弱电工程公司工作流程汇编

1、华方科技流程内重点工作汇编内 部 资 料编制人 ：马晓龙编制时间： 2013 年 2 月 5 日第一章业务工作 3一、业务准备期工作 3二、业务开展期工作 3三、业务收尾期工作 4四、日常业务工作 5第二章商务工作 6一、日常采购工作 6二、年度采购工作 7三、商务投标工作 7四、资质管理工作 8第三章技术设计工作 9一、日常工作 9二、投标设计工作 9三、投标文案工作 10第四章工程工作 11一、工程部日常工作 11二、项目部日常工作 11三、施工准备阶段工作 13四、施工阶段工作 15五、验收阶段工作 16六、工程款回收工作 16七、项目竣工培训与交接工作 17第五章售后工作 18一、质保

2、工作 18二、维保工作 19第六章财务工作 20一、费用报销工作流程 20二、零星采购报销工作流程 21三、款项支付工作流程 21四、预支借款工作流程 22五、设备采购工作流程 22六、设备出库及成本归集工作流程 23七、结算开票工作流程 24八、财务日常工作流程 24第一章 业务工作一、业务准备期工作1、年度业务计划关键点：年度业务额度、重点发展方向2、重点项目规划关键点：项目相关技术趋势、项目所属行业特性、初步预期项目规模利润额3、优质项目排序关键点：项目规模、开发商、可行性评估结论4、分配各项目业务负责人关键点：分配到位，定期汇总汇报业务工作进度以及项目本身进度5、月度情况分析汇总，修改

3、业务规划关键点： 根据收集到的相关信息进行项目优先级及重要级的决策并调整相关工作任务。二、业务开展期工作1、收集业务资料关键点：项目规模、项目位置、开发商资金情况、开发商拨款情况、了解甲方需求及项目弱电系统规划及预算（如没有可由我公司来做，如别人做争取第一时间拿到） 、 了解竞争对手情况。 （公司名称、 资质、规模、过往案例、在甲方的配合人员等）2、了解各项目决策流程及管理结构关键点：主要岗位负责人， 包括但不限于工程技术负责人、预算财务负责人、招标采购负责人、分管领导、主要领导。3、对项目可行性及操作方式进行决策关键点：是否参与，如何参与，关键人员如何处理，如何达到对公司有利的效果（高利润、

4、过程简捷、影响力大等） 。4、引导操作项目招投标流程关键点：项目所包含系统、各系统招标推荐品牌、招标入围工程商。招标流程、技术标准、评分规则、商务资质标准、案例标准、是否实地考察、考察事项安排。三、业务收尾期工作1、决策投标方式及办法关键点：投标方式，参与人员，价格策略，竞争对手分析2、制定投标工作计划关键点：确定总负责人、进行分工（商务：资证授权等准备、询价报价，技术：设计、图纸、文案） 、开会研究标书、研究甲方需求。3、收集影响投标决策的信息关键点：相关决策人倾向、各家各轮投标价格、甲方预算底线、招标内容变动4、辅助投标工作关键点：缴纳回收投标保证金、答疑函澄清函发送回收、投标过程中商务洽

5、谈组织参与。四、日常业务工作1、分配各业务人员负责范围关键点： 可分行业或区域进行负责制， 对业内新技术及新设备进行跟踪了解并了解分管客户是否有需求。2、老客户定期拜访发展延续型业务关键点：对分配范围内的老客户根据重要程度优先级安排定期拜访，并制定计划上报分管领导。定期沟通发展延续型业务3、了解负责行业或区域内重点工程关键点：通过官方或个人渠道了解分管范围内重点工程情况。4、汇总年度计划外新增项目并修改业务计划关键点：定期汇总计划外新增项目，进行可行性分析后，有针对性的修改业务计划并安排专人跟进负责。第二章 商务工作一、日常采购工作1、制定季度采购计划关键点： 根据工程部提交的季度采购申请制定

