薪酬制度与员工激励问题初探(李博)

1、WORD格式薪酬制度与员工激励问题初探 第一章、绪论1.1 课题背景1。在改革开放的浪潮中，企业的竞争墨趋激烈， 而竞争的焦点就是人才。美国著名管理大师彼 得·德鲁克认为， “所谓企业管理最终就是对人的 管理，人的管理就是企业管理的代名词” 作为一种生产要素在企业乃至整个国家经济运作 中的地位越来越显著，部门员工一般仅需发挥出 20一 30的个人能力，就足以保住饭碗而不被 解雇：如果受到充分的激励，其工作能力能发挥 出 80-90 ，其中 50-60 的差距是激励的作2用所致 2 。如何使人尽其才，才尽其用，充分发挥员工 的潜能，一直是人力资源管理中的一个重要命题 激励。两薪酬激励机

2、制是激励的核心，也是 企业之间争夺人才的重要手段。薪酬激励机制对 于调动员工的积极性、营造创新奋进的企韭氛困、 维持和谐稳定的劳动关系具有重要的独特作用。随着社会环境的变化和竞争的日趋激烈，大 量的企业本身内部和外部的发展信息冲击着企业 的员工，使员工时常对本身的价值实现程度进行 思考，所以企业的人力资源管理工作的难度比以 往有显著的增加。激励机制是人力资源管理的 核心问题。薪酬是一种主要的激励手段，薪酬包 括工资、奖金、福利、保险等基于金钱的因素， 主要用于满足入的生理、安全等需要，无论对于 员工还是管理者来讲都是一个永恒的话题，薪酬 用的好，它就能留住人、激励入、吸引入，如若 用不好，就会

3、造成人才流失，给企业带来严煎的 人才危机。管理者如何用好薪酬，对员工进行激 励，如何运用激励给企业带来最大的收益，显得 十分重要。这就要求人力资源管理者能够熟练地 掌握薪酬这个工具，能够灵活运用，把握好薪酬 激励中的每个环节，争取用最少的成本，达到最 佳的激励效果，使得企业能够用最少的人力达到 最佳的效益。合理的薪酬激励机制设计与相关的 岗位分析、绩效考核等基础工作有很大的关系。本文通过对薪酬制度及激励的阐述，分析了 目前企业在薪酬激励制度中的一些常见问题，并提出了人力资源中薪酬激励制度的一些合理化建议。1.2 研究意义及目的薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献， 包括他们实现的绩效，付出的努

4、力、时间、学识、 技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工 的心目中，薪酬不仅仪是自己的劳动所得，它在 一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对 员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和 发展前景。科学有效的激励体制能够让员工发挥 出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方 法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用 的方法，因此对本文对已有的企业薪酬激励理论 进行阐述，并分析目前企业薪酬激励制度中常见 的通病，希望能对企业人力资源中的薪酬激励制 度有借鉴作用。第二章、相关理论及研究回顾2.1 激励的过程简述激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向。具体到企业管理来说，激励是一个从职工个

5、 体需要得到满足到实现企业目标的完整过程。这 一过程至少包含了以下五个方面的因素： 1、企业 职工的需要。 2、企业职工需要的满足。 3、企业 的目标以及企业分配给职工的具体工作目标。4、企业对职工实现工作目标的承诺 ;5 、目标的考核 和承诺的兑现。2.1.1 企业职工的需要企业职工的需要是企业实施激励的基础。如 果职工没有任何需要，激励就无从谈起 . 现实的情 况是，职工不但有需要，而且需要的种类繁多。 正因为有需要，职工才乐意到企业就职，也正因 为有需要，职工才有努力工作的可能。因此，企 业要对职工实施激励，首先就要研究企业职工的 需要。2.1.2 企业职工需要的满足知道了企业职工的需要

6、后，作为实施激励的 主体的企业要做的第二件事是通过一定的机制、 一系列的制度和措施明确告诉本企业职工，只要 他们努力工作，他们的需要就有可能实现。通俗地讲，就是画饼给职工看。否则，企业职工就会 因看不到任何希望而放弃努力。2.1.3 企业的目标及分配给职工的具体工作目标 实施激励的第三步则要从企业经营的目的性 来考察。企业经营的目的是实现所有者价值最大 化。要实现所有者价值的最大化，企业经营者就 要力求企业资产的保值和增值，也就是要实现一 系列的财务指标和市场指标，这些指标是通过企 业职工的努力而实现的。因此，企业管理的一项 极其重要的工作就是将上述指标细分到每个部门 每个职工头上，从而变企业

