CF面临着转型挑战

1、CFO 面临着转型挑战作者： Jim Bramante,Gregor Pillen,Doug Simpson（ Jim Bramante 为 IBM 商业咨询服务事业部负责全球及美国事务 的财务管理解决方案主管， Gregor Pillen 为 IBM 商业咨询服务事 业 部 负 责 中 东 及 非 洲 事 务 的 财 务 管 理 解 决 方 案 主 管 ， Doug Simpson 为 IBM 商业咨询服务事业部负责亚太事务的财务管理解 决方案主管。）中国 CFO 与全球地区的同行们一样，都面临着同样的转型挑 战。在确定当前企业的财务定位及未来 3 年内 CFO 们关于财务发展 方向的同时，

2、 IBM 业务咨询服务部完成了对来自 35 个国家的 450 名 CFO 的调查。这些 CFO 代表了全球平均年收入达到 84 亿美元 的企业。超过77%的受访者本身为企业CFO，而其余则来自业务单 位、地区或国家级机构。根据这项调查， CFO 们认为，财务部门需 要极大的提高工作技能，实现更好的信息管理和管理结构，同时努 力降低成本。财务人员的技能需要提高为发展组织并且满足 CFO 的愿望，超过 2/3 受访的 CFO 感到 必须激励员工并且在人力方面投资，以建造超越组织今天需要的能 力，只有 22%受访的 CFO 认为自己在“训练 / 开发”方面有很强的 能力。总体而言，目前的财务部门在采

3、纳和实施关键开发流程方面 显得呆板和迟缓。只有 50% 的财务总监觉得财务部门具备高素质的 业务专业人才，而超过 1/3 的财务总监认为其人力资源有限或现有 的人员水平不够。考虑到他们面临的挑战和渴望， CFO 将改进财务人员的技能： 为企业整体战略、咨询和分析做出贡献加强项目建设并改变管理技能 建立过程分析和技术技能，挖掘在技术方面的巨大投资并传输 管理信息业绩管理流程跟不上业务的发展 财务总监们所面临的一项巨大挑战是业绩管理流程跟不上业务 的发展。有 70% 以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要资 产，而只有 20% 的业务经理们在做出决策时曾经访问过集成在一起 的企业资料。调查发现

4、： CFO 们把“支持股东价值”和“衡量 / 监控商业绩 效”作为其首要的战略性优先中心领域。此外， CFO 们认识到信息 管理是成功的关键， 70%的 CFO 们指出信息是需要巨大投资的关键 资产。被调查的大部分财务总监们都将信息管理看作是改进管理和 控制能力的主要机会，同时也是他们所面临的关键业务问题。技术上的投资还远远没有得到充分利用由于过去几年中对企业资源计划（ERP）系统的投资，以及企 业更加重视交易费用， 92%接受调查的 CFO 表示他们已经在很大程 度上使他们的业务流程实现了自动化。但是，很多组织仍然要求人 工干预和核对，在寻求融合的过程中只有 31%的组织把清晰的流程 所有权

5、和责任看成是主要障碍。CFO 认识到对企业资源计划系统的投资尚未被完全利用。作为 价值创造的一种战术方法， CFO 打算把对企业资源计划系统功能的 利用率提升三倍，并在更加广泛的范围内调控企业资源计划系统中 的数据。 CFO 计划使交易过程实现自动化，整合和优化交易过程， 以推进绩效。在 CFO 当中有一种通过工作流技术和扫描这样的工具 提高效率的愿望，他们总体上希望技术在整个企业内支持更大的整 合。调查还发现，技术上的投资还远远没有得到充分利用。只有 19%的财务总监认为他们充分发挥了企业资源规划（ERP）系统的功能。他们指出，在未来三年，随着在决策支持方面对实时信息的 要求越来越高， ER

6、P 系统的利用率可能要提高 200% 。只有不到 1/3 的财务总监认为自己公司的流程非常清楚，作用也发挥得很 好。利用现有的投资并在能力的下一个层次上运营，业务流程、技 术和人力就会达到天衣无缝的融合。在一个需求环境中，这一融合 跨越了企业的界限延伸到了整个价值网络中。这一新的环境要求 CFO 和信息主管建立牢靠的伙伴关系，以最大限度地利用技术及注 入的“新 DNA ”，例如技能包、能力和目标，建立有效的竞争力。如何在显著降低目前成本基数的同时增加总体效力 财务组织在向前发展时面临的挑战是，如何在显著降低目前成 本基数的同时增加总体效力。这不仅要求提高效率，而且还要采取 行动使成本结构易于调

