怎样降低零售业的缺货率要点

1、怎样降低零售业的“缺货率”麦肯锡曾做 过一份调查报告，显示中国零售企业的平均缺货率为 10%10%，远 高于国外同行水平，每年因畅销商品未能及时补充上架销售的损失高达 830830 亿 人民币。调查显 示，造成超市商品缺货的瓶颈环节存在 5 5 个方面： 一是商品品 种过多，货架排 位太少，造成陈列不足；二是门店后仓狭小，影响周转； 三是 缺乏补货支持信 息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货； 四是 零售商与供 应商之间缺乏诚 信与沟通； 五是供 售双方的物流配送质量不能保障。业 内人士指 出，商品缺货反映了中国零售市场供应链效率低下、运营水平 不高的 现状。国 内快速消费品零售商正在经历规

2、模快速扩展和经营能力严重缺 乏的恶 性循环， 面对外资商业的竞争是一场关系生死的挑战。供货不畅的 原因每个零售企 业的管理人员都不希望看到畅销商品缺、 断货， 而滞销品却是 堆积如山的现象 。然而很多经营者由于只知道各种商品的大致销售情况，对于 滞销商品的挑选 和淘汰却总是不能把握。面对着不断变化的市场，如何处理卖 场商品的更新换 代就显得格外重要，商品品种多，一般是商品结构没有调整好 的结果。商品结 构的调整有以下几点好处：节省陈列空间，可以提高门店的单 位销售额； 有助于商品的推陈出新； 便于顾客 对有效商品的购买，以便保证 主力商品的销售 份额； 有助于协调 门店与供应商的关系； 提高商

3、品之 间 的竞 争；提高门店的 商品周转率，降低滞销品的资金占压。优化门店的 商品结构，有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管 理工作，应当随着时间的变化而及时变动。解决了品种过多的问题之后，让我 们看看供货不畅 的其它主要原因：其一，资金 链断层，体现在结算不畅。零售业竞争的加剧，使得零售企业 的销售毛利大幅度下降。于是，连锁零售企业利用自己庞大的网络资源和对终 端的主导地位， 由单独向销售要利润，转向向整条供应链要利润。少数零售企 业因为资金短缺 、周转困难，在“数期”上下足了功夫，拖欠货款十天半月， 然后再开出一张 可以结算 5-85-8 成的“期票”。供应商除了本身资金周转的压力

4、 以外，必须承担 更多终端回款难的压力。虽然在采购合同上有明文规定不能断供，但是供应商 迫于无奈，只能是变着手法拒绝零售商的采购订单，订单执行 的比例完全控制在供应商手上，到底给哪个零售企业送不送货、送多少品种， 供应商都心里有 数。倒不是供应商主动要放弃这一市场，倘若双方的诚信合作、 结算顺利，断货 现象基本上可以降低 30%30%以上。其二， 信息 链脱节， 体现在信息传输不畅。 目前绝大多数零售企业没有建 立自动补货系统 。商品的订货基本上都依赖人工，重复或者遗漏品种的现象时 有发生，缺货率 究竟是多少几乎没有人统计，更别说累计分析。就一家 20002000 平 方米的中小型卖 场而言，

5、因业态不同经营的商品品种可能在 4000-80004000-8000 个之间。 让一个人熟悉所 有商品的特性及销售情况简直不可能，让各分区的员工分别来 填写补货单，又 出现了书写不规范、错填、遗漏、重复等现象。关键是大家在 设置多大补货量 的看法上不一致，有些员工受外部压力或者利诱的影响擅自修 改数据。一般零售企 业都没有设置最大库存量和最小库存量，订货量缺乏科学性、 容易重复或者遗漏。再者，网络传输质量的问题也不可忽视（譬如部分数据包 遗失），还有系 统操作员的误操作都将造成“供货不畅”，等你发现问题时， 为时已晚。其三，物流 体系未健全。部分零售企业的商品共同配送率不足50%50%，有些零