7、目标为职工个人工作 目标。2.1.4 企业对职工实现目标的承诺企业实施激励的第四步是将企业细分给职工 的目标与职工的个人需要嫁接起来，即企业通过 某种制度形式明确告诉职工，如果你实现了企业 细分给你的目标，你就可以得到企业对你的承诺 需要的满足 ) ，这种承诺既有物资形态的，如工 资、奖金、股份等，也有非物资形态的，如职权、荣誉、晋升晋级等。从而将职工的努力从获取个 人需要引导至实现企业目标。2.1.5 目标的考核与承诺兑现企业实施激励的第五步是目标考核以及承诺 兑现。企业明确了职工的需要，确定了职工须完 成的工作目标，并且将目标与职工的个体需要通 过承诺嫁接起来，但光这样还远不能形成激励。

8、只有对职工的工作成效进行公平公正的考核评 价，以此为基础履行企业对职工的承诺，即对职 工实施相应的奖励或惩罚，激励才会真正形成。 上述激励过程的五个因素 （或五个步骤 ） 看似 简单，但操作起来却相当艰难，以至于到现在为 止，激励仍然是企业管理中最为迫切又最为头痛 的一件事。为此，国际上许多组织行为学家和管 理学家对激励进行了广泛而深入的研究。从 50 年 代马斯洛提出的需要层次理论到现代的期望理 论、公平理论和目标设置理论都试图解释和描述 激励的起因、过程、形成和维持。本文在力图提 出合理的可操作的以报酬为基础的激励理论模型 之前，对迄今为止最具影响的几个激励理论进行8专业资料整理回顾，一是

9、因为这些激励理论确实在企业管理实 践中产生过巨大的影响，二是本文的激励模型是 在这几大激励理论的基础上经过修整而成的。2.2 激励薪酬的相关理论薪酬激励是根据员工超额完成任务以及优异 的业绩而支付的奖励性报酬，以激发员工积极性、 创造性，开发员工潜麓，提高个人和组织绩效， 以实现组织战略目标的过程。薪酬激励经历了逐 渐发展的过程，它与激励理论的发展完善密切相 关。2.2.1 激励薪酬的概念激励 (motivation) ，就是组织通过设计适当 的外部奖酬形式和工作环境，以定的行为规范 和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、 保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织 及其成员个人目标的系统

10、活动。激励可以从以下 几个方面理解：首先，激励的出发点是满足组织 成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部 奖酬形式和工作环境，来满足企监员工的舞在性 需要和内在性需要。从诱因和强化的观点肴，激格式励就是将外物质或非物质的刺激转化为被激励者 走部的心理动力，从而强化其有效行为。其次， 从内部状态看，激励邸指入的动机系统被激发起 来，处于一种非常活跃的状态，对行为产生强大 的推动作用。其次，从心理和行为过程来看，激 励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一 种内在的动力，朝向所期望的目标前进。激励的 产生离不开需要的满足或动机的加强。从 20 世纪 20 一 30 年代开始，激励作为管理心理

11、学的一个概 念，得到了广泛的研究。众多的激励理论可分为 内容激励、过程激励和其他激励理论，如表2 1所示。表 2.1 主要激励理论一览表类理论型称立名主要创人时间基本观点内容首要型次理层的层次构成，人论要按照低级到高的需马斯洛 1943 级主人的需要由 5 中不同激次发生励X理论麦格雷对人性的假设决定了理和 Y 理 1960戈不同的管理方式论论理论格1966让人搞到满意或不满双因素赫兹伯意的因素可分为激励因素和保健因素阿尔德1969人的需要包含三个层 ERG 理次：生存、关系、成论福长。成就激要、权利励理论需要。不需要、亲和 麦克利同的人三种1966人的需要包括成就需戴维 .兰需要强度不同过激

12、励强度取决于目标程效价和期望值的成绩弗鲁姆 1969型爱德 期望理 激论素， 励勒和激励取决于多重因激励要以绩效为 莱华.劳1968前提报酬包括为外在报酬和内在报酬论特理专业资料整理格式论亚当斯 1945当一个人做出了成绩 并取得了报酬以后，公平理 他不仅关心自己包成 的绝对量，而关心自 报酬的相对量目标设置理论洛克激发人的积极性，从明确而具体的目标能而取得更好的业绩人们可以通过这种正强化理强化和负强化的办法斯金纳 1956 论来影响行为的后果，从而修正其行为一切企业的成功都离其沟通Z 理论 1981为基本原则实现大为不开信任、敏感与亲威廉 .密，主张坦白、开放、他“民主管理”论多拉目标完不

