(绩效管理)分公司总经理经理绩效评价量表(使用版)精编

1、（绩效管理套表）分公司总经理经理绩效评价量表（使用版）20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有*X公司下属分X公司经理绩效评价量表人力资源部*X公司分X公司经理绩效评价结果汇总表职位编号XXX001职位名称总经理所属X公XX分X公司司-员工姓名评价期间200年01月01日至200年12月31日评价主体直接上级/间接上级/直接下级（90%）指标类型具体指标权重（%）评价者人数平均得分折合分数业绩指标(KPI)(100/70)1.核心员工流失率52.业务收入253.净运宫资产贝献率254. EBITDA205.客户满意度56. ARPU107.

2、市场占有率58.网络资源利用率5小计1008585X70%=59.5能力指标（100/20）1.组织领导能力202.决策行动能力203.管理创新能力204.市场拓展能力155.资本运作能力156.培育下属能力10小计1008080X20%=16态度指标（100/10）1.全局意识*252.成本意识253.市场意识254.自律性25小计1007676X10%=7.6合计83.1评价主体自我评价（10%）*X公司分X公司经理绩效评价结果汇总表能力指标(100/60)6项具体指标10018080 X60%=48态度指标(100/40)4项具体指标10017676X40%=30.4合计78.4总计(8

3、3.1X90%)+(78.4X10%)=82.63评价等级良好*X公司分X公司总经理绩效评价量表（上级评价）主要评价指标指标类型具体指标单位权重（%）目标评价结果得分业绩指标（KPI）1.核心员工流失率%52.财务收入亿元253.运宫资产贝献率%254.EBITDA元205.客户满意度%56.ARPU元107.市场占有率%58.网络资源利用率%5能力指标1.组织领导能力202.决策行动能力203.管理创新能力204.市场拓展能力155.资本运作能力156.培育下属能力10态度指标1.全局意识*252.成本意识253.市场意识254.自律性25评价意见评价者（签字）：年月日职位编号XXX001职

4、位名称总经理所属X公司XX分X公司员工姓名评价期间200年01月01日至200年12月31日*X公司分X公司总经理绩效评价量表审核意见审核者（签字）：年月日*X公司分X公司总经理绩效评价量表（下级评价）职位编号XXX001职位名称总经理所属X公司XX分X公司员工姓名评价期间200年01月01日至200年12月31日主要评价指标指标类型具体指标权重（%）目标值评价结果得分能力指标1组织领导能力202.决策行动能力203管理创新能力204培育下属能力10态度指标1成本意识252市场意识253.自律性25评价意见评价者（签字）：年月日审核意见审核者（签字）：年月日*X公司分X公司总经理绩效评价量表（

5、自我评价）职位编号XXX001职位名称总经理所属X公司XX分X公司员工姓名评价期间2002年01月01日至2002年12月31日主要评价指标指标类型具体指标权重（%）目标值评价结果得分1组织领导能力202.决策行动能力20能力指标3管理创新能力204.市场拓展能力155.资本运作能力156.培育下属能力101.全局意识25态度指标2.成本意识253.市场意识254.自律性25评价意见评价者（签字）：年月日审核意见审核者（签字）：年月日能力指标要素名称组织领导能力适用职位分X公司总经理要素定义：组织领导下属员工及时完成集团X公司下达的各项任务的能力。等级定义评分S有超群的组织领导能力，能够率领下

6、属超越既定目标，个人能够赢得下属充分的信任， 本X公司的凝聚力很强。A组织领导能力优良， 能够率领下属达成既定目标，个人能够给大家留下较好的印象，X公司内部气氛较为融洽。B组织领导能力尚可，有时虽然无法领导下属达成既定目标，但经过努力尚能够胜任本职 工作，下属对此人仍比较尊重，X公司内部气氛比较平淡。C缺乏组织领导能力，经常无法领导下属达成既定目标，虽经努力也较难胜任工作，下属 对此人没有信心，X公司气氛不是很融洽。D完全没有组织领导能力， 经常达不到既定目标， 下属根本不把此人当回事儿，X公司内部明显存在人心涣散的情况。要素名称决策行动能力适用职位分X公司总经理要素定义：在工作中凭借个人所掌

