信息系统评测杂论

1、信息系统评估杂论最根本的原则，就是确定评估的基本思路，首先要知道评估本身，就是一个咨询项目，所有的指标，体系，方法论，建议，都是辅助性的，咨询项目的根本，就是分析理解客户的实际需求，找出来客户希望表达的内容，然后加以表达，这是最基本的原则，换句话说，你要说的内容，不重要，重要的是客户要听的内容，以及客户的实际状况，把客户的实际状况理解清楚，然后把客户要听的内容用比较科学，比较有说服力的方法表达出来，就是咨询的根本目标，这个目标在几乎所有的咨询项目上面都合适，包括信息化实施，评估，经营战略咨询等等换一个角度说这个原则，就是对大多数客户来讲，客户公司内，都存在某些人，对你希望进行的咨询项目的内容，

2、有自己的理解，你要做的就是把这些观点整理清楚，然后用体系化，说服力强的方式表达出来，让客户那边形成一个共识，这就是咨询的根本目的对于客户的人的观点，有可能存在由于利益纷争形成的矛盾观点，这种时候需要的就是找出来对客户最有利的观点，加以阐述，或者干脆回避这样的矛盾点采集客户观点的根本手段就是谈话，准备好问题，一对一的谈话，谈话的时候少说多听，会倾听的顾问才是好顾问，这是最基本的原则，甚至可以准备录音设备回来整理，这个原则对信息化效果评估也一样合适，您觉得您目前用的系统还有什么不足，效果怎样您希望系统具有什么样的功能您觉得目前的系统还有什么地方可以改进等等，都是可选的问题大的项目，还要多次谈话，第

3、一次谈话整理思路，分析问题，第二次谈话具体解决问题的关键点，等等等等、这方面可以参考麦肯锡的思路，我这里有两个PPT，其中标准流程的那个说了很多方法论，基本上可以参考一下，但是更好的是一本叫做麦肯锡方法的书，网上应该能搜索到，你看一下首先，评估存在几个大方向上的区隔，第一个大方向是针对已有系统进行评估，评估的内容包括当前应用程度评估，TCO评估，ROI评估，以及可能的改进方向以及改进效果的评估；第二个大方向是针对从信息系统可能获得的最大效果，以及如何获得这种效果，目前存在哪些差距，有哪些可以采用的手段这些问题进行的未来式评估，两个方向有比较不同的评估和分析方式在评估的点上面，最主要的是管理信息

4、系统的评估，其次的方向是各种自动化系统的评估，在管理信息系统上面的投资，主要是要解决信息流动的自动化以及标准化的问题，在自动化设备上的投资，则主要解决重复工序的质量和效率以及成本问题对于自动化系统的评估，一般的评估效果是正面的，在国外，由于劳动力成本高，自动化设备成本低，所以基本上所有的自动化评估都是正面结果；而在国内，则存在自动化设备如果依靠进口，或者要求太高，则在成本上无法和人工成本比的情况，这里现成的例子有两个：一个是我经历的，做方便面包装碗的企业，在把碗外面贴上具体产品的商标的工序当中，有两种操作思路，一种是人工操作，一种是利用一种设备操作，在这个企业，这两种操作都可以进行，但是，他们

5、在经过详细的成本评估之后，这里包括了设备的购买成本，生产效率，以及维护成本，最后发现实际上在中国用人工操作，质量上也可以达到机器的效果，成本上则要低很多，于是，他们采用了一个诡异的思路，保留自动化设备，但是这些设备实际上无法完成他们的产能要求，大多数产能，还是靠工人实现的，他们在谈生意的时候，给客户看自动化设备，表达自己企业的技术水平，但是实际接到单之后，基本是人做为主一个是富士康的例子，我没有考察过富士康，但是从外在现象上面可以推测，富士康大量的可以人工操作的工序，是人做的，与此同时，大量无法人工操作，或者人工操作无法达到质量要求的工序，则是机器做的，这从富士康有大量的高度自动化生产线的现象