13、德、杜折感，挫 博、米产生积极成会产生挫 折感会对人或消极的影挫折理13专业资料整理勒等响2.2.2 薪酬及其结构1、薪酬的概念薪酬从狭义上讲，薪酬指的是我们平时所说 的“工资 " ，即指用人单位依据劳动合同的规定， 以货币或实物支付给劳动者的报酬。但从广义上 讲，除了传统意义上的工资或薪水外，还包括种 种奖励、红利、福利以及其他收入等。因此薪酬 是一个系统，它至少由五个要素构成，货币回报， 即工资、奖金、津贴、股票、福利；非货币形式 的回报，即荣誉、奖励；机会，即晋升、培训、 发展机会；环境，即与工作环境相当的报酬以及 工作氛围。对于不同的人和单位，或是在不同的 时间和环境中，它有

14、着不同的具体内容，包括直 接的或间接的，内在的或外在的，货币的或非货 币的所有形态的个人收益。在管理系统角度上来 WORD格式说，薪酬是企业战略目标和价值观的转化为具体 行动的系统方案，使体现管理哲学和管理思想的 事实路线，使弓 | 导和约束员工行为的管理流程， 使激励机制富有生机的创新工具。对于企业来讲 薪酬是成本，支付给员工的固定支出，他会减少 利润，降低工资，能够削减成本；而薪酬又是资 本，能够吸引人才，为创造更更多的剩润；合理 的薪酬能够激发员工的工作积极性和创造性，是 推动工作成果达标的激励工具。对于员工来讲， 薪酬是其付出体力、知识、技能、时闻、经验、 创造力，应该给与相应的薪酬回

15、报。薪酬也是动 力，薪酬是保健因素，疲该满足基本的生活费用 需要；在一定程度上，薪酬又是身份和社会地位， 是一种层次高低的象征；薪酬又是有差距的，企 业内不同职位不用员工的差距，企业外同行业、 个人能力者的差距，从差距中会感到不平等，或 者也会感到激励；从理论上说是这样的，但在实 际操作中薪酬分配要复杂得多2、薪酬的结构 薪酬主要包括三个部分：基本薪酬、可交薪 酬和福利。基本薪酬 (BaseCompensation) 也叫基本工 资，基本工资强调的是对企业具有战略重要性的 工作和技能。是指企业根据员工所承担或完成的 工作本身所制服的稳定性报酬，它与完成该工作 所需要的技能或者能力和资历有关。影

16、响基本工 资的因素主要有两个：一个是员工本身所具有的 技能能力和资历：另一个是员工所担任的工作或 完成的任务。在这两个因素之中前一个是比较稳 定的，不会随着职位、工种的不同而改变，而后 一个则是比较容易变化的，它会随着员工所从事 工作和职位的不同而改变。可变薪酬 (V a riable Compensation) ，是面向较大员工群体实行的，体 现其价值创造度、价值分配方式和价值分配量的 薪酬。是根据员工是否到达或超过某种事先建立 的标准、个人或团队月标或者公司收入标准而浮 动得报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、 具有激励性的报酬。可变薪酬的最主要功能就是 激励性和持续性，旨在激励员工提

17、高工作效率和 工作质量，常又称为“效率薪酬''或“奖励薪酬” 它是薪酬激励中必须考虑的重要内容，主要报酬 形式。福利 (B enefits) 是一种特殊的报酬形式， 是作为核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补 充，分为和众多企业类似的社会福利和职业福利， 同时也包括针对企业绩效和强调经营目标而设立 的计划性福利。社会福利包括医疗保险、养老保 险、失业保险、公积金、病、产假等政府明文规 定的福利制度等。职业福利包括特殊职业需求和 根据自身经济实力和企业发展战略需要，有日的， 有针对性地设置的非货币化的报酬。福利不同于 根据员工的工作量和工作时间计算薪酬的形式。 与基本薪酬和奖金相

18、比，福利有两大特征：一是 支付方式不同，福利通常采取实物或者延期支付 的形式：二是福利与劳动能力、绩效和工作时间 没有太大的直接关系，具有固定成本的特征。2.3 传统激励理论中的薪酬的激励观点薪酬在管理层面上要实现其最大的激励功 能，获得最大的效能，就必须根据有关的激励理 论有针对性地做好激励薪酬的设计，把员工的薪 酬与企收绩效直接挂钩，根据企业的岗位特征， 建立科学的考评体系，建立一套对外有竞争力、 对内公平的薪酬体系，以期达到将员工利益与企 业利益统一的目的，充分发挥其激励功能的作用。 薪酬激励主要体现在以下几点： 2.3.1 薪酬可满足员工的基本需要根据马斯洛的需要层次理论，在需要层次理

