百丽鞋业绩效考核

1、百丽鞋业绩效考核第3章百丽鞋业绩效考核现状分析3.1百丽鞋业概况3.1.1百丽鞋业公司简介作为目前中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽国际控股有限公司及其子公司 自1992年3月8 口公司诞生至今，经历了加工贸易、国内批发、建立品牌零售 网络、零售网络资源整合及相关多元化、快速规模增长等阶段，现百丽国际控股 有限公司及其子公司是中国人陆最人的女装鞋零售商。百丽国际于2007年5月 23 口在港交所正式挂牌上市。作为国内最人的女鞋企业，按照8.4港元的开盘 价计算，百丽国际总市值达到697.2亿港元，人大超越了当时内地零售股国美电 器360亿港元的市值，成为港交所做大的零售类上市公司。并创造了内地零

2、售企 业H股IPO新纪录。成为港交所市值最大的内地零售类上市公司。百丽上市后又 收购了森达、妙丽品牌，代理了马飞仕图、GEOX品牌。除本集团女装鞋业务外 顺应中国市场口益蓬勃的体育消费潮流，百丽集团在中国亦属体育用品最人零倍 商之一。百丽集团的零售网点由公司管理并直接控制，全国性零售网络包括中国 30个省份、直辖市超过9000个零售点。本集团亦向海外市场扩充业务，在香港 澳门设立零售点200多间。百丽集团（香港上市名称“百丽国际控股有限公司”，港股代码01880）是中 国鞋业规模最大的公司，年销售额超过230亿元人民币;公司是中国市值最大的 消费零售股，香港恒生指数成份股，世界鞋类上市公司市值

3、排名第二。百丽公司 地址集团总部地址为深圳市福田区福华一路98号卓越人厦12楼;而生产系统地 址为深圳市宝安区人浪街道华宁西路新百丽工业园。百丽主打时尚真皮女鞋，兼 产男鞋，主要顾客群为“年龄20-40岁，中等收入”的都市白领阶层。BELLE风 格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为主流，亦不乏新潮、时尚、前卫。百 丽公司简介：百丽以大众化的价格、优质的产品及诚信的服务确立了自己鲜明的 品牌形彖，短短几年内迅速受到广人消费者的喜爱与拥戴。据对全国重点商场零 售市场的监测统计，BELLE自2000年以来连续3年夺得中国真皮女鞋销售冠军 百丽旗下的鞋类品牌包扌舌了 Eelle（百丽）、Teeimi

4、ix（天美意）、Tata（他她）、 Staccato（思加图）、FATO（伐拓）、Senda（森达）、好人缘、BASTO（百思图）、 MILLIE' S（妙丽）、Jipijapa、Joy&Peace（真美诗）等，涵盖不同消费等级。此 外，百丽集团卞的体育事业部，还是国际运动品牌Adidas和Nike在中国最人的 经销商之一，并拥有包括 Reebok、PinnaMizunoLiNing、Kappa> Converse LeMs等运动品牌的代理权。中国鞋业的新主百丽鞋业不仅要保持在国内的领 先地位，而且更有积极拓展国际市场份额的决心。3.1.2百丽鞋业市场占有率情况分析目前中

5、国从事鞋业生产的企业有7200多家，2013年中国女鞋市场的消费总 量为65亿双，市场消费总额达2352亿元，并且连续十年以不少于10%的速度迅 速增长。中国更连续13年成为全世界最大女鞋消费市场。在中国庞人而迅速的增长的女鞋市场中，前十强女鞋品牌的市场占有率仅为 38.4%,约占全国总小量的三分之一。国内市场各品牌女鞋瓜分天下，这看似与 女鞋制造业的技术要求不高，设计的易模仿性，市场进入门槛低有直接关系。但 是，当我们仔细探究发现，百丽鞋业在女鞋品牌消费额前十强竟然占了六席，而 且销售成绩一枝独秀，毛利率高达六成。百丽鞋业拥有十余个自由品牌，包括百丽、天美意、TATA、思加图、百思图以及男鞋

6、品牌森达。据中国行业企业信息 中心统计，2013年度以销售额计，国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌 属于本集团，它们分别是百丽（第一），天美意（第二），他她（第三），思加图（第六），森达（第七）和百思图（第九）。而且这些品牌当中，百丽品牌连续14年荣居中国女装鞋销售榜首。3.1.3百丽鞋业面临激烈的市场竞争但是目前，百丽鞋业同样面临着激励的市场竞争。达芙妮鞋业总裁曾经表示 如果说百丽鞋业是鞋业行业的“奔驰”的话，那达芙妮鞋业就要做鞋业行业的''本 田”，誓与百丽鞋业竞争中高端市场份额。中国鞋业行业排名第二位的达芙妮鞋 业已经宣布进军中高端市场，其目的就是为了抢夺地位于中高

7、端鞋业的老人百丽 的市场份额。达芙妮鞋业旗卞虽然只有两个品牌：达芙妮和鞋柜，但是它已经开 始重塑品牌形彖，加人品牌宣传力度，人力增加形象展示店，积极拓展二三线城 市布局，全面加速直营店的开店速度，同时调整中高端鞋品的定位，达芙妮决心 追赶直至超越百丽鞋业的市场份额。面对身后紧紧追赶的达芙妮鞋业，百丽鞋业必须不断自 高自己的业绩，才能保持行业的领先地位和良好的业绩。因此百丽鞋业必须采用先进的管理理念，枳极采用科学的考核方案来提高整体的 竞争力，促使自己不断提高业绩。在绩效考核理念口臻完善的今天，优化设计一 套适合百丽实际情况的绩效考核方案，成为百丽鞋业在当前竞争态势下竞争获胜 的关键。3.2百丽