6、可以推测出来类似这两个企业，大量采用人工和机器合作的模式，是现在很多企业留在中国的主要原因，所以可以推测，大量的企业当中存在这个方向上面的问题人工打败机器，还有一个可能的原因，就是工序的复杂程度和根据具体原材料进行变化的程度，超出了目前自动化设备可能达到的水准，所以在某些工序还必须采用人工手段处理，这个在制衣，制鞋，珠宝金器玉器漆器类别的手工艺品行业等等，还大量存在这种现象，自动化设备充当配角，大设备行业，也存在大量的这种情况，造船，大型机电设备，飞机制造等等，这种现象都很严重，建筑也存在大量的这种现象，主要是加工的对象太大，件数太少，无法放到生产线上以及投入大量成本的自动化设备实际上加工不了

7、多少件产品，无法收回成本除了这些性质的问题之外，基本上自动化设备的信息化投入，效果都是正面的，做自动化投入效果的评估，基本上就是成本和质量两个角度，从长远观察，随着人民币升值，以及国内高级技工日益缺乏，自动化设备的投资效益，会越来越超过人工处理方式对自动化设备的评估方法，一般和对管理信息系统的评估方法类似，也是细分评估，单个儿问题单个儿分析的思路自动化投资效益的分析，主要要解决企业对于某个自动化设备或者生产线，是否应该上，是否合算这样的问题，这属于关键投资决策，很多大企业会找咨询公司专做项目回答问题具体评估手段上先讲第二种，针对未来进行评估，大概的思路很简单，就是先花大量时间了解客户行业的其他

8、公司的信息化状况，他们在信息化上面已经获得的效果，失败的经验教训等等，最理想的情况就是如果存在较好的行业专家，进行一次或者几次深谈，形成一个比较完整的对应行业信息化图景，最主要要解决的问题就是：这个行业究竟能够从信息化当中获得什么效果，应该怎样获得，系统应该有什么样的功能，分别解决什么问题，各个系统之间应该怎样协作，在这个行业这些协作有什么意义等等问题，这些问题也可以通过书本和专业论文得到部分解答，这个是这种评估的最重要基础，后面的实际操作，基本上都是按照寻找和这个愿景之间的差距，以及弥补的方法和思路，别人实际做到的效果等等，然后加以表达，形成报告不过有一个原则问题必须清楚，就是不论从管理信息

9、化，还是从自动化信息化的角度考虑，全世界做的比较成功的企业，没有几家，说到完美，可以直接说不存在，所以，不论什么企业，做这样的评估项目都是必要的，这也是我们做的软件的根本目标，实现完美的管理信息化形成最终管理信息系统功能全貌的印象，需要看一些书，财务是比较重要的，推荐清华大学出版社的SAP财务管理大全，这本书从管理的角度阐述财务系统能够做到的东西，写得不错，另外，ralph M.stair George W.reynolds合著的信息系统原理，也很不错实际操作的基本原则是这样几个原则：首先，是BPR，就是业务流程重组和改进的思路，就是考察企业目前的所有工作步骤，或者集中在几个领域考察部分工作步

10、骤，这里要提出的首要问题是：针对每个步骤，这样做合理吗，这个步骤必要吗，有没有更好的办法，人工是怎么做的，信息化之后可以怎么做，两者之间有什么差距，对上下游步骤有什么影响，对这些问题的回答，不是很容易的，需要对该类型企业的工作过程有相当深入的了解，并且需要对该类型企业的行业操作模式有相当深入的了解，当然，最根本的还是在目标企业和所有的相关人员深谈，收集对方的观点，加以整理归类，最终加上少量所谓行业最佳实践的观点，基本上就可以形成一个业务流程重组的印象了在形成一个大概的工作步骤改进思路之后，就要开始分析能够采用什么样的信息系统来解决这些问题了，大多数情况下，不是上一个ERP或者CRM那么简单，大

11、多数情况下需要实施几个系统，稍微复杂一些的企业【其实能搞这种项目的企业必然是比较复杂的企业】，就需要增加一定的自行开发系统来满足某些特殊需求了，这个时候，几个系统之间的协作，需要给与足够的重视这个地方有很好的例子，就是电信公司，比如移动公司，在BOSS系统之外，还存在大量的主干管理信息系统，在主干系统之外，还存在大量的辅助管理系统，研究移动的各个系统分别希望做到什么，是一个很好的入手方向，尽管他们做的不好，但是至少他们提出了大量的可以改进的方向估计清楚哪些步骤在信息化之后能够产生什么样的改变之后，就是估算ROI的时候了，估算的方法，自说自话是主要的手段，大概思路有几个方向：针对人工效率的提高产

