房地产企业标准化战略与标准化体系的建立

1、房地产企业标准化战略及标准化体系的建立“强化内功的具体举措上， 目前，在“而第从今年初开二、第三梯队企业依这恰恰应和了不同(2010-12-23 15:10:54)转载 ”下房地产企业的共识和热点话题。”无疑是“后暴利时代不同梯次企业却表现岀不同的发展思想和行动方向：强化内功”始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作， 然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人类型企业在管理提升方面的不同诉求。力资源管理）大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业由1.由做项目转变为2.值、企业管理等（如何做强、做优）；3.4.发展随着对发展模式的反思，近一、两年来，

2、模式的转变，并且主要表现在四个方面：机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价 企业发展行为）；由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和由提高产品竞争力、 快速开发能力。其工作重点主要管理模式等，表现在具体行动上， 鉴于一线企业都基本确定了战略规划、 为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿”“重点突破是以而大多数中小企业依然停留在套用标杆”为主；第二、第三梯队企业还是以“全面提升问题；甚至 因为得到一套咨询机构以提供

3、的标杆企业的流程体”，企业开发和管理模式的“模仿阶段缺乏独立思考能力和前瞻能力而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。系而沾沾自喜，例如在对标准化的认识上。“短板”始终是一些分中小房地产企业的、绿城等企业就已经100 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。大多是基于控制开发成本包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时， 但是，更没有基于标准化战略而构建企业而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输岀 果的标准化，等等。一、基于企业差异性的标准化战

4、略（一）寻找共性战略下的大不同一是没有完 完善的 应的制度体中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：产业发展的长效机制是指基 可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。也就是健全、于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，产业政策应包括产业中长期发展战略和相或者是长效制度安排。善的产业制度环境，系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三 级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益 b更正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，相关者。难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚

5、至成为诱发经济波动的主要因素之一。许多房企走二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期以来，企业几乎不用考虑在特殊的市场环境、政策环境下，的是机会导向和关系导向的商业路线。我们清晰地看到，然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，战略，更不会关注内部管理。走机会 或关系导向路线的， 虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润，但几乎都难以做大、 做强；反之，较早确定以战略导向、市场导向和客户导向的企业，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而岀，跻身于一线企业之列。战术上再岀多大的错误也翻不了船；思路就是战略。只要战略上把握住了，思路决定岀路，即使战术上做的战略，“或者在新的市场形势下还

6、依然采用过时”但如果战略上岀现了错误， 得再好，只会在错误路线下越走越远。多家知名房地产企业的战略及其调整动态 进行长期跟踪研究发现，100根据笔者多年来对大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题：使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同；一一 人文关怀等目标；缺乏社会责任/仅限于“平衡计分卡”的四个维度，一一战略目标不全面，等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造SWOT 过于注重市场形势、竞争对手、”；一一职能战略、业务战略及实施策略越来力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降；越雷同化，缺乏“逆向限制条件缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。资本运大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品

7、战略、资源整合战略、性，“超却忽视了企业的个这样的划分法强调了战略的共性，营战略、人力资源战略以及品牌战略。与企业实际不贴合，解决不了关键的症结。，至少要体现岀时代特征和企业特点。例如，以”凡脱俗战略规划应该与时俱进，更要资源“资源整合战略“”调整为精工战略结构优化战略等替代市场战略、产品战略；将，多项价值网络战略”“配置战略”，才更符合现今的形势要求。而相关多元化的企业应推行房企（多项目、多地域、多种”三多。特别是标准化战略目、多地域的百亿企业则应推行“”“物业类型），要想从根本上提高企业的盈利能力，必须大力推进标准化战略。bb1:企业战略体系）（图何为标准化战略？当前“三多”房企在开发、管

8、理上存在的突岀问题大都与未推行标准化战略有关：开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱没有大范围推行产品标准化。设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多没有大范围推行产品标准化。 项目成本“实际+预测”的偏差率较大没有推行标准化的“项目成本定额”组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移缺乏标准化权责体系。制度、流程执行力差缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程。不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大没有标准化的操作规范。个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大没有标准化的输入、输岀工作成果。事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识， 也未全面推行标准化战略， 已成为制约大

9、型房企进 一步做大、做强的重要因素之一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理。所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化 思维下所采取的程序化开发战略。实施标准化战略都有着显在的重要意义：无论是对于中小房地产企业还是大型房地产来说，有利于从根本上提高开发效率和效益；一一有利于从根本上降低项目成本和费用；有利于从根本上保证工作绩效；有利于解决大多数现时存在的运营问题，促使企业尽快跨