6、季度采购计划， 采购计划必须包含的内容：各设备供货商，预计采购时间，工程部要求到货时间，各设备采购单价及总价。2、制定季度资金需求计划关键点： 根据季度采购计划计算季度资金需求计划上报总经理， 资金需求计划必须包含的内容：项目、需求金额、需求金额组成（设备、人力成本） 、资金需求时间。3、选择供货商关键点：在符合合同报价要求的前提下，优先考虑战略合作供货商，询价对比后确认是否采购（询价供货商最低3 家或 3 家以上） ，如特殊产品或项目经理有需求的要求提供样品。4、签订采购合同关键点：合同金额、付款方式、到货时间、违约责任、质保期、维保期维修费用、返厂维修时间5、采购订单信息移交关键点：确认合

7、同付款后， 将采购订单信息移交项目部或库管，需要移交的信息为 : 本次采购申请发起人、采购合同复印件、供货商联系人、联系电话、预计到货时间6、采购合同归档管理关键点： 按照项目部或分公司 项目系统的分级进行归档保存，并进 行扫描做电子版保存。二、年度采购工作1、收集行业资料关键点： 定期参加各类安防展会、 通过公司总工程师或业务副总了解公司业务的发展方向和相关的系统设备、 要求了解中国安防协会评定各系统十大品牌排行及国际知名品牌， 并收集各供货商或渠道分销商联系方式。2、分系统建立供货商资料库关键点：按照品牌知名度， 产品价格等因素，分别按系统建立产品高中低档供货商资料库，资料库中供货商资料必

8、须包含内容：名称、地址、联系人、联系方式（电话、手机、QQ邮箱）、主营业务或代理品牌、供货商性质（厂家、代理、分销、串货）3、选择战略合作伙伴关键点： 与采购量较大、 品牌知名度较高或合作时间较长诚信度较高的供货商洽谈战略合作。合作内容（销售让利合作模式、维修培训、现场技术支持、投标价格保护、业务合作） 。4、年度采购情况汇总关键点：年度采购金额，分系统汇总。区分已采购设备档次。三、商务投标工作1、审阅标书关键点：确定标书资质要求、人员配置要求、工程业绩案例要求、投标保证金缴纳方式及数额、标书正副本数量、标书封装方式、是否要 求提供供货商授权书。3、确定各系统产品关键点：配合投标总负责人选择投

9、标使用品牌。4、制作标书关键点： 按照投标工作总负责人的要求， 按标书格式制作或者联系索要上述各类型文件， 如借用资质投标， 负责与资质方的协调沟通工作。如外借资质，负责按照借用人的需求提供相应我公司资料。5、业务相关的资格审查关键点： 以投标方商务部的名义与招标方联系， 按照招标方要求制作相关资格预审文件。四、资质管理工作1、自有资质管理关键点： 对公司现有资质进行分类归档电子化保存， 调用资质办理出入手续。 （投标或业务借用记录及按期回收）2、借用资质管理关键点：备份相关资质电子版及复印版，按照投标要求索要相关资质，与借出方签订相关合同。3、借出资质管理关键点：配合借用方资质需求，审查及配

10、合借用方使用方式，与借用方签订相关合同。第三章 技术设计工作一、日常工作1、提供售前咨询关键点： 向客户提供各系统功能讲解、 按照项目情况预估各系统规模、按照项目情况向客户推荐适用系统、 勘察项目现场、 索要项目相关图纸（总规划平面图，户型图等） 。2、编制项目规划关键点：根据客户需求或项目定位，编制PPT或WORDC件，内容应包括推荐系统功能、推荐系统规模（点数及大致安装区域） 、总投资预算。3、独立设计工作关键点： 根据设计大纲要求、 审阅提供原图、 按照点位图、 设备点表、系统图、线路图、 线缆使用数量表、设计说明的顺序对项目各系统进行设计。4、绘制施、竣工图纸关键点： 按项目经理要求协