6、售企业没有配 送中心，借用总店的仓库、运力，严重不足，这些业务也没有 外包给其它公司 ，说明物流管理在流通领域的重要性还没有被零售企业核心领 导人所完全认同 。由于连锁零售企业的快速扩张、布点以及其特有的产品经营 策略，呈现了商 品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局 面，使得整个物 流活动更加复杂。如果从业人员不专业，效率无法提高，也就 引发了一系列诸 如畅销商品不能及时上架等问题。物流管理制约了连锁经营的 发展已成共识， 许多人用“瓶颈”来形容难以突破，另外一方面，也是因为国 内的物流管理人 才匮乏所致。缺货率归根 结底是供应链“资金流、信息流、物流”三个方面断裂的体现。

7、另外，有些时候 个别分店会出现“误投诉”的缺货假象，造成“误投诉”是诸 多零售企业采购 及负责人最头疼的事情。主要是内部信息不畅，缺乏良好的沟 通。例如：已经 确定淘汰的商品依然能下订货单，或者店铺负责人认为很畅销 的商品而公司已 经终止了合作关系，但他们的印象就是缺货。以下原因造成的 缺货现象，值得 超市负责人注意，并尽可能改善。1.1. 结算问题： 供应商对零 售方的信用信心不足，多数供方的观点“既然 你拖欠货款，我 就不送货”；2.2. 自身或者供应商的仓储能力和运力严重不足，没有定期分析和寻求解决 问题的方案；3.3. 法定节假日（ 5.15.1 及 10.110.1 ）之前忙于洽谈商

8、品的促销合同，忽视了大量 商品的提前备货 ；4.4. 市场监管： 香烟、食盐 、进口酒类等一系列商品受国家专卖专控影响， 没有关注动态、 适当备货；5.5. 需要预付款或者现金购买的商品，因为资金周转或者审批延误，迟迟采 购不回来；6.6. 为吸引客流量而洽谈的特价促销商品，进货大多限量（引起顾客的投诉 最多）；7.7. 淡季期间周转天数指标太严格，追求“零库存”管理，没有根据实际情 况作出调整；8.8. 补货责任和考核指标没有落实到人，人工补货缺乏科学依据，重复补货 或漏补现象无法 追究；9.9. 信息系统不稳定、网络传输掉包、或者操作员误操作，导致补货单据未 被完全受理；10.10. 销售

9、波 动的影响，大宗购物、团购或者市民抢购，卖场未及时通知采 购部门续补；11.11. 更换供 应商的影响，从原供应商清退撤离到新供应商商品上货的周期 太长，或者两家 出现彼此扯皮现象；12.12. 新商品 投放市场，没有销售数据可供参考，可能出现储备不足，跟踪 不到位（未及时 分析应对）；完善配送体 系发展连锁经 营，离不开物流配送。零售企业需要建立一套完善的配送体系， 建立配送中心的 好处有：l l 、实现进货统一口径、商品统一管理。对于商品的验收工作进行统一把关， 减少品质和数量 上出现的漏洞；对库存的统一管理，便于压缩分店库存，减少 财 务工作量，特 别是大量降低核对和结算单据的数量；

10、从供应商的 角度考虑， 减 少逐家分店送 货的成本，同时也提高了残损或者滞销商品回收的工作效率；2 2、强化储存功能： （1 1）库存可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的 时间差。但是配送中心并不是“以储存为目的”，而是为了保 证“市 场需求” ，必须保持一定的库存。（ 2 2）集中 储存比商场的前店后库的分 散储存， 大大降 低库存总量；3 3、对人力和车辆的统一调配，大大提高劳动生产率，降低运作成本。合理、 经济地组织商品 运输：（ 1 1）合理安 排，最经济、快捷的送货路线，并最有可能 实现准点配送。 （2 2）合理规划配送中心的物流流程。（ 3 3）建立配 送中心与配

11、送分中心的配送 网络体系；4 4、在开箱拆零、拆包分装、流通加工方面大做文章，让门店集中精力做好、 做足生意。特别 是中小型超市与便利店的物流，拆零配送可以体现得淋漓尽致；5 5、加强环保意识，做好废弃物物流（废纸板箱回收工作）；保持了卖场清 洁、还加强了废品的统一管理；6 6、建立有效的信息管理系统：（ 1 1）通过流程再造，拣货方式由摘果式（单店逐个商品 拣选）改为播种法（同组分店相同的商品同时拣货，再理货）， 大大减轻配货工 作量，缩短配货时间，压缩配货成本。 （ 2 2）实现单品管理以 寻 求压缩库存和 降低商品缺货率的最佳点。（ 3 3）运用计算机对卡车实行单车 经济 核算，提高 运

