四种不同的领导风格八

1、四种不同的领导风格（八）（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式 的领导方式。也就是第一种领导类型，用SI （style,是领导风格 的类型）表示。1、命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色 和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作 成果给予经常的反馈。领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时 候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定，交流 是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。2、命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能 力的员工多采用命令型领导风格。（二）教练式的领导风格见图2-1,在右上角的部分，这种 领导方式称为S2,

2、教练式的领导风格。指挥性行为偏高，支持性 行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球 场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很 好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一 边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的 方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。1、教练式 领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指 示，同时也试图倾听下属对决定的想法。决策的控制权仍掌握在 领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对 下属提供工作表现好坏的庾馈。2、适合指导的员工类型高指挥对 员工的能力有帮助，高支持对员工的意

3、愿有帮助，什么样的员工 既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只 有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。所以，要用 髙指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。3、教练 式的领导指导员工的步骤(1)帮助下属确定问题，下属可能还不 知道问题出在哪里。(2)帮助下属设定一些目标。(3)说清楚 决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见 和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建 议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。(三) 支持式的领导风格图21左上角这个部分，用S3表 示。1、支持式领导风格的特征高支持，低指挥，多支持，少指 导

4、，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持 式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与 进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决 定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问 题，大家共同做决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同， 已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的 领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。2、支持式风格的领导 者适合指导的对象高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对 员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员 工。第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已 经有了相当的经验，但是他

5、的意愿还不足，总是上下波动，面对 一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供 一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿 意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言， 员工就会得到鼓。（四）授权式的领导风格指挥性行为偏低，支持性行为也偏 低，这是授权式的领导模式，用S4表示。1、授权式领导的特征 领导者提供适当的资源，少支持，少指导，决策过程委托下属去 完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允 许下属承担风险和进行变革。2、授权式领导适合的员工类型自然 是双高员工的发展阶段。员工的能力高，不需要你再指挥，员工 的意愿足，也不需要你支持，所

6、以授权式的领导风格和方法，适 合指导的是第四阶段的员工。领导方式少支持，少指导，决策的 过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问 题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行 变革。面对第四阶段的员工，领导者根本不需要给他们太多的激 励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟 T,少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是 适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。四种 领导风格的弹性运用弹性运用四种领导风格，即因人而易、因时 而异、因事而异。在企业的不同生命阶段，对不同的人要采用不 同的领导方式；对于同一个人，根据其不同的发展阶，采用

7、不同 的领导方式。在弹性运用四种领导风格的时候，要注意员工角色 改变。（一）角色改变应注意的问题在企业中，普遍存在这种情 形：企业的销售业务做得优秀，销售人员就提升为销售经理；工 程师做好了，马上就被提升为工程师的经理。实际上，从业务走 向管理的过程中是有很多关键点的，而且具有一定的风险。工程 师干得出色，只是说明他作为工程师的业务能力和专业知识很 好，在这些方面，他是处于第四发展阶段。工程师被提拔为经理 后，其业务范围实际转到了管理方面。在管理方面，工程师可能 并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二阶段。从熟悉变为不 熟悉，从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位，风险 就产生了。实际上

8、，随着员工的升迁，这种转变是客观存在的。 但是在转变的时候，必须注意以下几个基本点：1、角色转变过去 是作为员工，是一个运动员的角色；提升以后，就要扮演一个教 练的角色，所以角色从运动员转变为教练。2、工作内容的改变过 去作为一名工程师，工作内容主要是测试产品；被提拔为经理 后，其工作内容就转变为管理员工。3、技巧的转变过去作为工程 师主要是用测试技巧及业务技能等；作为一名管理者，应用的是 管理技巧。4、人际关系的改变过去作为一名下属，工作只要得到 主管上司认可和赏识就足够了，所以被喜欢就能成功；现在作为 一名领导者，必须面对各个不同的员工，不管喜欢不喜欢都要去 面对，所以必须要从受人喜欢变成受所有人的尊重。5、评价方式 的转变过去评价一个人好不好就看他的业务技能，测试水平好， 那么个人绩效就好；现在作为一个领导者，评价的时候就不是只 看个人，而是看整个团队。因此，将任何一个人提升到一个更高 层次的时候，最好是对其做相应的培训。否则，缺乏技能培训， 赶鸭子上架，出了问题领导者首先要承担责任。（二）做一名弹性的领导者在实际的工作中，往往会出现这 样的情况：如果用S1命令式的方式盲目告诉下属该做什么并放手 让他们去做，由于下属仍然在第四发展阶段，其下属最后的结果 不如预期