7、控。为了实现这个紧接着的功能转变，组织 必须着眼于利用像 6 个西格玛这样的连续改进技术优化业务流程， 积极在全球范围内寻找可发挥的功能，并将经营过程外包。被调查 的财务总监们都强调，信息化、外包和共享服务是削减成本和保证 财务成本调整能力更强的潜在方法。调查结论：共享服务是公认的提升财务运转功效的规范。有将 近 90% 接受调查的 CFO 表示他们已经实施了某种形式的共享服 务。在实施共享服务时，各组织主要是在国家层面实施，只有 9% 的组织采用了全球模式。现在， CFO 正指望通过改变共享服务使用 的地理范围，改进他们所提供的业务流程和扩大他们所服务的客户 以实现规模经济总的来说，迄今为止

8、，绝大多数的成本削减是在交易处理领域 中实现的，方法是通过利用企业资源计划（ERP）系统精简过程以及调控共享服务结构。然而，在决策支持活动中仍然存在巨大的机 会，因为其中有超过 50%的时间被花费在诸如数据采集这样没有附 加价值的活动上。越来越多的数据管理模型和企业信息共享模型正 用来解决日益复杂的有效数据管理问题。随着变革步伐的加快，渐进式的改进已显不足， CFO 们正在寻 求其他解决方案以在成本削减方面实现另一次巨大的飞跃。但是， 由于要考虑一些优先事项及为了防范失控， CFO 们尚未完全使用外 包业务。有 1/3 接受调查的 CFO 表示会把某些具体的过程或活动外 包，然而，只有 11%

9、 的 CFO 把绝大多数财务活动实行外包。外包 的业务集中于主要的 IT 基础设施建设和主要的财务应用软件的维 护。然而，接近半数受访的 CFO 将外包视为把精力集中于核心业务 和信息管理而不是运营管理的一种方法。众多时候，外包被看作是 一种成本管理游戏。建议 CFO 首先要采取的三项行动：通过像 6 个西格玛这样的技术进行连续改进，使流程改进达 到下一个层次利用全球采购降低成本，使成本易于调控开发外包策略降低成本，使成本易于调控CFO 在未来的作用IBM 业务咨询服务事业部将财务总监在未来的作用看作是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务 模型中的关键构件有机地结合在

10、一起的保证。以下几点方向性的内 容需要强调：首先，财务总监将推动高响应能力业绩管理解决方案的发展。 在随需应变的世界里，开发全面的集成框架是成功的保证。第二，财务总监将实施富有弹性的管理结构。动态控制和风险 管理的过渡将在市场上收到回报。第三，财务总监承认成本的调整能力将是保持持续效率的基本 保证。外包和共享服务是实现降低金融成本所需要的分阶段功能变 化步骤的关键。最后，财务总监将不断地跨整个企业推动流程的细化，更好地 利用技术投资以及提高人员技术，因为他们认识到这些是实现转变 所需要的基本条件。进入随需应变的金融服务世界的路径1.以“ Chief Focus Officer ”的姿态出现。因

11、为只有当整体商2.业模式的设计能够积极地驱动决策，才会使企业达到卓越的成功设计迅速响应的商业运行和管理架构。在随需应变的世界里，发展 完整、整合的基础架构是必须的。许多机构缺乏预测性和快速响应 能力来满足其股东信息要求（何时、何地以及如何进行）的信息架 构，因此，以完整的方法向商业绩效管理迈进是必要的。3.建立有弹性的管理架构。向机动控制和风险管理过程的转变，会获得市场 的肯定； CFO 应该管理企业价值整合、确保高品质的价值创新和控 制内在风险。 4.清楚地了解成本变化将是金融成本中达到阶段性功 能改变的基本要求。为了达到下一步的功能改变，企业必须采用最 佳运行流程，使用最新科技。例如 Si

12、x Sigma ，全球性地搜寻相应 功能并实施业务流程外包。 5. 成为商业流程、科技和人的主要整合 者，尤其在他们开始了解到融合是转型的基本要求的时候。在随需 应变的状态下，这样的融合将超越企业的界线延伸到整体价值网 络。要创造这样的新环境， CFO 必须与 CIO 共同合作，从科技以及 “新 DNA ”当中获得最大的效益。例如，技术系列、能力及焦点， 以建立有效的能力。对 CFO 的建议1.给 CFO 的三个建议 :发展一个容易理解的流程机制，实现基础程序、资料及系统标准化和首席信息官（CIO ）共同强化ERP的功能。发展并执行清楚且有组织的策略方法，并与人力资源专家共同 合作。2. IBM 对企业经营与 CFO 提出四点方向CFO 将