12、输效率。（ 4 4） 实现生产、物流、销售（即产、供、销）一 体化， 把订货信 息、库存信息反馈给供应商，把“零售企业公司补货”变为 “供应商 补货”。核心竞争力 是增强商品经营技术首先，让我 们看看国内零售企业面临的突出问题：1.1.零售企业漠视品牌经营。让我们这样来设想： 当你第一次来 到非洲，不 清楚周围的环境 ， 也不了解当地人的生活习惯，你现在正走在大街上，而且感 到很口渴。这时 ， 你会寻找什么？没错，可口可乐！为什么？因为你对它的质 量有信心，对它 的 口味有把握。在你看来，走遍全世界，不论天涯海角，可口 可乐是一定不会 变的。这就是世界第一品牌的魅力。每一个优秀 的零售企业内部

13、的店铺，不论其处于世界的哪一个角落，你都 可以轻松地辨认出它自己的品牌。整体而言，它们有极强的个性特征。对于任 何一个这样的零 售企业，消费者的印象是什么？是信心，是认同感。他们会相 信，不论何时何 地，那个特定标识所代表的店铺、商品、服务、价格，甚至陈 列、布局等等， 总有什么东西是不会变的。这是一切连锁经营所应追求的目标 品牌价值。反观我们国 内的零售企业，差距是巨大的。分店大多不如总店。而处在不 同 地点的同一个 品牌的零售企业，卖的东西肯定不同。我们津津乐道的理由是， 商 圈不同，消费 特点不同。如果同一个标识下没有统一的商品、价格、服务， 这样 的零售店不 但不能吸引消费者，反而会让

14、他们困惑，对这个标识所代表的 品牌失 去信心。2.2.统一采购 仅仅停留于理论。专家学者们关于统一采购的论述很多，但我 们的零售企业发 现，统一采购与贴近消费者是一对难以调和的矛盾。为消费者 服务，应该是我 们的义务和责任。零售企业的各个店铺之间，由于其所处的商 圈不同，消费者 群体存在着极大的偏好差异，而我们许多企业就非常努力地分 别满足这些不同 的消费者。还有部分企业支持其中个别店实行单店采购。3.3.末端优势难以体现。宝洁公司，可口可乐公司和 ACAC 尼尔森公司经常深入 全国 各地的零售企业，不断从他们各自的角度推广 ECRECR 品类管理、货架空间 管理、 供应链管 理等概念，极力倡

15、导零售企业与他们合作，他们均许诺免费的培训，优惠的软 件等等，唯一的交换条件就是要零售企业与其分享销售和存货数据。那些跨国公 司都喜欢的数据中，蕴藏着巨大的财富： 对消费者 购买行为的 记录。我们国内 的零售企业一般只做二 / / 八分析，末 位排行，还远远没有实现末 端优势。欧美巨型零 售企业的快速成长，从原材料供应到产品制造，再到分销、批 发等所有中间环节中的企业都感到了巨大的压力，认识到他们正在受这些巨人 的威胁。而这威 胁中最致命的部分就是：零售企业跟消费者直接接触，因而掌 握大量的有关他 们消费行为的第一手信息，利用适当的技术和分析手段，他们 可以轻易地知道 消费者是谁、住哪儿，他们

16、喜欢什么、讨厌什么、容易受什么 宣传影响。所以 ，有远见和实力的消费品生产企业都在鼓吹供应链管理、信息 共享、双赢等等 ，以求能够获得那些有价值的原始数据。4.4.定价和促 销流于形式。零售企业搞促销，基本上可以说是跟国外企业学 来的；早先，“ 降价”这个词一般是跟“处理”连在一起用的。现在我们知道， 沃尔玛、家乐福 、麦德龙往往把好东西往便宜里卖。于是，我们的零售企业也 学会了把可口可 乐卖到一元九甚至一元七，印彩页、发广告；而且知道用各种 名目让供应商掏 钱补偿。但我们缺少 最重要的部分： 这些做法的目的及其考核分析，我们没有用严 格的量化数据分 析消费者受到的影响有多大，促销品的销售提高