12、生的效益，需要从估算真实人工成本开始，这个地方存在很大的误区，就是仅仅计算实际工资，这是十分错误的，不论国企还是大型外企，福利和管理成本一般都要超过实际工资，这个成本的估算有一定的技巧，最简单的方法是把财务科目当中可能解释为管理成本，福利，薪资奖金，管理相关间接费用的成本，做一个合计，然后除以人数，基本上是这个企业的平均人力成本，再具体一点就是计算某个类型的员工的实际成本，这个更加困难，估算为主，只要能够说服客户就可以了在计算完毕平均人力成本之后，计算信息化之后这些环节的效率提高带来的人数减少，或者人的平均投入时间的减少，然后把这个人数或者时间，乘以平均工时成本，就是可能带来的投资效益了这种环

13、节的计算当中，还有一个需要注意的地方，就是纠错成本，在人工工作方式下，或者不正确，实施不完善的信息化工作方式下，存在大量的纠错时间成本，比如各种跨部门对账，盘点之后的差异清算等等，都是可以转化成员工时间成本的，这个也是只能通过和各个部门的管理者谈话获得信息，进行估算另外一个需要注意的地方，是管理人员的时间成本，管理人员的时间成本一般比较高，如果能够把某些原本占用管理人员时间比较多的日常工作进行优化，那么，可能带来的能够转化成资本收益的效果，会很明显，简单的例子就是各种采购请求审批，请假核准，会议决策跟踪等等类似的工作环节，通过层次化，明确化，按照例外管理的原则在信息系统当中兑现，基本上可以把管

14、理层的大多数日常工作任务减少一个相当大的百分比，比如采购请求分级核准，能够放到系统当中自动执行，就能避免原本不应该打扰某个层次的管理人员的事情干扰该人，这个地方不好说清楚，可以看看办公自动化之类系统的实施效益描述，CRM的销售团队管理也是典型的例子物料层面的效益，包括通过信息化实施集中采购，带来的采购成本降低，以及采购质量提高的效益，通过信息化加快物料周转，带来的资金占用成本降低的效益【这里有一个值得关注的点，就是一般情况下，企业的库存资金，都是一个恒量或者相对恒量，就是只要维持这样的生产规模，就必须有这么大的资金成本在库存物料上面，那么，只要通过更加合适的计划，就是MRP计划，把库存资金成本

15、降下来，降低的那部分，原则上可以计入利润，这是一个需要关注的思路转变，不是成本降低，而是利润增加】，对于大型集团公司，还存在通过集中的物料管理，调剂有无带来的管理效益，A公司有，但是用不完，B公司急用，这个时候公司内部调拨，可以带来很大的成本节约，典型的是设备类别的调拨，这对于各个分公司具有一定的行业类似性的企业意义很大，即使类似性不大的企业，比如电脑办公用品等等的调拨，也是很有意义的，只要公司够大，这种调拨就不可能人工处理，必须通过信息化解决管理层次提高带来的效益，典型的例子有药品销售的CRM管理，在人工管理或者非集中式信息化管理的时候，大量的客户投入，都是直接在业务员层次进行管理的，而这个

16、成本在药品销售当中是主要成本，在业务员流失的时候，这个成本就白投入了，通过实施集中式的客户关系，可以把所有这类活动，针对的人员，产生的效果，都记录到系统当中，这样，新的业务员可以很快的了解情况，利用公司原来投入的各种资源，达成新的业务，这个也是目前药品CRM上的比较多的根本原因，当然，做的好的很少，其他行业的销售管理也都存在类似的问题，不仅是客户流失的问题，还有拜访程序的一致化，客户体验的一致化，给客户出具高质量的方案等等，都需要通过信息化来计划，监控，评估，在供应商管理层面，也一样存在这样的问题对这些问题的资本化，存在一定的困难，可以通过会谈，了解原始情况，然后估算一个比价可以接受的改进尺度