19、 论中的五种需要里，有三种都是关于人的高级需 要的，只有一两个是和人的基本需要相关的，即： 生理需要和安全需要，而这两个又是其他高级需 要的基础。在一般情况下只有当低级需要相对满 足时，其他高级需要才会出现。而薪酬与人们的 生理和安全需要密切相关。根据内容型激励理论， 人人都有需要，不同的人有不同的需要，激励其 实也就是满足员工不同层次需要的过程，因为需 要不同，对于薪酬发放的形式和内容就有不同的 要求，薪酬产生的效价也就不尽相同，作为管理 者就不能搞“一刀切”，而要具体员工需要的不同， 以满足员工的基本需要。同样，奥德弗“生存、 关系、成长理论”也把生存需要放在了首要地位， 而生存需要和薪酬

20、的联系也非常紧密，这也体现 出了薪酬对于员工的重要性。因此管理者在对员 工进行激励的时候一定要把薪酬看作是员工的一 种基本需要，并保证其得到优先的满足，只有这 样激励才可能产生较好的效果。2 3.2 合理的薪酬制度是使员工感到公平满意的 重要因素根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公 平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们 认为分配不公，就会影响工作热情。因此管理者 必须设法使员工感到公平满意。过度的公平会影 响效率，而相对的公平则有助于效率。影响公平 满意的因素很多，而薪酬就是其中一个很重要的 因素。在赫兹伯格的双因素理论中对这一点有很 明确的表述。双因素理论把影响员工满意度的因 素分为

21、两类：保健性因素和激励性因素，并认为 保健性因素对员工的“不满”会产生很大的影响， 即当员工的保健性因素得不到满足时，他们就会 产生很强烈的不满。同时他还认为保健性因素主 要包括：物质、经济、安全、所处环境、地位、 社会活动等，而这其中有四个都和员工的薪酬联 系非常紧密，如果薪酬制度不合理，这些保健性 因素就得不到满足，员工就会产生非常强烈的不 满。在公平理论中也十分明确。公平分为外部公 平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公 平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对 的公平则有助于效率。尤其要注意在企业目标下 的薪酬的公平性。谈起外部公平，一个很重要的 因素是企业的工资总水平。而无论是

22、横向对比还 是纵向对比都体现出了薪酬在影响员工的公平感 上的巨大作用。因此薪酬激励效能的发挥在很大 程度上取决于受激励者对所获报酬公平性的感 知，当员工感到公平时，心情舒畅、平和，工作 积极性提高，干劲倍增。反之，就会出现负面结 果。2.3.3 适当的“高薪酬 " 能激发员工的工作动机麦克利兰的成就动机理论认为，高成就者多 认为自己的工作至关重要而理当待遇丰厚，他们 通常把物质报酬作为衡量其成就的一项重要指 标，如果他们认为物质奖励未能充分反映出其贡 献时，就会产生强烈的不满，他们一般不愿意长 久地呆在一家薪酬不理想的企业。而适当的“高 薪酬”可以激励员工，如果能适当地给他们以“高

23、薪酬”，会激起他们较强的工作动机，而使他们更 好地投入工作。期望理论中也有相关的观点，它 认为个体对于其工作报酬有着自己的需要和看 法，不同的人有着不同的期望，一旦他们认为他 们的付出是值得的，即工作等于或超过了他们的 效价，他们便会付诸行动，人们总是全力以赴去 达成与工作相关的有效输出的业绩。如果他们认 为一项工作没有达到他们的效价，他们是不会去 努力的。所以管理者在对员工进行激励时应当考 虑员工的效价，并应设法确定每个员工所应得报 酬，以达到对他们最大的激励。 ，强化理论对此的 论述也较多。强化理论认为如果能给人们的行为 以及时的肯定或否定，那么将会使员工的行为更 加符合企业的需要，可以促

24、使他们为企业做出更 大的努力。强化理论同时认为，奖励的方式主要 有：晋级、奖金、加薪、升迁等，这几种奖励方 式无一不涉及到员工的薪酬，这也说明了薪酬奖 励在强化员工行为中的巨大的作用。2 3.4 关于传统薪酬激励理论的一些思考1可操作性经典激励理论中的许多理论都是以满足个人 某些需求为主，从不同的角度，说明了激励的作 用，可操作性不强。薪酬激励是一项系统工程， 应该与岗位需要的技能、员工绩效、企业利润、 企业与同行业以及其他行业的工资水平等很多因 素相关。薪酬激励应当是针对整体的而不是只针 对个人的，而不是“点激励理论” ，只有这样的奖 励方式才能达到更好的效果，才能事半功倍。2理论基础传统的