17、了几个百分点， 带动了相关产品 几个百分点，增加了客流多少，对客单价的影响又是多大。我 们也没有用科学 手段和技术工具分析确定究竟价格敏感的商品是哪些，敏感程 度有多大。5.5.存货管理 漏洞巨大。很多原来从事其它行业发了财的个人或企业，热衷 于投资连锁零售 企业。诱惑力在于，开零售企业的资本投入可以很低，如果弄 得好，甚至可以 很多钱。方法是，你不用支付供应商现款，而零售企业一开业， 顾客就会把现款 送给你。所以，这些企业开店的热情都很高。一般而言， 在一、两年之内这些企业就会出现严重问题： 其资 金越来越困 难，要靠进一步 拖欠供应商的货款来维持。在帐面上应付款额远远大于商品库 存总额的同

18、时， 库存商品的帐面价值本身也居高不下。企业已经出现了亏空， 而手中又存有大 量滞销商品。除了在开业初期只看到现金流的好处而没有看到 经营利润不足以 外，他们的主要错误在于没有对存货周转做有效的管理。 我们大多数 企业的存货周转周期在 5050 天到 7070 天之间，而家乐福、麦德龙 在中国的平均水 平不超过三十天，欧美标准零售企业的平均周期在二十天以内。6.6.规模发展 没带来规模经济效益。有人说零售企业有个发展瓶颈，当店铺 多到一定程度，再发展就困难了。看看我们零售企业的实际情况，似乎有道理， 几个快速发展的 企业，销售额的年增长幅度超过 50%50%，利润率却在急剧下降。按理论上的 说

19、法，连锁经营的最大好处就是规模经济效益，可实际是店铺 开得越多，经营 就越难以获取利润，企业的横向发展困难重重。7.7.对计算机系统心存幻想。以 IBMIBM 为首的众多 ITIT 厂商多年来一直宣称，信 息技术是解决零 售业问题的最好工具。他们经常用一些三个英文字母缩写的新 名词，给我们零 售企业的管理人员带来很多新的期望。可一旦你买了任何一家 的解决方案，就 会发现事实远远不如曾经许诺的那样美好。我们依然相信，总 有个可以解决一 切问题的系统在那儿，只是我们还没有找到。我们很少能 看到企业在做跟计算机系统有关的决策时，提出充分具体的量 化经营性指标。比如说销售提高多少，毛利增加多少，缺货率

20、降低多少，库存 周转提高多少等 等。其实，计算机系统，不管多好，只能是个工具。要发挥作 用，必须让使用 工具的人先有好本事。以上几个方 面的现象或多或少的出现在一些零售企业里面。零售企业的核 心竞争力是增强 商品经营技术，连锁企业业务开展的核心是如何选点开设门店、 拓展销售网络、 促销、商品布置和采购，在后勤服务的物流配送方面没有优势。 因此，随着社会 专业化分工越来越细，实行物流外包将是今后连锁经营发展的 趋势。通过物流 外包，连锁零售企业才能将有限的资源配置到自己的核心业务 上去。另外，通 过专业化第三方物流企业的战略合作，至少可以为零售企业降 低缺货率 50%50%以上。借助第三方 加强

21、物流管理系统地学习 和应用物流管理方法，是解决目前国内零售企业经营技术落后 的基础性工作。但这远远不是参加几次研讨会，请专家讲课，或读上一两本书 就能解决的。从 发展的战略考虑，连锁零售业在使用第三方物流服务时，除了 能获得专业服务 能力、技术和成本优势外，还可以获得战略层面的好处。首先， 能集中能力发展 核心业务。零售企业的核心是如何选点开设门店、拓展销售网 络、促销、商品 布置和采购，在后勤服务的物流配送方面没有优势。因此，随 着社会专业化分 工越来越细，实行物流外包将是今后连锁经营发展的趋势。通 过这样的物流外 包，连锁零售企业才能将自己有限的资源配置到自己的核心业 务上去。其次， 连锁零售业在使用第三方物流服务能减少投资，降低风险。现 代物流领域的设 施、设备、信息系统等的投入是相当大的，而且由于物流需求 的不确定性和复 杂性，导致投资存在巨大的风险。而采用第三方物流，却能避 免这些风险。我们建议那 些打算认真考虑这一问题的企业领导人从下面几个角度来做。1