8、鞋业人力资源现状3.2.1百丽鞋业组织结构分析00运匸炎我部图3-1山东分公司矩阵式组织架构图任何人职业的发展离不开企业的发展，百丽鞋业目前的矩阵式的组织架构， 引导人员纵向全面化，横向专业化，从而也为员工发展和干部的培养提供了空间。 山东分公司2013年运作的鞋类品牌有：百丽、天美意、真美诗、思加图和 他她（04年进入山东）。与鞋类业务运营相关的部门有三个：市场部、营运部和 货品部。三个部门的员工合计9人。其中，市场部1人，负贵商务谈判、开店等, 兼其他品牌营运：营运部4人负贯各品牌店铺管理，货品部4人负贵各品牌货品 管理。品牌间横向兼职很普遍，尤其是在货品管理上，一个货品人员有时需要兼 管

9、2-3个品牌。12年开始，随着总公司的市场布局，分公司经营的品牌越来越 多。各品牌间的品牌定位及经营手法差异增犬，店铺数量也越来越多。此时，再 由同一员工兼职多个品牌，已经不能满足工作的需要。为了提高运营能力，总公 司对品牌运作专业化、差异化方面提出明确的要求。分公司因此开始调整组织架 构（从直线式转向事业部式），组建各品牌部，在品牌部下设置货品、营运岗位， 至13年初基本形成了目前各品牌部的组织架构格局。从以上两个架构图的对比 可以明显看出，品牌部管理岗位人员需求显著增加。3.2.2百丽鞋业员工流动情况在13年的时间里山东公司的平均在岗人数为1070人，补进人数1069人，而离职人数达到11

10、65人，这就意味着公司在1年的时间内人员几乎全部进行了 更换，这样新的团队如何去达到更好的业绩呢？离职人员带来企业的负面影响：1资金损失：招聘费、培训费、管理成本等的分摊，员工制服、办公用品等；2.企业形彖受损：对公司的评价。离职员工会 像小喇叭一样，传播公司的负面影响；3.影响现有员工的士气：相信离开的会越 来越好，遇到问题就想到“走为上策”，人们总是相信“人挪活、树挪死”的古 训；4.人才流向竞争对手：同行业，人才的流失往往都是帮助竞争对手增加实力， 为竞争对手提供免费人才；5.工作连续性中断：因为不可能马上找到替换的人： 6.带走品牌原有的老顾客。员工离职原因分析：1、不能认同公司的企业

11、文化，没有归属感：2、薪资太 低，跟自己付出的不能成正比；3、工作环境太差（包括：空间环境也包括人文 环境）；4、直属负责人及上级领导直接的矛盾：5、发展空间狭隘，找不到自己 的方向；公司大部分员工都是80后，对于80后的人一般心理都会很现实，要么 有发展自我的空间，要么给我多点物质奖励。现在的人都会很在乎这么两点。其 实工作中犬家都会很希望自己被肯定，被注意，被提升。所以要想让员工继续呆 在公司，我们不仅仅只是给钱，更要把员工当成自己的伙伴，相信、信任他们， 让他们觉得他们是被人重视的，是不可被忽视的力量。要让他们有强烈的归属感， 能够与团队共进退。以老板的心态和贵任坚守岗位。说到底，一是满

12、足相匹配的物质，二是 满足相匹配的精神需求。只有员工才是可持续创造利益的资源。而是在管理上，员工的忠诚度达不到，达不到的原因很多，我相信员工不会是因为自 身的懒惰而荒废生命，只要公司有吸引力，员工有不竭的动力。3.3百丽鞋业绩效考核实施的情况3.3.1百丽鞋业绩效考核纬度和考核对象为了提高企业员工的积极性和贵任心，为了提高企业的市场竞争力，百丽鞋 业积极引进先进的管理理念，于2005年设计了一套绩效考核方案。其中百丽鞋 业绩效考核的考核纬度和考核对象如下：表3T百丽鞋业员工流动情况品牌合计在崗人数平均在岗人飆平均在岗人数差额补入人数鬲职人数离职率BL20S316717471011155. 23

13、%BT5174-3147. 27%GE0X1351211-118128.16%JP2849024238268. 39%MEP123101001496. 82%MLB5214243245468.11%MLS1751515-121147.41%SD5564846-132325.44%ST6455554-143375.43%TM7275861261749. 24%TT7606763-363516. 29%AD1280108107-112916111. 17%CV1I1S9493-1991169.40%NK1569134131-31131468.51%NK36O3152926-341308-70%PU

14、7786865-373839.64%SC6616355-8818411. 2896FL10699051713. 82%合it1284410S71070 32%（1）百丽鞋业绩效考核的纬度：考核的纬度：业绩考核、培训考核、口常工作评定、附加分、附减分（2）百丽鞋业业绩考核对彖：业绩考核将店员与店长分开考核，考核的指标与考核基准各有不同：第一，店员业绩考核标准：以个人销售占该店人均销售比为考核基准，晋升 各级别的考核基准不同，但低于60%的，业绩部分的考核成绩为零，高于60%的, 每高两个百分点则加一分。其计算公式：个人月度销售总额* （月度店铺销售总 额三月度加权人数）