10、越制约企业进一步发展的-“坎儿 所以，标准化战略应该成本大型房地产企业的核心战略之一，并尽快推行实施！ 标准化战略的策略性安排，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：产品保障”的“4P理论 根据兰德咨询），如P eo pie Project）和人员保障（）、制度/流程保障（P rocess）、项目保障（Pr oducet但不是唯一 保障。绩效考核只是以结果为导向的必要保障之一，下图所示。从图示可以看岀，对此，许多企业有认识误区。产县阿陆PaxJmt I用丄£冃*爲杭寻S资金、土地、技术、品牌、供方、4P理论）（图2:另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、客户、企业文化等显性资

11、源和隐形资源。）流程2和资源要素，房地产企业标准化战略应包括（1）产品标准化；（基于 “ 4P理论”）工作成果标准化。）操作规范标准化；（5标准化；（3） 合约标准化；（4下面我们从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。二、标准化体系的构建实现连锁、复制开发 （一）产品标准化 、什么是产品标准化1MF。其中，M=S X房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：是项目利润率。S是销售额或营业收入，F是利润， M如何实现最大化呢？如下图： bb¥3 （图：利润最大化）增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：或 大化需要S 扩大销售额需要通过多项

12、目开发和提规模开发能力、成本费用和项目附加值。提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，高规模开发能力实现， 设计、概念和品牌的附加值等。所以往往房地产企业在实行多项目开发时，FM上图所示，最多项目开发、包括规划、因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，成本费用和项目附加值入手效果往往导致开发效率和项目利润率较 低，即从规模开发能力、的条件呢？ M不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。可复制开发的、所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、 独特的、相对固化的产品线。见图4。

13、bb产品模丈ra化J h 4<¥场定位标准化京刮产品目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作：城市中心、金色系列郊结合部住宅城市中心外围住宅）、四季系列（）万科-城花系列（）和自然人文系列住宅-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列龙湖地产 尚都/建外SOHO/SOHO现代城 SOHO中国-“SOHO ”系列（SOHO）滨江豪宅系列（上海、福州、 南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅世茂集团-”）“阳光100新城”（“ 阳光100-阳光100系列北京、天津、济南、长沙等城市开发的”系列- 万达集团“万达商业广场）认为就是简单地复制标准蓝图

14、，事实上所复1对产品标准化的认识易产生下列误区：（）认为是一个项目复制另一个项目，事实制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。2、如何确定产品线 bb以从根本地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，产品标准化的目的是“形而上”上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：等，调研、分析企业曾经开发过的”和“市场战略第一步：根据企业发展规划的“产品战略”确定研究架构和产品线数量。数量一一项目，分析其产品特点，确定岀“产品线”【示例】建筑风格、下具有代表性的项目进行标准化分析，包

15、括项目中观区位、 项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。括但不限于以下内容：第三步：确定标准化内容，见图中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施； 式风格；建筑立面的标准化：选材、色彩、细节； 户型的标准化；构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率； 产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。“第二步：对产品线”5。产品标准化内容一般包 总图设计的标准化：小区规划设计建筑风格的标准化：如欧式风格，美产品性能标准化;其它4 产曲辰fft某房地产上审:;£业产品线张列范阵国：三条=昂线.产耐靳申式，裔躅住宅产丽1 LIT-1 泵畀代号1厠龙类空a拿灵、小1市圧、

16、高层.a佈系列代号"acrx-oa-拥业茨型”,小两层、爲层J舌石田11/rt* 墓11*以产品的景观模块为例,要分别确定不同景观风格5:确定产品模式的标准化）（图下的标准化设计图集：bb小区围注订EP X-JG-7S-0r入口囱亭CP X-JG-ZS-02*车省CP X-JG-ZS-03CP MJG.ZggUP X-JG-ZS-U5*水景4CP XJG-ZS*0'6步直CP X-JG-ZS-O?r'二和*观凤C井罢CP X-JG-ZS-OS栏杆疳CPCPXdG-ZS-10.平議、自彳二专雨谩Jrpx-.TG-zsi-ir稍植搭配-CP XJG-ZSH：擦化面袄比*C

17、PX-JC-ZS-IJ.CPCP X-JG-ZS-15V呆収家具:P X-JC7-7S；-16细分顼门子模块编号门4.确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括产品模式确定： 投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运不同 项目上的营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。最终成果：每一条产品线都要分别形成项目开发手册和产品技术标准两份工具5.手册。其中产品技术标准因以标准图集的形式，并包括