17、，计算出来可能带来的效益，比如计算业务流失，就可以询问每年多少个业务员流失，带走的业务量大概有多少，然后估算一个60%的改进尺度，基本上就出来了，类似的由于某种原因带来的销售失败基本上可以从客户的业务经理那里获得一个概貌，然后估算效益产品质量，服务质量提高带来的效益，这个行业差异更大，可以观察电信和银行，基本上在往彻底的服务电子化的方向走，分析他们做的事情，带来的效益，基本上可以给其他行业提供一个未来愿景还有一个很值得注意的评估方向，就是全面信息化可能带来的好处，有点像全民上网之后带来的社会变化一样，在整个儿集团公司实现全面的，到每个人的信息化，会带来巨大的革命性的效果，可能全面使用的应用有很

18、多，从最简单的电子邮件，聊天系统，到协同办公，ERP，各种B2B系统，都可以扩展到全公司所有有条件使用计算机的人员使用，这会带来非常可观的效果，SAP在这个方向上存在极大的缺陷，由于昂贵的用户费用，以及SAP系统本身的效率问题和功能问题，导致上了SAP的公司，实际上主要用户都是输入数据，打印报表的选手，远远无法普及到全公司使用的地步，这个方向上的效果不好估算，但是一般可以做出来一个整体描述，可以作为一种理想状态的描述第一种是针对现有系统进行的评估：信息系统的评估，针对不同的企业有完全不同的视角，一般针对一个行业，可以有一个基本模型，但是，即使针对两家生产完全相同的产品的企业，可能也会存在大量的

19、不一样的考察指标一般来讲，考察指标都是通过对比进行评估的，对比有两个主要方向，第一个是和本企业实施信息化以前对比，第二个是和同行业类似规模企业对比，偶尔会出现可以和不同行业但是类似经营模式的企业进行对比的情况，这个要灵活掌握针对每个行业，可以建立一个评估模型，评估模型的内容一般涵盖可以组合成树形的指标体系，以及每个指标的数据采集方式，实际采集到的数据，评估结果等等，每个指标的权重也是模型的重要组成成分一般的考察指标，最高层次可以从企业形象，资金，效率三个方向分类，资金和效率的指标有的时候会比较难以区隔，甚至可以认为只有企业形象和资金两个角度，因为很多时候效率可以用资金的形式体现，或者可以用企业

20、形象的形式体现企业形象，或者可以换成竞争力，主要是指企业的服务能力，因为信息化的实施，而变得更加深入，细致，而这些能力在人工操作模式是很难实现的，另外还有客户关系和供应商关系，以及员工关系的质量提升带来的企业形象提升在服务能力方面，比较典型的例子就是移动电信服务商，他们主要通过技术手段提供服务，开拓市场，从开始的只能打电话，到现在的全面3G，就是很明显的通过信息化提升服务能力，进而开拓市场的例子，银行这方面的例子也很多，对于一般的企业来说，这种角度的指标也可以列出来很多，比如实施电子商务以前，没有网上和手机订货的市场，而实施之后，有了这个市场，那么，这个市场的产值，基本上就是实施信息化的直接效

21、果在服务能力方面的提高，有部分效果无法体现成为资金形式，这部分可以称之为软效果，软效果的定量是一个比较大的问题，比如说商标价值的评估就是一个典型例子，当然，信息化的软效果往往没有这么笼统在资金方面，主要的考察角度包括：因为效率提高带来的人员支出节约因为管理深入带来的库存周转率提高因为全面均衡带来的资金使用效率提高因为记账科学化带来的税收合法减少上面的因为服务能力提升带来的市场机会增加，很多时候也可以用资金的形式量化，从这种角度讲，能够量化的指标，最终都可以体现成为资金形式，收入的增加，成本的节约，都可以评估成信息化的实施效果对于通俗理解的效率提高带来的效果，往往最终可以直接用资金的形式表达出来