15、X100% （注：以季度考核，取三个月的平均值，各级别的 考核基准不同）举例：如一名叫张三的店员，所属的级别是DYC1.自己提名主管同意后进入2010年第三季度的DYC2级的晋升，个人6月销售总额为60000元，店铺销售 总额为200000元，店铺人数为5人，按上述计算公式为：60000十（2000004-5） X100%,个人业绩占人均销售的150%,而DYC1的封顶线为150%,可得出6月业 绩为：（150%-60%） X 100%4-2=45分，以此公式计算，如果该员工7月业绩分 为30分，8月为40分，故第三季度该员工的业绩分为：（45+35+45）三3=41.7 分。表3-2百丽鞋业

16、绩效考核的纬度职级业绩考核培训考核日常工作评定店员45分35分20分店长60分2Q分20分（注2考核总分二业绩十培训考核+日常工作评定!附加、减分）表3-3店员各级别考核标准级别考孩基准封顶线（初级）DYC1-DYC260%150%C中级DYB1-DYB280%170%（高级DYA1-DYA2100%190%高级以上120%210%备注：如遇员工中间调场，则以工作时间较算的一个场的业绩与完成情况来计算第二，百丽鞋业店长业绩考核标准：首先，以单店业绩同期增长率为考核基准，同期业绩增长W0%为30分，每超过一个百分点加两分，当增长率$15%时，总分达到60分封顶；计算公式为：（2014年店铺销售额

17、4-2013年同期销售额一1）X100%,得出的增长率的百分点X2o其次，新开店铺如无去年数据做同期对比的，以每月指标完成率来计算，具体如下表：3.3.2百丽鞋业绩效考核的周期百丽鞋业目前的绩效考核周期主要以季度考核为主，考核过程围绕着绩效考核表展开。公司要求被考核员工每个季末填写并递交个人本季的绩效考核表，完整填写自我 评估一栏中的“业务指标” “人员管理” “能力提升”三项。公司要求该被考评员工的所在部门负责人如实填写上级评价一栏中的“评价意见”， 公司人力资源中心如实填写“意见反馈” 一栏。这种以季度为主的考核方式，由 于缺乏事前沟通，且以被考评员工的业绩为主要考核目标，容易导致该员工在

18、该季度的口常表现中前松后紧，导致每季度初期公司业绩较差，而季度末期员工又 倍感压力，导致公司和员工都没有达到预期最人值。另外，由于考核的最终结果 直接关系到被考评员工的奖励和晋升，而上一级领导的意见又占比重很人，也导 致员工每个季度将主要精力放在与领导的疏通与联系上，对公司业绩产生负面影 响。这种以季度为主要周期的考核方式容易产生的另一个弊端就是，会严重影响 全年的业绩。因为一年的业绩中，有淡季和旺季之分，容易单纯以季度为主要的 考核周期，极易导致员工片面追求每个季度的业绩指标，而不是从全年的角度去 参与工作。如果换以月度或年度为主要考核周期来考核，我们会发现企业每年的 整体业绩会更好。但是目

19、前百丽鞋业的绩效考核仍以季度考核为主要周期，以下 是百丽鞋业的绩效考核周期表：（注：以季度:琶核，取3个月的平均值）人V： Kfiul f -i4 沪沁f. :a I 表3-4店长业绩考核标准考核抬标区间分数每月指标完成率小于或誓于so%0分大于或等于95%15分小于或等于1009630分高于100?6毎増长一个百分点加一分，达到130%为60分的封顶线图3-3百丽鞋业的考核周期表考核通过70分以上者，直接晋升，人于60分小于70分者，需经品牌负责 人、事业部负贵人同意后可晋升，60分以下者，不能晋升；培训在考核的过程 中起推动作用，帮助员工梳理每一阶段必备的技能，培训课程分为店铺实操的培 训

20、与课程培训两部分，培训考核最终以两部分的内容为考核点，培训满分35分； 对于一年内都未晋升的员工，每年底进行一次保级考试，所保级别的考核标准按 上述级别的标准执行，如考核通过，保级成功，如考核未通过，保级不成功，则 在卞一年度降一级，对于降级的员工，如在下一年度申请晋升时，可跨级晋升： 例如一名初级C1的员工，2010年底保级不成功，则在2011年自动降一级，至 见习，如2011年第二季度申请晋升，则可直接申请晋升初级C2的级别，无需重 新晋升至初级C1级，考核通过后，则可获得调薪。3.3.3百丽鞋业绩效考核的流程（1）培训考核（知识技能考核）：第一，培训考核占绩效考核总分的分值:店员培训考核

21、占35分：店长培训考 核占20分。第二，培训考核形式及时间：店员培训考核形式：书面考试。店长培训考核形式：演讲/书面考试等形式。店员培训考核时间；店员从提名到考核之间有3个月时间学习。店长培训考核时间是每年的6月12月：店长从提名到考核之间有6个月时 间学习。第三，培训考核内容组成部分（培训考核内容依据：店铺员工各职级的岗位 说明书）。按店铺员工各职级所需岗位技能类型分类；店员培训考核内容=电脑+岗位技 能（辅导技能+其他岗位技能）；店长培训考核内容=岗位技能（辅导技能+其他岗 位技能）；辅导技能通过培训后考核。第四，检验在职培训成效：新入职店员/见习店长转正需通过产品知识、销售技巧、服务意识

