基于企业战略规划的核心竞争力研究

1、Value Engineering No.11,2007价值工程 2007年第 11期0引言战略一词来源于战争 , 是 “ 将军对战争全局的谋 划 ” 。 随着时代的发展 , 战略一词逐建从军事领域进入 企业管理领域 , 逐步形成了企业战略规划 。 美国著名学 者乔治 斯坦纳 (George Steiner 教授在 战略规划 从 四个方面描述了战略规划的定义 :当前决策的未来性 ; 过程 从目标的开始至终止 ; 宗旨 是一种态度 , 一种生活方式 ; 结构 战略规划 , 中期规划 , 经营规 划 。 同时他们还认为一个顶层的管理者所从事的是战 略管理 , 其他的一切管理都是经营管理 。 战略管

2、理为经 营管理提供了指导方向和范围 , 战略规划对战略管理 起作骨干的支持作用 。所谓企业的核心竞争能力 (Core competence , 是 指企业开发独特产品 、 发展独特技术和发明独特营销 手段的能力 。 美国经济学者 C K 普拉哈拉德 (C K Prahalad 和 加 里 哈 默 尔 (Gary Hamel 于 1990年 , 在 哈佛商业评论 首次正式论述了企业核心竞争力 ; 此 后 , 对于企业核心竞争力的研究日益广泛和深入 , 在市 场多变的今天也显示出了其在企业发展过程中的重要 引领作用 。 正如尼古莱 福斯在其 企业万能 :面向企业 能力理论 一书开头概述中所指出的那

3、样 :“ 时至今日 , 战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源 和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素 , 因而 , 这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋 律 。”管理大师彼德 德鲁克 (Peter F Drucker 曾说 :“缜密考虑企业的使命 , 即提出这样一个问题 企业的 现状和宗旨是什么 ? 这就包括确定目标 , 形成策略和计 划 , 在今天制定有关企业未来的决策 。 显然 , 能够担当 起这一任务的企业机构必须做到了解整个企业 , 才能 够制定影响整个企业的决策 , 能够平衡今天的目的需 求与明天的需求之间的矛盾 , 而且能够调拨人力物力 以保证关键目标的实现

4、” 。 可见 , 企业战略规划的目的 主要是根据对企业内外环境的变化情况 , 指导企业及 时调整企业经营范围和事业结构 , 改善经营状态 , 培育 新的经济增长点 , 实现企业的可持续发展 。1战略规划研究的实质战略规划直接反映了公司战略理念 , 是指导企业 开展经营管理活动的纲领 , 引领企业有序而卓有成效 地开展各项活动 。1.1战略规划研究的一般模型 作者简介 :郑辉昌 (1964- , 男 , 江西临川人 , 研究生 , 教授 , 从事企业经济与管理教学与研究 。基于企业战略规划的 核心竞争力研究To Studay of Core-CompetitivenessBased on the

5、 Strategic Planning of Enterprise郑辉昌 Zheng Huichang ; 张晓云 Zhang Xiaoyun ; 孟浩 Meng Hao ; 周辉 Zhou Hui( 重庆科技学院管理学院 , 重庆 400042; 四川石油管理局川东钻探公司 , 重庆 400021 ( School of Management , Chongqing College of Science and Technology , Chongqing 400042, China ; Eastern Sichuan Drilling and Exploration Co. , Sichu

6、an Petroleum Part of Control , Chongqing 400021, China 摘要 :企业的发展必须制定战略规划 , 而企业战略规划必须体现出企业的核心竞争能力 。 从战略规划 、 核心竞争力角度出 发 , 用系统论的观点提出了 :企业应从企业生产的起点和归宿 , 从战略的高度进行合作 , 全面整合和提高企业资源整体功效 , 并 应全面构筑体现时代特征的企业文化 , 打造一支高效团队等五个方面全面提升企业核心竞争力 。Abstract:The sustainable development of any enterprise hang on its strate