7、握的各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的基础上，正确 地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策且及时地采取行动的能力。等级定义评分S决策能力极强，对在工作中所出现的各种新情况和新问题，能够迅速地对各种信息和事 实进行搜集、分析以及整理，准确地抓住问题的要害，在得出恰当的结论之后迅速拍板， 采取行动。A决策能力较强，在大多数情况下能够对在工作中出现的各种新情况和新问题进行正确的 分析和判断，且且得出比较贴切的结论，然后及时地采取相应的行动。B决策能力基本能够达到工作的要求，对于在工作中所出现的壹些新情况和新问题，尽管 决策的时间可能要稍微长壹些，可是仍是能够通过个人的分析和

8、判断得出基本正确的结 论，同时也能够采取适当的行动来解决问题。C决策能力略显不足，对于工作中的常规问题能够处理较好，可是对于在工作中所出现的 新情况和新问题，却往往无法得出正确的结论，也不能采取及时的行动。D决策能力很差，连在工作中出现的壹些常规性问题经常都处理不好，壹旦出现新情况和 新问题，更是不知从何下手，行动也非常迟缓。要素名称管理创新能力适用职位分X公司总经理要素定义：对管理工作具有创造性的思维方式，通过将新的管理理念、管理方式和管理手段和X公司管理实践相结合，不断提高本X公司工作绩效。等级定义评分S具有很强的管理创新能力，总是能够提出合理的、超前的管理理念、管理方式和管理手 段且付诸

9、实践，大大提高本X公司整体的工作绩效。A有较强的管理创新能力，经常提出合理化的、适时的管理理念、管理方式和管理手段， 绝大部分能够付诸实践，本X公司整体的工作绩效有壹定程度的提高。B有壹定的管理创新能力，有时能够提出壹些合理化的管理方式和管理手段，有时也把它 们付诸实践，本X公司的工作绩效在某些方面有所提高。C管理创新能力较差，大多数时候只能做到照章办事，整个X公司的管理工作没有新意。D缺乏管理创新能力，管理方式和管理手段比较陈旧，X公司工作滞后于X公司的总体发展要求。要素名称市场拓展能力适用职位分X公司总经理要素疋义：根据市场规划，研究市场动态，米取有力、果断的措施，调动壹切资源，拓展市场，

10、提咼市场 占有率，圆满完成上级赋予的工作，为X公司运营战略的实现做出积极的贡献。等级定义评分S市场拓展能力极强，根本不需要上级指导就能够根据市场规划，敏锐把握市场动态，研 究相关对策，及时米取有力、果断措施，调动壹切资源，积极拓展市场，市场占有率有 大幅度增长，为X公司运营战略的实现做出积极的贡献。A市场拓展能力较强，基本不需要上级指导就能够根据市场规划，较为敏锐地捕捉市场信 息和动态，米取得力措施，能够比较及时地把握机会拓展市场，市场占有率有壹些增长， 较圆满地完成X公司赋予的工作。B市场拓展能力尚可，在上级的指导下基本上能够把握市场动态，米取较为得力的措施拓 展市场，市场占有率维持原状，基

11、本上能够完成X公司赋予的工作。C市场拓展能力不足，所掌握的市场信息滞后，采取的措施偶尔也不对路，结果导致市场 拓展乏力，市场占有率有小幅下降无法圆满完成X公司交给的市场拓展任务。D市场拓展能力很差，面对市场完全处于被动状态，市场拓展无从谈起。要素名称资金运作能力适用职位分X公司总经理要素定义：是否能够根据X公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，以提高资金的使用 效率。等级定义评分S总是能够根据X公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，资金的使 用效率非常高。A大部分情况下能够根据X公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金， 资金的使用效率较咼。B基本上

12、能够根据X公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，资金的 使用效率处于正常水平。C基本上不能根据X公司现有的资金状况和业务开展的需要合理调拨各项资金，资金的使 用效率较低。D总是不能根据X公司现有的资金状况和业务开展的需要合理调拨各项资金，资金的使用 处于混乱的状态。要素名称培育部下能力适用职位分X公司总经理要素定义：是否能够充分了解下属的知识和能力特征以及个人的职业兴趣，且积极寻找可能途径帮助下属获取知识，锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属人员不断进步。等级定义评分S非常关心下属，对于下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等能够做到充分掌握， 且且能够通过言传身教积极地帮助下