11、助， 按照施工现场及项目经理要求进行绘制并对比原设计图纸。同时编制偏离表（设计数量及模式与施、竣工数量及模式对比）二、投标设计工作1、审阅标书关键点：要求系统数量、规模、各系统产品类型、参数要求、系统结构、特殊功能要求2、审阅招标方提供图纸关键点：图纸种类、数量、编制点表框架（楼数、单元数、户数、停车场面积车位数、机房位置面积、道路走向、出入口数量、停车场人行出入口数量）3、初步设计关键点：各系统点位布置、各系统点表、系统图。4、深化设计关键点： 各系统平面图线缆连接、 中间设备配置、 各系统线缆数量表。三、投标文案工作1、审阅标书关键点：要求系统数量、规模、各系统产品类型、参数要求、系统结构

12、、特殊功能要求2、审阅招标方提供图纸关键点：图纸种类、数量、编制点表框架（楼数、单元数、户数、停车场面积车位数、机房位置面积、道路走向、出入口数量、停车场人行出入口数量）3、初步文案关键点：方案模版、项目概况、技术细节（安装位置、数量、使用方式、目的） 。4、深化文案关键点：方案内容添加（各系统主要设备图片参数） 、编制施工组织设计 （进度计划、 管理人员名单、 机具清单） 、 编制售后服务承诺 （售 后时间、过期后维保方式） 。方案亮点总结，用于讲标。第四章 工程工作一、工程部日常工作1、年度工程计划关键点：在建项目未完成额汇总及计划、各项工程进度计划、年度施工任务计划外增加预算。2、各项目

13、季度资金计划关键点：使用资金量、使用时间、资金回收计划3、各项目施工阶段人员配置计划关键点：依据工程量及施工进度、制定人力需求计划，结合公司自有人员及外包队伍制定项目人员配置。4、施工标准制定与完善关键点：工程部经理编制大纲、各项目经理及技术员收集，项目经理例会汇总。质量总监负责修改制定。5、各项目质量、进度、成本管理核查关键点： 按照项目合同额及公司重视程度， 质量总监制定质量及进度检查计划、 原则上要求质量问题三天内发现并整改、 进度问题一周内发现并整改、 成本问题一月内发现并整改。 其中成本管理核查由项目经理按期（每月）自行去财务部门核对。二、项目部日常工作1、组建项目部关键点：管理人员

14、配置、施工人员配置计划及培训计划、办公地点租赁、项目现场仓库确认2、工作任务分解关键点：按系统区分、施工先后时间区分、工作内容区分（管、槽、桥架、 预埋、 线缆、 安装、 调试） 将总施工计划中的工作内容分解后，制定具备施工指导性的分项施工计划并量化工程内容交付施工队长实施。3、项目进度控制关键点：施工进度计划值与施工进度实际值的比较，提出纠偏方案，讨论确认后实施。重点在于，日或周实际施工进度的记录。4、项目质量控制关键点：各项目由项目经理负责，卡两个标准：我公司施工标准，甲方现场专业工程师要求施工标准， 如两个标准发生冲突时以两个中要求更高的一项为准。工程部质检总监定期检查各项目各系统施工质

15、量，如有问题当场整改。新建、初次施工、有重大影响、施工难度较高的工作由质检总监现场监督。5、项目成本控制关键点：比较施工预算与施工费用、比较采购计划与实际采购量、比较人员配置计划与实际用工量。 每月进行汇总纠偏， 如系因甲方问题引起的偏差，正偏差（增加利润）无需向分管领导汇报。负偏差（降低利润）需向分管领导汇报并提出解决方案。6、竣工设备移交关键点： 编制设备移交清单双方签字移交归属权， 分阶段应甲方要求移交于甲方或甲方指定使用方，重点核对合同清单、现场签证、竣工验收清单与移交清单的种类数量对比。7、使用人员、维护人员培训关键点：甲方筹备场所（如甲方无场所我方可有偿提供场所） ，甲方按使用人员