7、gic planning and performing , and the strategic planning should embody the core -competitiveness of the enterprises.Based on the knowledge of strategic planning and core -competitiveness and the reference to system theory , This paper tabled five aspects about how to improve enterprises core -compet

8、itiveness , such as enterprise should integrate all kinds of resources roundly and improve its resources efficacy , should construct its corporate culture that can incarnate the character of times , should set up and consummate a high -efficiency team to upgrade the enterprisescore-competitiveness.关

9、键词 :企业 ; 战略规划 ; 核心竞争力Key words:enterprise ; strategic planning ; core-competitiveness中图分类号 :F124 3; F270文献标识码 :A文章编号 :1006-4311(2007 11-0104-05-104-Value Engineering No.11,2007价值工程 2007年第 11期美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学教授 , 现代营销管理之父菲利普 科特勒 (Philip Kotler 提出 了一个战略规划的模型 , 认为企业管理者必须从确定 公司使命 、 建立战略单位 、 为每个战略业务单位安

10、排资 源和计划新业务工作 。 由于市场瞬息万变 , 不可测和不 可控的外部因素太多 , 务必建立反馈机制 , 所以改良后 的企业战略规划的基本模型如图 1。战略规划是一个有机 、 周密的系统 。 它严密监视环 境的变化及其变化趋势 , 充分挖掘内部资源与能力的 潜力 , 能培育和增强企业核心竞争力 , 取得内部资源与 外部环境的协调 。 在市场因素高度影响的今天 , 企业规 划的扩大 , 分工的专业化 , 外部环境复杂化 , 必须依靠 企业的领导团队高效工作 , 才能进行有效的战略策略 , 抓住发展机遇 , 避开种种威胁 , 获取战略竞争的优势 。 企业必须从战略规划的高度 , 整体把握企业的

11、发展方 向 , 在动态的增量中全面考量企业总体的发展与可持 续增长的问题 。1.2战略规划的特性企业战略规划体现了企业营运的整体性 。 企业文 化由物质层 、 制度层和价值层组成 。 企业战略规划的研 究不仅是制度层和物质层 , 更重要的是重点研究企业 的价值层 , 凸现出企业文化的内在力量 。企业战略规划 体现了企业发展的总体性 , 因为战略规划是纲领性的 , 使企业发展形成一个有机系统 , 企业各要素在在战略 规划挈领下协调统一 , 均衡发展 。 企业战略规划体现了 企业控制的前瞻性 , 由于未来的不定因素的制约 , 就要 求战略规划必须基于对历史的现实的分析 , 批判地承 传 , 充分利

12、用过去人类的成果 。 企业战略规划体现了社 会发展的科学性 , 一方面要求战略规划本身有一定的 刚性 , 另一方面由于社会和市场的快速发展 , 又要求在 社会和市场变化的增量的基础上 , 动态地加以适当的 调整 , 体现出战略规划动态的科学观 。 企业战略规划体 现了企业目标的明确性 , 战略规划要明确确定企业的 终极目的 , 能有效帮助企业规避风险 , 充分调动企业所 有资源 , 形成合力 , 发挥出最大的社会功效 。1.3战略规划的流程和内容不同的学者虽然对战略规划有不同的划分 , 如美 国战略学家弗雷德 R 戴维把战略规划的过程分为战 略制定 、 战略实施和战略评价 , 乔治 斯坦纳则认

13、为企 业战略规划过程可分为前提 、 制定计划和实施和回顾 三个主要部分 ; 但是 , 从总体上来说并不矛盾 , 只是出发点和侧重点不同而已 。 根据战略理论的发展和企业 的内涵 、 外延发展的动力需要 , 以及企业所处外部环境 变化的状况 , 战略规划的过程划分为 :规划的制定 、 规 划的实施 、 规划的控制和规划评价与修改四个流程 , 见 表 1。但是 , 由于市场瞬息万变 , 不可测和不可控的外部 因素太多 , 所以往往片面强调数量目标和严格的业务 组合安排的战略规划往往缺乏实际意义 , 唯一能控制 的是内功训练 , 强调并强化战略 、 能力 、 支持体系的合 理配置 , 并体现出企业战