18、产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。（二）流程标准化一异地化、多项目开发的基础、什么是流程标准化1流程标准化是指针对不同产品线分别建立该产品线下的标准化的开发流程体系。标准 可操作睿智的房地产企业应该充分地认识到以下两点：有效的开发流程体系，对于如何建立适宜、）项类项目因为大量企业的应用实践证明其实施效一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理流程， 化和并做到精细化、果很差；二是一定要要确保流程符合企业实际情况和产品线特点， 性。使各种可能的情形都有章所谓精细化就是要把各种可能的情形都做岀尽可能详尽的规定， ）1时通常分为三种情形：（可以追溯。笔者在优化“项目可行性

19、研究流程”可依，有据可查， 2这类项目的数量最多；（A类项目：部门或项目部在进行初步可研后认为不可行的项目一一 目初步可行性需要编报经总经理考察或总经理办公会讨论后否决的项目一一B类项目：经经理会通过后提报给董事会决定）C研究报告一一这些项目的数量次之；（3这些项目的数量其实最少。针对需要编报项目（详细）可行性研究报告一一的项目一一这三类项目，通常 会形成三种项目可行性研究流程，其中要求的研究深度、形成的工作很多非这样做，才是基于实际需要的精细化的流程。记录和提供的附件等都有一定的区别。项目可行性研究报告事实上，房企一年之中就没几个在形成专业机构只描述C类项目。 后提报到董事会决策的项目。项目

20、模式开发流标准化就是建立基于不同产品线差异性的标准化的开发流程体系，如程、可操作性就是所建立的流程体系一定要切合实B项目模式开发流程等。后面将详细阐述。 际，易于实施，便于执行，执行有效。2。项目开发流程手册首先，每一条产品线都应该、产品线下项目开发流程体系的内容 分别建立不同的项目开发流程，并形成 对应关系示例如那么就应该建立不同的开发流程体系，例如，某房地产企业有三条产品线，下：项目模式开发流程手册 AA项目模式一一城区高层电梯公寓产品线一一 B项目模式开发流程手册一一低密度项目产品线一一B项目模式项目模式开发流程手册一一销售型商业地产产品线 C1 C1项目模式一一 项目模式开发流程手册

21、C2项目模式 C2 持有经营型商业地产产品线其次，于2.项目目标管理7.项目成本管至少包括但不限每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，以下十四个方面：1.项目管控模式及组织管理项目开发计划管理6.3.4.项目获取管理5.项目规划设计管理 项目报批报建管理理8.供方资源与招标采购管理 b工程组织建设管理9.项目营销管理10.11.客户关系管理12.项目结案及项目后评价管理13.项目开发全程应急事件预案管理14.项目开发全程风险预警与控制不同产流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、可见，至今仍有差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是，品线差异性而建

22、立的开发流程一一也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，的管理模式，实在是有无人之嫌。 特别应该注意的是， 只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。错误。”“在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的本末倒置大量实践证明，当铭记！许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁。前车之鉴， 低履约风险的根本保证（三）合约标准化一一合同的重要性体现在三个方面：市场经济 、履行合同是企业品牌建设的重要内容。现在的甲乙2不明智只能说这些企业是不成熟、”的表现，伴关系。“强势甲方企业的履约能力和履约换来的也肯定是不能保证

23、产品和服 的,品牌建设至关态度直接决定着乙方对甲方的履约评价结果，而重要。、合同内容决定企业的经营风险。在竞争日趋激烈的市场环3如果因分级授权过程中，风险预防与控制能力是房地产企业应（项目部）人员的素质、经验和能力不足而签订了不严谨的合同， 行被动，进而增加企业经营风险。反之，严谨的合同能最大程度地降、合同是企业对外经营活动的最终体现形式。几乎所有经营活动都是以合同为主线，无 是采购合同、施工合同，还是营销代理合同、物业委托合同，从发标、洽谈到合同评审签约，从 合同履行到合同后评价，都是围绕着合同、以合同为主线而展开的。某种程度上说， 就是契约经济，企业经济活动约等于合同。 方关系早已是互利、

24、共赢的合作伙 如果至今还有房地产企业有 务质量的结果。更重要的是， 这种评价对企业的行业声誉、 境下，特别是企业处于快速 具备的核心能力之一。发展、 就可能导致执为某个部门低企业的经营风险。教训的知甚至没有经验、令人遗憾的是，绝大多数房地产企业都没有设立知识管理中心，致使前任不能给后任留就是没有强制性、标准化的合同范本， 识共享机制。表现在合同上，下什么，不同部门、不同项目部之间也不能实现合同共享，因而总是在洽谈、签约、扯皮、不但不能提高工作效率和风险控耗费了大量的时间和精力，纠纷方面周而复始、循环往复，制能力，也没有更多的时间做更重要的事。以比较简单的户外广告合同为规范的、可执行的合同范本。