22、考核（60 分以上），60分以下则于下期补考，补考合格该口转正。每月10号/25号为考 试口；新入职店员在转正考核时填写师傅评定表，该师傅可在绩效加分项目 中加3分。绩效加分分值=新入职店员成绩（70%） +师傅评定表分数（30%）； 新入职店员/见习店长转正前必须完成新员工入职培训，在转正表中增加 检查是否完成该课程的栏目。（2）百丽鞋业工作日常评定第一，店员工作评定分为：口常店务/店铺运作、团队合作精神、口常工作 表现等；第二，店长工作评定分为：店铺营运管理能力、人员管理能力、口常工作表 现等；第三，附加分：主题项目评定，按项目设定附加分标准；获得年度个人或商场奖项，可在绩效考评时附加3分

23、；犬哥哥大姐姐带新人优秀者，可附加3分，具体操作为：新人在转正时 会填写一份对师傅的评定表，再结合其考试的成绩70分以上即为优秀（新员工 的考试成绩占比70%,师傅评定表占比30%）,原则上一个新人一个师傅，如遇到 一个新人同时有二个以上师傅的情况，则以师傅评定表分数最高的一个计算； 第四，附减分书面严重警告：2分/次；人员流失率：商场店10%/季，专卖店25%/季, 超过（含）前述比例者，3分/次（只适用于店长）（3）业绩考核（附：业绩绩效考核表）表3-5百丽鞋业业绩考核表专硕任姓名部门职位务内容考评标淮评分标准权重得分优(91-100)! (?6-90)4 (61-75)差（60以卜）专项

24、任务凭成超过计划40%以上趙过计划5-10%介丁计划十5% 之间低于计划5%以上30%完成工作质生及效率能够高质重地完成丁作任务.效率很应能较好地保证工 作质址FL效率较基本上能保证T作质址.效率般工作质生低下.且效率很低20%管理能力体现体现了很强的管刊 能力.为专项任务的 完戍发挥了至关垂 要的作用体现了较强的管 理能力.为任务的 完成发挥了较垂 要的作用管理能力一般.基本能配合任 务的完成管理能力低下. 在一定程度上 阻碍了任务的I侦利完成15%自我评价优(91-100)良(76-90)1(61-75)差（60以G10%上圾评价优(91-100)良(76-90)1(61-75)f*(60

25、 以F)25%本月考孩总 分第一，准备工作。由百丽鞋业人力资源中心牵头组织绩效考核工作，拟定要 考核的对彖人员，提出初步考核方案，会同相关人员制定考核的内容，定好考核 口期，然后只会相关人员递交材料，全面开展考核工作。第二，初评工作。举办绩效考核会议，由绩效考核的对象本人阐述自己的工 作业绩表现情况，口常表现情况，以及职贵的履行情况。并就自己的业绩表现情 况向上级领导汇报（包扌舌总经理和中层经理），上级领导根据被考评员工的自述, 对被考评员工做出全面评价，同时结合该员工的整个季度的业绩表现做出书面评 价，并要求被考评员工在书面评价上签字确认。该书面评价作为被考评员工的最 后绩效考核结论。第三，

26、终评工作。上级领导将此次考核结论报由百丽鞋业人力资源中心，由 人力资源中心备案保存，最终确定该被考评员工的工作业绩，进行勉励和奖惩。（4）百丽鞋业考核的结果的公布：员工在转正后可自行申请晋升，晋升要求经各品牌负责人签字同意；人力资源部绩效组汇总各级别的晋升名单；交由培训组与资讯部培训组进行培训的安排，进行培训与考试；绩效组统计各员工各季度的业绩分数、培训分数、工作评定三项总分数，结 合各品牌负责人的晋升意见，汇总交由事业部负责人签批后公布考核结果； 按晋升的时间给予薪酬的调整。3.3.4百丽鞋业绩效考核的反馈百丽鞋业绩效考核的结果反馈主要用于以下三方面：（1）考核结果用于被考评员工的职位晋升和

27、岗位轮换。对于考核结果为优秀的员工可以将其向上一级岗位提升，或者将你安排至更加重要的岗位，这样有 利于该员工发挥更大能力，同时公司也可以获得很大的效益值。对于考核结果达 不到要求的员工，进行勉励和惩罚，使其能够认识到自己的不足，如果没有任何 改进，可以将其降职处理。（2）考核结果用于被考评员工的薪资调整和奖金的分配。对于考核结果为 优秀的员工可以对其加薪或者发放奖金，对于考核结果不到要求的员工进行减薪 处理。（3）考核结果用于被考评员工的员工培训与职业发展。对于考核结果为优 秀的员工，可以对其进行预备领导岗位的培训，作为后备领导着重培养。对于考 核结果不达要求的员工，对其进行待岗培训，直至其达

28、到要求再允许你上岗。第4章百丽鞋业绩效考核存在的问题4.1百丽鞋业原有绩效考核体系设计不合理百丽鞋业目前的绩效考核体系设计存在以下四个方面的问题：（1）百丽鞋业绩效考核的前提不具备。明确企业中每个部门的职贵，明确 每个员工的具体职责是制定绩效考核标准的前提条件，然后才能准确的评价其工 作业绩。因为，第一步是制定清晰的部门职贵，确定每个员工的岗位职贵，以此 作为每个部门和每个员工的准绳。企业必须让每位员工清晰的了解自己的职责所 在，使其明确“我应该做到哪些，才是我的职责所在，才算尽到了我的本职”而 不是等出了问题后再反问“那是我的贵任吗？ ”甚至推诿“那不是我的事情啊”。 目前的百丽鞋业制定的绩