14、略规划在竞争过程的作用 。 其 基本点是核心竞争力的培育 。2企业核心竞争力的性质2.1核心竞争力的实质具体来说 , 所谓核心能力 , 通常是指企业凭借自己 独特的资源 (资本资源 、 技术资源 、 管理资源或其他方 面的资源以及各种资源的综合 , 培育创造出本企业不 同于其他企业的最关键竞争能量与优势 。 这种竞争力 与优势是本企业独创的 , 也是企业之根本 , 最关键的经 营能力 ; 换言之 , 也只有在本企业中 , 这种竞争力和优 势才能得到最充分的发挥 。 它由三个基本要素构成 :一 是领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品 、 新服务方式 ; 二是领先于竞争对手的管理文化氛围 ,

15、 即 具有比所有竞争对手都更 好的适应企业发 展 的 价 值 观 ; 三是领先于竞争对手的新理论 、 新经验的学习率和 传递率 。2.2核心竞争力的特征企业只有凭借体现企业战略规划的最根本 、 最关 键的经营能力 , 企业才拥有自己的市场和效益 。第一 , 需要具备充分的客户的价值性 , 即一种核心企业 战略 行为 绩效 的衡 量和 评价计 划 新 战 略 单 位确 定 战 略 单 位 资 源建 立 战 略 单 位确定 企 业 使 命 图 1企业战略规划基本模型表 1企业战略规划的流程及内容流程业务活动主要工作内容说明规划的制定规划的实施规划的控制规划评价与修订 企业外部环境分析 (客 观环境

16、分析 、 行业分 析 、 竞争者分析等 内部环境分析 (资源 能力分析 、 核心竞争 力分析 、 SWOT 分析 等 组织管理 计划管理 预算管理 流程管理评价工作成绩 , 采取纠 偏措施年度总结 、 滚动调整分析企业内部 、 外部环境 , 确定企业使命 , 远景价值观以 及文化 , 明确企业战略目 标 , 编辑审核并最终形成符 合企业总体目标 的战略目 标体系 , 制定指导实施战略 的政策细则培育战略实施的企业文化 , 建立有效的组织结构 , 制定 预算 , 中短期计划 , 行动方 案以及完成任务的最佳工 作程序评价工作成绩 , 跟踪调查 , 解 决问题和调整计划 进行详细的工作总结 , 重

17、新 审视外部因素与内部因素 , 度量业绩和采取纠正措施 , 对企业业务计划进行滚动 修改-105-Value Engineering No.11,2007价值工程 2007年第 11期能力必须能对客户提供有效价值 。 核心与非核心就在于它们是否能为客户带来利益 , 而且这种利益还应是可估价和无可估价两方面 。 企业要想了解哪些是自己的核心能力 , 就应该不断地督查自己的哪些能力是可对客户提供价值做出直接贡献的 。第二 , 需要具备核心能力差异性 , 即它具有稀缺性 、 不可模仿和难以替代的特性 。 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的 , 即其他企业目前所不具备的 , 至少暂时不具备的

18、, 这是企业成功的至要因素 ,核心能力的差异性决定了企业之间水平质量的差异性和效率差异性 。第三 , 需要具备能力的拓展性 , 核心能力具备一定的拓展性 , 能为企业打开多种产品市场提供资助 , 对企业一系列产品服务的竞争力却有促进作用 。第四 , 需要具备能力的整体性 , 核心竞争能力是在 企业整体协调发展中逐渐培养起来的综合功效 , 而不 是单指具体的产品和部门中 , 企业的核心能力是与企 业的组织结构 、 管理模式 、 资源 、 文化等因素高度融合 的 。 因此与企业拥有的实物资产不同 , 核心能力难以从 企业主体中分离出来 , 一旦形成就相对稳定 , 一方面核 心能力必然会为企业创造出