25、激励理论很多都只是理论研究，缺乏 实践验证，他们没有完整的体系结构，只是提到 激励中应当注意的问题，或者只是激励中的某一 个方面，也没有给管理者提出明确的实施方案。 而实际上薪酬管理是一个集社会学、管理学、心 里学于一体的综合学科，建立合理的薪酬激励机 制，传统的理论只能参考。3激励的目的传统的激励理论着重于提高员工的工作绩效，在过去生产条件不发达的情况下这是非常必要的，而且是非常可行的，但是在现代生产条件已经非常机械化、人们的工作职责比工作效率更重要的情况下，这些理论已经显得有些过时。因为就现在来说，薪酬体系是企业战略执行的关键 驱动力量，薪酬机制应该与企业发展战略相一致， 因此这些激励理论

26、怎样改进以适应现代社会值得 人们思考。第三章、企业薪酬管理中存在的常见问题目前的大多数企业中，薪酬管理方面普遍存 在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下 几点：1、薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体 性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为 基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经 营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要 解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中 获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一 个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心 是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并

27、保持竞争优 势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我 们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中， 制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符 合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战 略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战 略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在 这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不 同，运用不同的薪酬战略。2、薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡 导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公 司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付 酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应 该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的 做法是按照行政级别、学历和

28、在企业的工作年限 来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、 员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正 关键因素，没有引起应有的重视。3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方 面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们 会注意到薪酬管理中公平的各层次各生产要 素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公 平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只 注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界 定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来， 只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或 企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操

29、作是公开 和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选 择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的 情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规 模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询 实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部 门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售 人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一 行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的 吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位 的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对 基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问 题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创 造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导 作用会得到极大的削

30、弱！如果职位价值的大小不 进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配 不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的 凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信 息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业 需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进 行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对 决策内容进行分析。4、薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬 单元一般可分为固定薪酬（基本工资等） 、浮动薪 酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。 薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结 构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中， 福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致

31、使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方 面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激 励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变 成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计 没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组 合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比 例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对 员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展 通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有 效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意 识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官 阶”的

32、大小判断他们对企业贡献的多寡。因此， 企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展 目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发 展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工 首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从 而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性 不强在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚 性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬 管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪 酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相 关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共 享的一种

33、制度安排。在科学的薪酬管理中，一般 会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬 总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调 整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个 重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学 的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最 常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和 绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、 “出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的 工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的 发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结 果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发 放流于形式，无法有效发挥激励作用。7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视

34、薪酬体系中的“精神价值”在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为 薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的 薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在 薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、 福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面 付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到 的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正 是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。 这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观 念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得 不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只 能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和 自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在 不少企

35、业中，很多高技术人才的离开，不是因为 钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的 激励。8、薪酬激励不及时由于企业的整体管理水平较低，加之很多企 业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能， 这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通 过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候， 如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手 段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的 挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个 月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作 用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导 的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层 的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话， 将极大影响其工

36、作主动性和热情。第四章、结论薪酬的概念已不再是单一的工资。完善而有 效的薪酬机制，可促使员工与企业结合成共同的 利益体，具有激励作用的薪酬机制，可以保证企 业在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、 符合企业所需的人才，可以留住员工，提高员工 的工作士气，为企业创造更大的价值。通过薪酬 激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企 业的利益和员工的利益、企业的发展目标与员工 的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利 益共同体关系，最终达到双赢。不妨从以下方面 着手建立有效的薪酬激励体制：1、确定企业激励报酬和员工价值的利益均衡 点一个员工得到的所有报酬的总价值，包括精 神奖励和物质收入。报酬

37、水平的高低决定了公司 所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报 酬分为工资、奖金、分红或股权及其他福利收益。 在分析报酬构成时，要重点考虑两点：一是哪一 种构成方式对哪一类人的吸引力更大，二是提供 那种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利 益对员工的价值是大还是小。企业在制定激励机 制时首先要考虑两者的结合点。2、提供具有公平性和竞争力的薪酬体系公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的 的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信只有相应的付出，报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那 么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积 极性与主动性将大打折扣。具有竞争力的薪 酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高 工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃 的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之 俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力， 将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘 新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离 职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。 薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业