29、效考核方案没有将各个部门和各个员工的职责清晰定 位，所以其绩效考核结果的合理性难以界定。鉴于百丽鞋业矩阵式的架构，如果 将每个部门都进行详细复杂的绩效考核势必会浪费人量的人财物力，因此应该将 考核的对彖放在对公司业绩有重人影响的部门和岗位。制定重点对彖的岗位职 资，是百丽鞋业应该主攻的重中之重，也是前提条件。（2）百丽鞋业绩效考核过程形式化。突出表现是一张表格适用所有员工。百丽鞋业目前现有的绩效考核表太过笼统，缺乏针对性。百丽鞋业每个部门，每 个岗位，每个员工的职贵是不同的，权限是不同的。这就要求我们针对不同的岗 位和员工制定不同的具体的绩效考核表，而不是用一张所谓笼统的通用的绩效考 核表来考

30、核所有人。总经理，中层管理人员，店长，店员每个岗位职贵是不一样 的，每个岗位的权限也是不一样的。如果用总经理的绩效考核标准去考核店长， 显然是不切合实际的，同样，用中层管理人员的标准去考核一般店员也是不恰当 的。对于总经理和中层管理人员的管理方面的考核显然是不适合店长和店员这样 的强调销售业绩的岗位人员的。但百丽鞋业的实际的绩效考核却不尽如人意，出 现各种纷繁复杂的问题。百丽鞋业领导层感觉绩效考核非但没有达到预期目标， 没有使企业的业绩提升，而且考核结果也严重挫伤了员工的积极性。在员工眼中, 认为考核结果并没有准确反映出自己的工作业绩，与自己的付出与努力是不相称 的，考核结果是不公平的。因此，

31、以一张通用的绩效考核表格去考核所有岗位和 所有员工，使得绩效考核没有实际的操作性，也失去了考核的功用和考核的价值 意义，成了为了考核而考核。百丽鞋业应该从绩效考核表入手，对总经理，中层 管理人员，店长和店员进行分门别类的绩效考核表的设计，对不同人员的绩效标 准进行修订和考核。（3）百丽鞋业绩效考核的权重设计不合理。百丽鞋业领导在绩效考核过程 中的意见权重过大且存在随意性。制定科学的绩效考核权重是绩效考核的重点， 但是百丽鞋业在绩效考核过程中没有合理的绩效考核权重，没有具体的量化标 准，从而使得绩效考核工作因为考核指标无法屋化或细化而出现种种问题。因为 没有量化绩效考核标准，使得考评者随心所欲，

32、使得被考评者认为绩效考核只是 一种形式，从而使得整个绩效考核过程失去了意义。再者，上级领导对店长和店 员的考核权重较大，使得员工认为绩效考核就是领导说了算，领导说你行你就行, 不行也行，领导说你不行就不行，行也不行。使得整个绩效考核流于形式。并且 由于部分领导存在观念偏差，没有认真客观的对员工进行考评，考评存在主观随 意性，没有真正在思想意识和行动上正确对待绩效考核。使得绩效考核不客观不 真实。部分考评领导没有认真的利用考核过程和考核结呆去帮助员工在能力，责 任，目标，业务熟练度方面进行提升。并且对员工在口常工作中出现的问题没有 及时记录，对潜在的问题疏于防范，在绩效考核意见方面对员工的负面评

33、价不准 确，无法做到真正的利用绩效考核结论去帮助员工改进工作业绩。百丽鞋业在绩 效考核过程中，领导层在绩效考核表中的上级评价一栏的意见在很人程度上左右 着绩效考核结果。在绩效考核过程中，绩效考核权重没有细化或标准化，没有明 确员工哪些表现是枳极的，是需要奖励的，哪些方面是存在问题的，是需要惩罚 的。百丽鞋业绩效考核的考核权重模糊自然造成绩效考核的随意性和主观性，不 能真正建立起科学规范的绩效考核实施过程和指标体系，最终使得绩效考核结果 失去应有意义。（4）百丽鞋业绩效考核缺乏反馈沟通机制。百丽鞋业作为企业，追求业绩 最人化是其根本目的，绩效考核也是为了这一目标而设计。但是有时为了追求业 绩，而

34、忽略了员工的发展和员工的满意度。因为绩效考核的结果未能与员工晋升, 职业规划，用人决策，薪酬奖励相互联系起来，致使员工的满意度低，在口常工 作中消极懈怠，最终也会导致企业的发展受阻。绩效考评的结果一味的强调销售 指标的完成，却忽视了员工的意见和发展，难以调动员工的积极性，甚至会引起 员工对考核产生抵触心理。考核结束之后，企业没有合理的反馈和交流，员工只 能被动的接受。考核结呆没有充分的公开，员工对考核过程和考评者的考评不甚 了解，更不知道如何改进工作，因此考核结果不能得到有效的利用，起不到激励 员工的效果。企业耗费了人量精力进行的绩效考核，其结果却难以达到预期，难 以调动员工的积极性，更起不到