22、，但是一般没有想象的那么简单，需要逐个指标进行分析分析模型当中的指标关联性，也是分析模型的建设的主要考虑元素，并且是评估精确性的关键要素，一个指标的值的升降，可能带来另外一个指标值的升降，甚至可能影响另外多个指标值，这种情况下，如何定义关联效果，如何评估关联效果带来的资金效益，就是比较大的问题了，比如说mrp的实施在制造业就是一个关联效果相当多的信息化项目负面效果的评估，也是一个很大的问题，信息化不太成功，或者比较失败的企业，需要能够评估出来负面的效果，并且需要能够分析原因，找出解决方案，负面效果方面的指标以及对应的分析应该是已经实施信息化的企业的最重点分析目标所有可以用资金量化的指标，从采集

23、当前数据，采集历史数据，到实际计算结果，都不是简单的事情，甚至有些会搞的非常复杂，一般的数据来源分两种，第一种是历史数据，尤其是没有实施信息化以前的历史数据，一般是从财务账本当中查找了，实施了简单的记账式财务软件的也算这种情况；另外一种是实施信息系统之后的数据，一般从信息系统当中提取，不过很多时候还是要经过计算加工才能得到数据有很多情况下，需要采集的数据在账本当中或者系统当中根本没有，这个时候就要根据一系列的原则以及方法对有的数据进行计算，主要是进行各种分摊分配，估算希望计算的数据，一般的原则是总量符合实际，具体数量按照合理的分摊分配原则进行计算，原则上评估模型当中也应该包括各行业的各种指标的

24、计算公式以及计算结果分析方法评估的效果差异，一般在模型阶段就确定了，如果模型定义的细致，则一般效果会好一些，能够发现的问题也多一些，如果模型定义的粗放，则效果会差一些，但是不论如何，相对管理到每一个物料的成本分析以及企业内部的各种分析来说，信息化效果评估的指标一般不会细致到那个地步，当然有很多基本原则可以直接应用到信息化评估当中，比如关注重点物料，关注重点业务流程，发现瓶颈等等信息系统实施的一般原则，在评估当中也可以应用评估的一个重要元素是企业规模，这里有两个方向的规模第一个是人数上的规模，对于这种企业，又要分成两种类型，一种是业务比较简单的，比如银行和电信，或者零售业，在这种类型的企业当中，

25、大多数人做类似的事情，那么，对这种主干业务的优化，哪怕只有一点点，但是按照人数和该业务发生的频率一算，信息化的效果会很明显，由于这个原因，该类行业大多数已经实现了相当程度的信息化；另一种是业务比较复杂的，这种企业的信息化效果就需要进行详细的评估了，并且这种企业的全面信息化也不好做，大多数大型企业集团都是这样的，这种企业是信息化评估的主要客户，也是信息化的重点客户群，这类企业国内国外，以及不同企业之间，信息化的程度以及效果的差距非常巨大第二个是业务上的规模，有些企业人数不多，但是业务非常繁忙，一样可以分成两种业务，简单业务和复杂业务，一般做简单业务的人数少，业务繁忙的公司，很容易看到信息化的效果

26、，做复杂业务的评估比较复杂国外已经存在大量的公司，人数不多，但是业务非常繁忙，他们靠的主要就是信息化的力量，把大多数工作自动化，典型的企业包括耐克以及可口可乐等等，他们有很多业务是外包做的，在外包的时候第一个要求的就是在信息平台上必须能够和他们对接国内常见的根据软件的功能进行评估的思路，没有什么意义，因为单纯的软件功能，并不构成实际收益，牵涉到软件功能层次的评估，一般应该走这个思路：针对记录型的功能，只能带来抄录类别的人工节省，以及产生必须的报表方面的人工节省，以及因为软件带来的精确性的提高带来的可能的纠错成本节约，这种方面的收益，典型的例子有两个方向的第一个是大规模记录型业务较多的企业，银行是最典型的例子，零售业务也是典型的例子，比如周黑鸭的门店业务，但是实际上这种例子不能完全算成记录型的系统功能，因为这些例子针对的实际上是这类企业的核心业务，并且一般来说不仅仅是在记录的层面做事情，银行的每个存取款记录产生的同时，还要做结算利息等等工作，零售业一般在POS销售记录的同时，