16、和维护人员分类提供受培训人员。 我方安排课程、 考核方式及时间，最终考核不通过者建议甲方不具备使用或维护各系统权限。8、项目竣工交接关键点：项目完成竣工验收，甲方签署竣工验收报告后，项目部将项目竣工图纸、 竣工设备清单、 与甲方设备交接清单、 项目合同复印件、验收报告复印件转交维保部， 维保部与甲方签署质保期开启证明。 项目正式转入质保期。三、施工准备阶段工作1、参与拟负责管理的项目的招投标工作关键点： 项目经理参加投标工作会议、 项目部相关人员参与投标设计或报价编制工作、参与投讲标2、公司内部项目技术交底关键点： 总工组织进行项目技术交底， 包括但不限于： 设计施工图纸、报价设备清单、现场设

17、计方案、各系统设备选型原因、重点特殊部位安装工作部署。3、公司内部商务管理交底关键点：合同关键内容审阅，包括但不限于：合同金额、工期、付款方式及时间、签证方式流程、项目利润预算、违约责任、质保期限、质保到期后维修方式。 项目管理方式确认 （公司直辖或项目总承包或施工承包） 、与公司签订相关合同及项目经理责任书。4、组织现场勘查、核对图纸及设备清单关键点： 核对图纸与现场是否相符 （重点由其他单位施工的管路走向及长度数量） 、核对图纸与设备清单是否相符（重点前端设备数量、室外官网数量、机房位置及结构）5、参与甲方技术交底工作关键点：了解甲方功能需求、工期要求、质量要求、施工细节重点、确认标准施工

18、图纸、 确认合同外增加工作流程、 确认各专业间的配合关系。将前期勘查现场发现的问题提出并商讨解决方案。6、拜访相关配合方关键点：土建总包、监理方、装修方及其他与我方施工有界面分割的单位， 在甲方的总体协调下， 主动与配合方协商解决勘查期发现的问题并最终反映为图纸、 工作联系单、 设备清单变更签证等书面文件并由参与方签证确认，收集各工作流程所需文档格式（签证格式、隐蔽工程报验格式、 分部分项工程量报验格式、 设备材料进场报验格式等工程日常所需材料） ，编制项目各单位人员职务联系表。收集主要单位施工进度计划（土建、装修、强电、绿化、硬化）7、编制项目各项文件关键点： 进度计划、 采购计划、 人员需

19、求计划、 质量目标、 成本目标。施工费用预算四、施工阶段工作1、预埋预留工作与土建的配合关键点：按照图纸设计，在土建施工过程中，对穿墙管、过路管、安装杆及支架预埋件进行施工， 需了解土建进度在土建方完成路面或墙面前 1-2 天内完成，太迟或太早都会出问题。2、室外管线施工与土建的配合关键点： 室外管路的施工， 在土建工程基本结束以后， 与其他管道 （强电、通讯、消防、给排水）的施工同步进行，也可稍迟与其他管道安装一段时间， 必须解决好管道交叉及人口井手口井的合理安置。 管道接口防水也需特别注意。穿放线缆在管路施工结束后即可开始。3、桥架安装与土建的配合关键点：桥架的施工，在土建工程基本结束以后

20、，即可进行，必须解决好桥架在空间位置上与其他管路桥架的交叉问题。 其中安装高度应符合甲方整体规划（装修尤为重要）4、室内管线施工与装修的配合关键点：室内管路的施工，在土建工程基本结束后，装饰工程开始前或与装饰工程同步进行， （如室内管路由其他单位敷设，需检查管道走向、出墙出顶位置与我方施工图纸是否一致） 。穿线整体工作安排应避免迟于装修工程完工，造成穿线困难。5、各控制室布置与装修工程的配合关键点：各控制室内的桥架、管道安装应与装修工作同步进行。设备定位、安装、接线等调试工作应在装修工程基本结束时开始。6、设备安装调试工作关键点：线缆穿放完毕后，既可开始设备安装调试工作，设备现场安装位置，高度