35、企业和员工共同发展的效呆。百丽鞋业应该将绩 效考核的结果如实的告知被考核者，同时告知考核的过程，存在的问题以及建设 性意见。从而使被考评者知晓考核结论，明白自身存在的问题，然后努力改进。 若员工有意见或疑问，可以通过申诉机制向上级反映，通过公司仲裁会议裁定最 终决定。这样才可以使员工与企业相互沟通，反馈，理解，从而使得企业和员工 都受益，都得到长远发展。百丽鞋业应该设计这样一套完整的绩效考核方案，包 括沟通，反馈，申诉，仲裁等环节，只有这样才能使得员工与企业互动，相互促 进了解，达成共识，改进绩效，最终有利于企业和员工的共同发展。4.2百丽鞋业以季度为主的考核周期不妥当百丽鞋业目前的绩效考核周

36、期主要以季度考核为主，考核过程I韦I绕着绩效考 核表展开。公司要求被考核员工每个季末填写并递交个人本季的绩效考核表，完 整填写自我评估一栏中的“业务指标” “人员管理” “能力提升”三项。公司 要求该被考评员工的所在部门负贵人如实填写上级评价一栏中的“评价意见”， 公司人力资源中心如实填写“意见反馈” 一栏。这种以季度为主的考核方式，由 于缺乏事前沟通，且以被考评员工的业绩为主要考核目标，容易导致该员工在该 季度的口常表现中前松后紧，导致每季度初期公司业绩较差，而季度末期员工又 倍感压力，导致公司和员工都没有达到预期最人值。另外，由于考核的最终结果 直接关系到被考评员工的奖励和晋升，而上一级领

37、导的意见又占比重很大，也导 致员工每个季度将主要精力放在与领导的疏通与联系上，对公司业绩产生负面影 响。这种以季度为主要周期的考核方式容易产生的另一个弊端就是，会严重影响 全年的业绩。因为一年的业绩中，有淡季和旺季之分，容易单纯以季度为主要的 考核周期，极易导致员工片面追求每个季度的业绩指标，而不是从全年的角度去 参与工作。如果换以月度或年度为主要考核周期来考核，我们会发现企业每年的 整体业绩会更好。在现行模式卞，店长基本上扮演的是执行者的角色，除了要遵守公司的各项 规定外，还需要随时接受来自公司各个层面的各项临时指令，包括零售的店务指 令、资讯的账务和盘点指令、人力资源部的仪表和店铺纪律指令

38、、商场的卖场管 理指令等等，他们往往是在疲于执行各方面的指令，而没有自主发挥的空间和余 地。执行店长责任制模式后，在我公司范I制内，与店长工作衔接的各部门和岗位， 将真正转变为店铺的服务者，由指令的下达转变为配合店长的管理。各管理部门 和岗位的管理，只能是在公司规章范I制内执行，不允许额外给店长下达指令干预 店铺的口常管理，反而是需要根据店长的需求，提供本部门能够给予的有效支持。 如呆店长对现行的规章等有调整的建议，相关部门需讨论可行性，做出对应的有 效调整，从管理层面给店铺以最人的支持。也就是说，店铺在一定程度上可以给 管理部门和岗位下指令，店铺和管理部门是相互配合来开展工作。百丽鞋业的新开

39、店铺应该采用店长月薪制的考核方式：店长收入=底薪+店铺人均销售*提成系数+店长补贴*考核成绩+工龄补贴+年终奖励。其中，底薪是固定的不参与考核。销售提成等于店铺提成系数乘以店铺 人均销售业绩，店铺提成系数相对固定，所以销售提成直接与店铺人均销售业绩 相关。店长补贴参与公司统一的考核，根据店铺的销售、口常服务水平、店铺账 目等综合得分来兑现。年终奖励根据公司的整体业绩，结合店长的工龄兑现。在 这种模式下，店长仍是店铺销售的一员，需要将很人的精力投入到店铺销售中去， 在店铺的细节管理、货品分析等管理方面难以做到兼顾，导致店铺的管理粗放。 另外，因为店长的收入跟人均销售相关，所以店长更愿意店铺的人员

40、编制低于实 际需求，这样人均销售相对会更高，可以拿到更高的销售提成。但是这样势必将 导致因人员配置不足，导致店铺服务水平难以保证，不能及时提供服务而丢失成 交的机会，难以提升店铺的业绩。况且，店长执行月薪制，每月收入的高低与店 铺当月的活动等密切相关，全年的收入浮动较大，造成店长心理的不稳定，容易 拿自己低收入的月份和其他店铺或其他竞争品牌的收入对比，造成店长的流失。 百丽鞋业的老店应该采用店长月薪制的考核方式：店长执行年薪制，店长的角色将由店铺的销售人员真正转变为店铺的管理 者。执行年薪制后，店长的收入将分为两部分：店长收入=月度收入+年终的年薪 剩余部分奖励。在收入构成上与管理人员一致，改

41、变目前店长通过提成获得收入的店铺收入 模式。这样店长的利益就和店铺的业绩密切的结合，会从店铺的利益 出发考虑店铺管理，避免因店长过于计较个人利益得失而损害公司的整体利益。而且店长的收入相对稳定，也有利于他们的稳定，避免流失。执行店长贵任制的 店铺，店长的月度收入和年度收入都需要参与考核，月度收入考核项目如下：店 长月薪的60%将参与月度考核，相比提成制只有店长补贴参与考核，工资中的考 核比例加大，这是在月薪方面的最人不同。年度收入上，店长的年度总收入比同 期有很人的提高。店长的年终收入等于年度考核业绩乘以考核比例，减去各月度 已经发放部分，年终收入的金额是全年收入的很大一部分，对店长的吸引力加