13、属人员不断提高工作水平，同时努力为他们提供更 新知识以及强化管理能力的机会，尽可能地为下属人员做好获得晋升的准备，下属人员 进步迅速。A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意 帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到比较好的锻炼， 进步明显。B比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有壹般性的了解，有 时也会帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到壹定的 锻炼，有壹定的进步。C不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不 太注意帮助下属人员更新知识，提高工作水

14、平以及管理能力，下属员工得不到应有的锻 炼，没有什么进步。D对下属漠不关心，只知道要求下属人员干活，从来没有想到要去了解以及分析下属员工 的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平和能力不仅没有进步，反而 有所退步。态度指标要素名称全局意识适用职位分X公司总经理要素定义：在工作中是否能从大局出发，积极服从X公司总体战略目标的要求，在认识本X公司在总X公司中所扮演的角色的同时，能否考虑总X公司的处境，协助总X公司领导做好工作。等级定义评分S在工作中总是能从大局出发，积极服从总X公司总体战略目标的要求，正确认识本X公 司在流程中所扮演的角色，自发主动地配合总X公司的其他工作，积极地推动总

15、X公司 总体工作的顺利进行。A在工作中是能从大局出发，能够服从X公司总体战略目标的要求，在总X公司需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证总X公司总体工作的正常进行。B在工作中基本上能从大局出发，基本上能服从X公司总体战略目标的要求，能够按规定配合总X公司的工作，基本上能够保证总X公司总体工作的正常进行。C在工作中有时不能从大局出发服从X公司总体战略目标的要求，有时候有不配合总X公司工作的现象，存在X公司本位主义倾向，从而导致总X公司的总体工作有时会遇到困难。D在工作中根本不能从大局出发服从X公司总体战略目标的要求，根本不和总X公司进行 沟通和协调，X公司本位主义倾向明显，在工作中经常和总X公司

16、发生冲突，导致总X公司总体工作陷入僵局。要素名称成本意识适用职位分X公司总经理要素定义：在工作过程中是否注意尽可能地为X公司节约原材料或者行政办公费用开支，或者努力延长各种机器设备和办公设施的使用寿命，从而降低成本，减少浪费。等级定义评分S积极发掘各种降低成本的先进工作方法，导致成本显著节约。A在工作中注意减少浪费，有较强的成本节约意识。B成本意识不是很强，可是基本上没有非常随意的浪费行为。C有时不注意节约，有浪费行为。D经常大手大脚，不考虑成本后果，浪费行为严重。要素名称市场意识适用职位分X公司总经理要素定义：在工作中是否能够积极主动的关注市场动态，以市场需求为导向，按照市场要求进行工作。等

17、级定义评分S不需要上级的指示就能够非常自觉主动的关注市场动态，所有工作都以市场需求为导向， 从来不强调个人的意愿。A基本上不需要上级的指示就能够比较自觉主动的关注市场动态，所有工作都以市场需求 为导向，基本上不强调个人的意愿。B市场意识壹般，在上级的指示下才去关注市场动态，工作中偶尔会出现不以市场为导向 的现象，偶尔也会因为个人意愿而影响市场需求的满足。C在上级给出明确的指示后也不是很主动的去关注市场动态，工作中有时会强调个人的意 愿，有时不按市场要求进行工作，出现壹些因为个人意愿而影响市场需求满足的情况。D在上级的再二指示下才去关注市场的动态，工作中经常强调个人的意愿，没有以市场为 导向，没有按照市场的要求进行工作。要素名称自律性适用职位分X公司总经理要素定义：本人以及是否能够严格遵守X公司的各项规章制度和工作纪律，有无违反规定的现象发生。等级定义评分S本人清正廉洁，严于律己，很受大家尊重，冋时能够严格约束X公司员工，本人能够严格遵守X公司的各项规章制度以及工作纪律，从来没有违反X公司规定的现象出现。A本人对自己的要求比