21、，应多征询甲方意见，避免重复施工。五、验收阶段工作1、设备材料进场报验关键点： 根据甲方及监理方要求， 设备材料进场准备当地质检部门检验报告、出厂合格证、由监理方进行验收。验收合格后才可以使用。2、隐蔽工程验收关键点：隐蔽工程验收，主要是工程量在隐蔽前的确认，由甲方或监理方进行检验。注意，隐蔽工程验收一定要在隐蔽前进行。常见隐蔽工程：室外官网、室内暗配管，大部分线缆穿放。3、分项工程验收关键点： 各系统分项工程完成后 （分项为： 管路、 线缆、 安装、 调试） ，施工单位，监理单位，建设单位共同进行验收，确认工程量。作为申办进度款时的依据4、竣工验收关键点：整个项目的综合性检验，施工的质量，数

22、量，是否符合合同等外， 验收流程由甲方发起， 我方按照甲方要求进行资料的准备并全程陪同验收。重点是竣工图的绘制，要全面体现施工内容及工程量。六、工程款回收工作1、确认付款方式关键点：依据合同，确认付款方式及相关节点 （ 例如时间节点、建筑节点、系统节点等）2、确认付款时间关键点： 沟通了解甲方工程款支付一般时间， 重要的是工程款申报每周期截止时间。3、确认付款流程关键点：一般付款流程为确认工程量，确认合同外造价，监理审核，业主审核，审计审核，按照合同约定付款。注意这些流程负责部门及主要负责人。4、申请付款关键点： 注意项目的性质， 原则上要求依据合同各节点付款不得拖延，在付款申请节点时间前提前

23、准备各项材料 （例如工程量报验， 合同外签证、施工图纸等）七、项目竣工培训与交接工作1、确认培训内容关键点： 项目竣工后， 项目部负责根据维保部编制的培训大纲和本项目实际系统编写培训内容2、确认培训时间、培训地点关键点： 项目部负责与甲方沟通确认培训时间， 培训地点、 培训人员。重点项目 （合同额大于100 万的住宅， 合同额大于 500 万的商业综合体）项目部还需要通知维保部派人参加培训3、确认考试方式关键点： 项目部负责与甲方和物业沟通采用现场操作或者笔试方式进行考试，由项目部负责出考试题4、项目交接关键点：考试合格后，由甲方参加培训人员签字确认，项目部将所有培训资料交接给维保部， 维保部

24、签字确认， 交接完成， 进入维保阶段。第五章 售后工作一、质保工作1、确认质保期关键点：依据合同，确认质保期、质保内容和方式、响应时间、收费方式及种类。2、明确报障电话及联系人关键点： 由维保主管确认维保报障值班电话及项目维保负责人， 明文通知客户。3、受理保障关键点：电话受理报障后， 与合同规定响应时间内上门检查。如不能按时上门检查需征得客户同意并确认最终上门时间。4、维修流程（ 1） 、现场检查后，编写检测报告发送给客户确认，内容包括: 故障原因、维修方式、维修时间、负责人、联系方式，（ 2） 、维修内容不在合同质保内容中的维修，向客户申报维修费用。待取得客户书面认可后进行维修。（ 3）

25、、 故障解决后， 由客户签署维修工作验收单。 确认维修工作效果。4） 、故障解决后，编制维修记录，写明故障原因（施工问题、质量问题、人为问题、其他问题）并进行后续跟进。5） 、 其中， 施工问题汇总至质检总监处进行存档更新施工标准和规 范，并对施工时相应责任人进行处理。（ 6） 、 质量问题汇总至商务部门采购负责人处进行存档对相关供货商进行问责并索赔。（ 7） 、人为原因以书面形式提交客户，避免日后发生同类问题。二、维保工作1、协商维保方式关键点：基本方式为：按次收费的长期维保合同、按年收费的长期维保合同，其中各项服务收费标准、收费方式，维保服务内容，人员配置，响应时间等提交客户与客户协商采用