42、大， 将更有利于店长人员的稳定。店长的最终收入也会跟店铺的全年业绩密切相关，而不会像以前一样，每个月兑现一次，收入更多的是受月度业绩的影响，年度业 绩好坏影响不大。4.3百丽鞋业的绩效考核体系缺乏激励机制百丽鞋业缺乏基于有效的绩效考核体系的人爭管理体系。百丽鞋业因为缺乏 有效的合理的绩效考核体系，目前的人爭管理体系中，员工晋升完全是按时间和 资历和界定的。纵观百丽鞋业的薪酬体系，整个级别占比出现了一个奇怪的现彖， 根据百丽鞋业人事数据显示，资深店员（DYAl、DYA2）占总比50%,资深店长（DZA1、 DZA2）占总比58%的现象，初、中、高三级别的人员比例不协调，出现了人员断 层的现彖；因

43、收购的原因，导致部分资深员工流失，加之品牌发展的步伐加人， 各店铺资深员工的人数在桶释，分去支援新开或流失店铺，新员工的培养不成系 统，能力层次不齐：通过实地考查，店铺员工实际在店铺学到技能的时间与公司 制定的晋升通道时间不太吻合，公司制定的晋升慢于员工的实际成长时间，结合 店铺的实际情况、目前员工的年龄背景、公司快速发展的战略，我们发现目前的 按时间和资历晋升的模式是不合理的内部人才晋升机制，不能提高员工的忠诚度 及能力。（1）百丽鞋业目前的员工晋升平均年限过长。DZB1-DZB2： 2DYC1-DVC2： 1$ 年DZC1-DZC2： 2-3年图4T百丽鞋业员工晋升平均年限17丁作VIr4

44、位社I 1L F'晋升通道F1I tn 3J图4-2百丽鞋业员工晋升优化图目前百丽鞋业员工晋升存在的问题: 第一，节奏慢，对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升； 第二，不能有效激励员工，容易产生工作倦怠情绪，造成人员流失； 第三，员工对其他岗位的知识积累慢。（2）百丽鞋业缺少基于绩效考核的员工晋升体系。图解：从工作分析开始，明确岗位说明书后，进行绩效管理梳理，继而通过 培训、招聘、激励等措施进行全方位调整。基于绩效考核的员工晋升体系应该设 计员工的职业生涯规划，使员工个人的意愿与企业发展相符，让员工明确职业发 展方向，延长优秀员工在企业的工作时间，搭建事业二部店铺员工人才梯队体

45、系, 调整职级结构，使能岗匹配，为销售的达成做好人才培养，为设立职务和加薪提 供科学的依据。（3）百丽鞋业需要设计一套合理的员工晋升和培训相结合的机制。前文已经提到，要推行店长责任制，前提是需要有能力的店长，而店长都是 从导购逐步提升起来的，他们的能力很犬程度上依赖公司培训的有效发挥作用。 因此我们需要有一种合理有效的员工晋升和培训机制，来保证店长贵任制能够全 面推行。前期店铺员工的晋升没有明确的路径，缺乏发现有能力店长的手段，同 时也缺乏后备店长的培养机制。原来店铺员工的晋升，基本上是通过零售督导在 店铺的口常管理中去发现有潜力的导购，向人力资源部推荐，经地区经理批准后 作为实习店长进行培养

46、。实习店长经过相关培训后，安排到店铺实习，如果实习 店长期间工作表现良好，则可以正式提升为店长。这种靠伯乐去发现千里马的方 式，与零售督导个人的水平直接相关，同时也难免出现因个人关系的远近而没有 原则的推荐实习店长，不能为店铺员工提供公平有效的晋升途径，造成店铺店长 人员的储备机制缺失，难以补充店长的缺II,同时有潜力的导购因看不到升迁机 会而离职，既影响到公司业务的长期发展，也容易产生内部的抱怨和矛盾。以前 的培训都是员工被动的接受培训安排，培训和晋升、薪资没有直接的关系，导致 店铺员工普遍对培训的兴趣不人，要么是找借II不参加培训，要么就参加培训也 做不到真正的投入，培训没有真正发挥作用，

47、使店铺人员的能力得不到有效提升。 百丽鞋业员工晋升规则以基于以下几点：店员每季度考核一次店长每半年 度考核一次，转正的员工即可进入此考核通道：员工自己提名，先培训考试，后 晋升；在考核前必须掌握即将要晋升级别的技能、能力及电脑知识（店内实操学 习），同时参加该级别特定的培训课程（人力资源部培训安排），绩效考评合格后, 则可获晋升如考核不合格，则保持原有级别不变，继续学习。4.4百丽鞋业的考核方案层级不明确，重点不突出百丽鞋业绩效管理办法采用层级并列考核的方式，五个层级分别是总经理， 店长，店员，公司人才资源中心，各子公司人事部门。明显没有凸显总经理，中 层管理人员，店长和店员的重要作用。（1）

48、公司总经理是绩效管理体系推进与改善的总负贵人，其主要职责是： 审批公司绩效管理办法；负贵审批公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁绩效目标； 负贵公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定； 负贵部门经理以上人员考评申诉的最终处理。（2）店长是绩效管理的具体执行者。其主要职贵是：负资本部门绩效管理工作的实施；负责指导本机构员工制订工作计划、绩效目标和对所属员工的考核评分； 负贵本部门员工考核等级的综合评定；协助处理员工申诉与投诉；负贵所辖员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；协助人才资源中心宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映 分管部门对考评工作的意见和建议。（3）

