企业的ERP建设是“一切尽在意料中”，同时也是“一切都在意料之外”。 上ERP在意料之中 说起沈阳航天三菱的上ERP的决策却是随着公司的诞生而早已存在的。此话怎讲呢？这还得追溯到沈阳航天三菱公司成立的过程。 沈阳航天三菱这个项目早在1994年末投资各方合作意向基本确定。1995年11月，各方开始进行项目的谈判工作。宋部长说，“其实这个时候，信息化建设的思路就已经在我们进行这个项目的可行性研究中就有所体现了。”在1995年12月，各方进行可研内容的具体洽谈工作时,

3、由日方提出，在沈阳这家公司中必须上ERP系统，实现智能化 target=_blank class=infotextkey管理。于是在可研中上ERP系统这一项内容就被写了进去，也即是得到了各方的一致同意。1996年初，成立沈阳航天三菱公司的立项被批了下来。 “我的工作也就从1996年开始了。其实，那时也是我开始学习ERP理论的时候。”宋部长说道，“那时，在中国还基本上没有什么ERP的概念，盛行的是CIMS以及MRPII。而且获取相关信息的来源也非常有限。所以，当时我开始从863项目、MRP-II专家和MRP-II供应商以及国内应用了MRP-II的企业中进行调研。这就花费了大约2年的时间。” 于是

4、，企业开始面临第一个难题了 如何选型ERP 相信，这个难题也同样困扰着很多其他想上ERP系统的企业。 在谈话间，记者能够感受到，在ERP选型过程中，有一个要求非常重要的角色：必须非常清晰地了解ERP产品特点、ERP产品市场、ERP产品厂商的实际背景以及企业的运作情况。这个角色的好坏也通常能决定ERP系统的实施成功与否。而在沈阳航天三菱里，扮演这个角色的就是ERP项目小组。“我们从一开始，就认为，ERP绝对不应是一个技术名词，而更应该是 target=_blank class=infotextkey管理名词。它所含盖的内容应该是整个公司的业务环节，以及上上下下的方方面面的工作层和角色。因此，我们

5、在确定ERP项目的时候，项目组里的人就是来自公司的各个业务环节中的业务骨干人员。”项目组由公司常务副总经理任项目总监。 于是，在这样的背景下，项目组开始了对ERP产品的调查和考核工作。 19961998年的ERP市场还是国外产品的天下，而且数量也并不多，比较知名的大约只有5家公司。因此，项目组开始逐一深入了解。 通过2年多时间的考察和比较，沈阳航天三菱做出了决定购买SSA公司的ERP。 “选择它首先是因为它在制造上的优势相对比较突出，尤其是其精密制造的理念对于企业非常适用；其次，是其他的软件产品要么就是因为其系统的复杂和庞大性，要求我们必须有较多的专业人员为之服务以及较高要求的硬件环境；要么就

6、是因为其公司在国内只有销售队伍而没有高素质的实施队伍，项目实施必须请第三方咨询公司；要么就是因为产品核心仍然是财务系统。”宋部长非常专业地介绍了当时国内ERP市场的情况，“虽然当时SSA的市场情况也并不太好。但我门分析出现这个情况的原因是在于其生意做得太大，使得它的服务及实施队伍跟不。因而它生意做得越多，情况就越显得不好。而并不是其产品不好。” 于是，在1998年9月沈阳航天三菱公司与SSA公司签定了合同，沈阳航天三菱购买了SSA公司BPCS的全部模块。 沈阳航天三菱公司的ERP项目又是日方提出的，而且在日本三菱公司已经实现了非常良好的ERP运作，为什么还要花上那么长时间来选型，搬动一下不行吗

7、？ “照搬照抄肯定不行！”夏总非常明确地说，“因为在日本的三菱汽车是一个整车生产制造商，而我们只是为汽车提供发动机的生产商。两者在生产内容、方式、规模和运作 target=_blank class=infotextkey管理上差异太大，可比性很小。而且ERP系统本身就是要个性化的，体现着不同企业的 target=_blank class=infotextkey管理思路和 target=_blank class=infotextkey管理文化，即使同一个地区的同行业的企业的ERP都是不可拿来主义的，更何况是不同国家。所以,对日方给出的一些建议也是需要考虑到我们企业的实际情况才有选择的采纳。最初日

8、方建议的是采用SSA的BPCS和三菱现有 target=_blank class=infotextkey管理系统相结合的方案，经过长期深入的讨论，最终达成了完全采用SSA的BPCS的一致意见。” 但是，事情似乎总有点不顺，在成功完成了ERP的选型之后，沈阳航天三菱并没有很快进入到ERP实施工作中。直到2001年10月份，这套ERP系统中的四个子系统才开始试运行。从1998年8月到2001年10月，超过3年的时间，沈阳航天三菱的ERP实施真可谓是起起伏伏走过来！ 实施三年意料之外 由于在签约之时，沈阳航天三菱的厂房还在建设之中，因此，所有的实施工作都无法开展。于是，沈阳航天三菱公司就开始对ERP

9、项目组人员进行培训。在这个项目组中，一半是专业的IT技术人员，另一半是各业务部门人员，主要包括采购、销售、财务和生产 target=_blank class=infotextkey管理这几个业务部门。 1998年9月至12月项目组成员陆续在国内和国外接受SSA公司和三菱汽车的有关培训。这一系列的培训都是为了能让项目组成员了解BPCS产品，并深刻地理解ERP的实质含义。接受完这些培训后，项目组在一起设定业务流程，进行静态数据分析。与此同时，宋部长也带着自己手下的技术人员在一台借来的IBM小型机上进行系统试验。 正当ERP实施的前期工作按预想进度向前进行着的时候，公司领导认为，当时公司工作的重心应

10、该是放在建厂上，同时认为，技术人员应熟悉 target=_blank class=infotextkey管理工作，才能更好地进行项目实施。于是，把所有的技术人员放在各 target=_blank class=infotextkey管理部门中进行锻炼。这一锻炼就是半年的时间。ERP项目实施也就搁置了半年。 时间走到1999年9、10月间，所有的技术人员才被抽调回。可是，当时所有的技术人员忙碌的不是ERP项目，而是完成公司办公大楼的布线、建立硬件网络的工作，项目并没有进行实质实施工作。到目前为止，沈阳航天三菱公司共有150多台电脑（包括台式机和笔记本电脑），平均每个1.3个 target=_bla

11、nk class=infotextkey管理和技术人员一台电脑，1台IBM AS/400小型机和两台PC服务器。 ERP项目的真正实施时间就这样随着工厂建设的进程一再推迟，直到2000年6、7月，公司的生产走上了轨道，提高 target=_blank class=infotextkey管理水平和手段才被提到了议程上来，ERP的实施真正开始了，并按照项目组制定的每月计划在有条不紊地运作。终于在2001年10月份，销售、库存、采购和财务四大业务一起上线试运行。 在沈阳航天三菱公司里，他们一次性将主要的四大子系统上线，难道不怕头绪太多容易出问题吗？ “其实，在这个过程中，对于ERP系统应该是块状的，还应是网状的，在企业建厂初期意见