26、哪种维保方式。2、签订维保合同关键点：合同内确认维保方式及相关内容，确认合同期限、确认联系方式、违约责任。3、受理保障关键点：电话受理报障后， 与合同规定响应时间内上门检查。如不能按时上门检查需征得客户同意并确认最终上门时间。4、维修流程（ 1） 、现场检查后，编写检测报告发送给客户确认，内容包括: 故障原因、维修方式、维修时间、负责人、联系方式，（ 2） 、按次维保的长期合同，向客户申报维修费用。待取得客户书面认可后进行维修。（ 3） 、 故障解决后， 由客户签署维修工作验收单。 确认维修工作效果。（ 4） 、故障解决后，编制维修记录，写明故障原因（施工问题、质量问题、人为问题、其他问题）并

27、进行后续跟进。（ 5） 、 其中， 施工问题汇总至质检总监处进行存档更新施工标准和规范，并对施工时相应责任人进行处理。（ 6） 、 质量问题汇总至商务部门采购负责人处进行存档对相关供货商进行问责并索赔。（ 7） 、人为原因以书面形式提交客户，避免日后发生同类问题。第六章 财务工作一、费用报销工作流程1、发票粘贴报销人员根据取得的有效发票粘贴费用报销单或者差旅费报销单， 发票分类粘贴， 分项汇总填写， 粘贴规范、 整齐， 项目填写完整、 清楚，真实。2、费用审核经办人部门领导分管领导财务总经理3、费用支付出纳根据审批完的单据支付报销款或者冲账。4、会计记账会计根据报销完的单据进行费用归集、记账二

28、、零星采购报销工作流程1、明确零星采购范围所采购物品必须是经采购部核定的属于零星采购物品范围内的内容。2、 材料入库采购人采购货物后需到保管员处办理入库后， 方可领料出库； 入库单作为报销附件粘贴在一起，采购单上要注明所属项目名称。3、 单据审核经办人工程主管采购主管分管领导财务总经理4、费用支付出纳根据审批完的单据支付报销款或者冲账。5、会计记账会计根据报销完的单据进行费用归集、记账三、款项支付工作流程1、付款申请申请人填写付款申请单， 详细注明客户名称、 用途、 金额、 付款时间、支付方式、账号等信息。2、审批付款申请人部门领导分管领导总经理出纳付款会计记账四、预支借款工作流程1、借款申请

29、项目经理对项目部备用金要合理预算， 做到满足而不浪费资源。 支款人详细填写支款单，注明用途、金额等2、审批付款支款人部门领导分管领导 - 总经理财务付款3、报销冲账支款人及时报销清账，多退少补，以免影响财务成本的核算五、设备采购工作流程1、设备请购项目经理根据工程进度， 合理预计设备需求数量及时间， 提报设备请购单，详细列明设备名称、规格型号、数量、需求时间等，报分管领导审批。2、合同签订采购部根据分管领导审批后的请购单， 合理优先使用库存， 择优选择供货商，签订购货合同，详细注明合同金额、付款方式、到货时间、违约责任、质保期、维保期维修费用、返厂维修时间等。3、采购付款采购部将经采购主管领导签字后的合同复印一份给财务作为付款依据，原件由采购部存档备案。4、订单转移上述同时移交请购单一份给保管员， 加注供应商名称、 联系人、 电话、预计到货时间等5、验收入库保管员接到货物后，应及时验收入库，开具入库单登记库存台账，并及时通知项目经理到货信息； 如发现有破损或数量、 型号不符等不合格现象，及时反馈给采购部联系供应商解决。6、会计记账会计根据付款凭证登记往来账， 根据入库单和合同清单登记库存明细账。六、设备出库及成本归集工作流程1、领料出库领料人详细核对出库数量