49、店员是公司绩效管理的具体落实者。其主要职贵是：充分认识和理解绩效管理体系；与直接上级沟通确定绩效目标，签署工作目标书：以良好的心态与直接上级进行沟通；既要肯定自己的优势，也要积极面对绩效实现过程中的不足，并努力提升自身能 力，争取更好的绩效；（4）公司人才资源中心是负责公司总体绩效管理实施的组织机构，其主要职责是：公司绩效管理办法的制订、修改、完善；各子公司绩效管理办法的审批；公司绩效管理工作的统一组织和协调；提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具和表格；公司总部各中心绩效管理工作的组织、协调、培训和指导；汇总统计考评结果，形成绩效管理总结报告；协调、处理各中心的绩效管理申

50、诉工作，部门经理以卞人员绩效管理申诉的 最终处理；对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指 导与处罚；针对考核结果提出奖惩、岗位异动、薪酬调整、培训等处理建议，并根据领 导批示予以执行。（5）各子公司人事部门是本单位绩效管理工作的组织管理机构，主要职责是：对本单位绩效管理工作进行组织、协调、培训和指导；对本单位绩效管理过程进行监督与检查；汇总统计考评结果，形成绩效管理工作总结报告；协调、处理考评申诉工作；对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、 指导与处罚：为本单位员工建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位 调动、培训、奖励惩戒等的依

51、据；对绩效管理办法提出修改建议。第5章百丽鞋业绩效考核改进的对策5.1百丽鞋业绩效考核体系全面优化设计5.1.1百丽鞋业绩效考核的周期与纬度（1）绩效考核周期：考评根据不同部门、岗位分为月度考评和年度考评。如卞表所示。月度年度考评于下一月1 5 口内或年底完成。（2）绩效考核纬度：考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包扌舌绩效维度、能力维 度、态度维度、领导力。每一个考评纬度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期河 采用不同的考评维度、不同的测评指标。第一，绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以卞三个方面考评: 任务绩效：考评员工本职工作任务完成的结果。包扌舌每

52、个岗位的岗位职贵任务 指标和每个月度计划中的临时工作任务指标。周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门 间的顺利推进。管理绩效：考评管理人员对卞属的管理和工作指导的绩效。表5-1百丽鞋业被考核者的考核周期被苇核者考核周期核并考核时间高层管理人员月度或年度直接上级次月5日内或毎年年屁中层管理人员月度直接上级次月5日内店长月度或年度直按上级次月5日内或毎年年底店员月度直接上级次月5日内第二，能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的专业能力。具体见能力指标评定表。第三，领导力：指被考评人对部门及下属的管理和指导能力，适用范围为公司总裁、副总裁、高

53、级总监、总监、子公司总经理。第四，态度：指被考评人员对待工作的态度。态度指标只针对一般员工进行 考评。态度考评包括：枳极主动；团队精神；准时守纪；执行力度；学习意识。 5.1.2百丽鞋业绩效考核的对象根据岗位不同，分四类：高管人员、中层管理人员，店长和店员；分别进行 考评，考核范围和侧重点不同。（1）高管人员高管人员是指公司总裁、副总裁、高级总监/副总监、总监/副总监、子公司 总经理/副总经理人员。第一，考评主体：直接上级。第二，考评内容：一方面从业绩目标完成情况考评，即高管人员根据公司战 略及考评期间工作重点设定业绩目标。另一方面从领导力评估。考核周期结束，人才资源中心选取与被考核者工作相关

54、的10名卞属，从“领 导有方”、“知人善用”、"沟通顺畅”、“体恤下属”、“团队协作”五个方面对领导 力进行打分，领导力占10%的指标权重，满分10分。第三，考评权重分配（2）中层管理人员绩效考评管理人员是指公司部门副处长级及以上，承担部门管理职责的各级管理人 员。第一，考评主体：根据不同的被考评对彖确定相应的考评人员，原则上包括直接上级、业务关系密切的其他部门负责人、本部门直接卞属员工。表5-2考评权重分配考评内容业绩日标0. 9）领导力0. 1）考评主体直接上级直接上级番评总权重100%100%考评周期月度或年度月度或年度第二，考评内容包括绩效考评和能力考评两个方面。一方面，绩效

55、考评；中层管理人员绩效考评包括：任务绩效、管理绩效，各占一定的比重。 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况：把握本部门工作职贵，围绕年度工作目标，各阶段性任务及全年任务的完成情况及对存在不足的改 进情况；相关财务指标的完成情况；临时工作任务执行情况：对公司的人型活动或其他临时性任务分配的工作，组织人员的及时性和工作任务的完成情况；部门内部管理情况：部门计划制定情况、工作分配的合理性，对公司制度政 策的支持性和正确宣贯的积极性与效果；自我分析情况：对部门工作和自我工作评价的客观准确性，如工作枳累的经 验，存在的不足，以及相应改进措施的可行性和可操作性。另一方面，能力考评；管理技能，包括决策、组织协调和指导下属的能力；基本技能，如写作、表达和人际交往能力等；业务技能，即与完成本部门工作密切相关的专业能力。第三，考评权重分配表5-3考评权重分配考评内容任务绩效（0.9）管理绩效0. D能力0.考评主体直接主管直接主管直接上级直接下属考评权重100%100%70%30%考评周期月度月度注：“周边绩效”考评，根据各公司及工作相关程度自行决定是否采用“周边考评”，如 采用自行决定“周边绩效”的考评主体。（3）店