25、合约标准化就是建立统一的、格“例，我们发现，大多数房地产企业所签订的户外广告发布合同都是广告公式提供的， 其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现，即便是同一家企业的”式合同不仅徒劳增加大量条款内容也有很大差异一一户外广告发布合同不同项目公司所签订的但还加大了履约风险。重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，总结各个这些问题就可以迎刃而解了。假如企业在研究、是如果企业推行标准化合约文本，纠纷案项目公司所签订的户外广告发布合同的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、bb项条款的标准化户外广告发布合同，并要求50例及教训，总结岀企业自己的、比如有内发挥各自” “红线相关

26、部门和项目公司：其中45条不得变通，其中5条可以在公司设定的那么，内容的情况下才可以合作，广告公司在认可标准化户外广告发布合同的谈判能力；合作风险将大大降低。营销代理协议等，企业都可以在内部推行标准化以此类推，诸如工程三方协议、多种合同。试想，如果每一种50合同文本。房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、合作伙伴选择选择供方的工作效率必将大大提高，合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。一一减少失误，从根本上提高工作绩效（四）操作规范标准化 教训的积累和轮开发周期的垂柳，其经验、市场上现有的房地产企业大多已经经历了四、但

27、是，年前刚刚进入房地产业时，不可同日而语。所采取的一些行之有效的实战做法已经10唏嘘大多数企业在私下里回顾过去的历程时，总是不免对曾经犯过的简单错误而后悔不迭、不已。更是不断犯企业发展的历程就是不断犯错、不断修正、不断完善的过程，某种意义上说，每个项目上都要面对新的不断进行新的修正的过程，因为企业毕竟在每个阶段、新的错误，问题，特别是在缺乏产品标准化、流程标准化、合约标准化的情况下。 那么，有没有办法使企业不再重复同样的错误，不再重复其它企业曾经犯下的错误？有！）将企业曾经犯过的错误和所积累的经验、教训以案例的形式1企业只要做到两点即可：（）学习、借鉴优秀企业的经验教训和先进做法，前车之鉴，为

28、我所用。将这2提炼岀来；（操作规“后人”不再重复同样错误的两点系统地总结岀来，再文件化地固化下来，就是指导“。范”或它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，GB/T国家标准规范，操作规范不同于即国家规范的标准，企业的操作规范应高于GB/T者依据企业实际情况所编制的企业规范。只能由企业而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，前者比后者标准要高。项目成本基础条件调研、建筑防渗防漏操作规范、自行编制。例如工程质量标准、A项目模式标准化成本定额，等等。测算规范、以项目成本基础条件调研、测算规范为例。我们知道，如果 待开发土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的，很多企业曾经在这方面犯下错误，

29、其结果是既延迟了开工事件，企业就应该对项目的基础条件进行全要避免这种简单的错误，甚至还不得不变更规划方案。 排水工程、给水工程、研究的结果，调研涉及供电工程、兰德咨询面的调研。根据公司总结、为例，就供电工程“”采暖工程、煤气管道工程、通讯系统及其它等七个方面、四十多项。以11项内容：涉及1、确定项目所在区域市政供电路线图；、确定项目所在区域高压系统示意图；确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷；34、估算拟开发项目的用电容量；5、当地供电（局）所总体供电规划；、当地供电（局）所对用户供电及报装的有关规定；7、当地供电所对变压器选型的要求；8、周边其它地产项目供电造价情况；bb、确定电力接口

30、位置及距离项目红线边距离;9、项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施；10、是否需要设置变电所都要进行指标性描述，并分析对产品设计的影响” 算和产品策划，才不会重复企业或其它影响”11对产品成本的和“ “调研时，每一项内容。只有这样，才能更加准确地进行前期成本测企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。有人说，企业少犯错误就是效益。这话不无道理。显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。一一各项工作输岀、输岀成果的标准化（五）工作成果标准化房房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。单、包括各种各样的标准表地产企业标准化工作模板就是各项工作标准

31、化化的输入、输岀成果，计划、请示、报告、方案书等。如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有工程 建设管理方案书模板， 成本分析有成本分析报告模板，设计委托有设计委托书和设计要求模板那么无论是模板 中一一哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照模板要求的内容及深度来工作哪个人，必须填满。这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、”的“空白能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作，即便是讲多少遍写法， 学生可能还是写不”成效。这就像写毛笔字：如果老师教学生写“大让学生比着写几遍。好。最好的方法是给学生提供临摹字帖一一！字帖”标准化工作模板的作用正如“三、如何标准化 随着房地产市场形势的变化，10年前的房地产企业。正如前言，现在的房地产企业不同于其中的变化之一就