19、竞争优势 , 另一方面竞争 优势不完全是由核心能力带来的 , 除了核心能力之外 如 :品牌 、 低成本 、 原料 、 人力资源等等因素都可以成为 竞争优势的来源 。第五 , 需要具备能力的动态性 , 企业的核心能力与 一定时期的产业状态 、 市场需求 、 管理模式 、 企业资源 高度相关 。 随着时间的推移经历产生 、 成长 、 成熟 、 衰亡 等阶段 。 核心能力形成后 , 面临着培育和提升的问题 , 否则将会沦为一般竞争力 , 甚至完全丧失竞争优势 。 企业为应付不断变化的市场 、 层出不穷的新技术 和不断加剧的市场竞争 , 就应重视核心竞争力 , 使企业 的战略规划更具有时代性 、 针对

20、性 , 将企业之间的竞争 直接上升为企业整体实力 (硬实力 、 软实力 之间的对 抗 , 更能准确地反映企业长远发展的客观需要 , 使企业 避免目标短浅而导致的战略性误区 。2.3企业核心竞争能力指标体系设计核心竞争力在战略规划制定及企业发展过程中的 重要地位 , 具体体现为企业中技术能力 、 管理能力与学 习能力 。 因此就要求有一个科学的核心竞争评价指标 体系 , 指标设计应遵循科学性 、 完备性和无冗余性 , 客 观 、 准确地反映企业的核心竞争力 。 如图 2所示 。 3基于企业战略规划的核心竞争力的培 育企业的持续发展有赖于企业战略规划 , 战略规划 的实施取决于企业的竞争优势 ,

21、而其竞争优势的源泉 是企业的核心竞争力 。 为求生存 , 企业自然要具备一定 的生存能力 。 在竞争环境中 , 不具备生存能力的企业不 能够长久立足 。 蒂斯 (David J Teece , 1997 把决定公司 主业基础的能力定义为企业生存和发展的核心因素 。 3.1企业应从产品生产起点到生产终点 , 全面提 升企业的核心竞争力全面提升企业的综合能力是企业战略规划真正落 实的基本条件和要求 。 企业要加强以产品为核心的 能力塑造 , 突出在产品的改进 、 产品的设计 , 产品的功 能 , 适合产品的提高是核心能力塑造的重点 , 在市场竞 争中谁有最好的产品谁就能赢得先机 ; 企业要加强 以

22、消费者为核心的能力塑造 , 在竞争者之前满足用户 的需要 , 比竞争者更经常地改进现有产品或推出新产 品 , 抓住了顾客就抓住了市场的关键 ; 企业要加强以 市场为核心的能力塑造 , 通过企业独有的技术 (硬技术 和软技术 来积累实力 , 通过提高某个领域的专业知识 来不断推出新产品 ; 企业要加强以技术为核心的能 力塑造 , 公司只有加大对基础和应用技术的研究与开 发 , 培育市场 , 拓展出企业可持续发展的空间 ; 企业 要加强以生产为核心的能力塑造 , 在生产中实现规模 经济 , 改进生产流程 , 实现成本优势和生产效率优势 ; 企业要加强以销售或营销方法为核心的能力塑造 , 打造一个爱

23、岗敬业的销售团队 , 建立完善的销售网络 , 提高产品市场的占有率 ; 企业要加强以配送方法为 核心的能力塑造 , 不断在现有基础上强化系统的覆盖 范围 , 并不断提高系统效率 ; 企业要加强以利润可控 为核心的能力塑造 , 企业应利用资金优势 , 控制自己的 资金回报和利润 , 使企业资金的实现合理运作和现金 流的实现科学管理 ; 企业要加强以规模可控为核心 的能力塑造 , 制定出企业适当规模与经济优选的增长 。 3.2企业应从战略的高度进行合作提升 , 企业的 核心竞争力制定合理的战略规划 , 进行有效的战略合作 , 获得 企业的竞争优势 , 是经济全球化时代不可回避的事实 。 维持这样的

24、能力需要企业运用 具有创造性 的 经 营 策 略 。 缓和竞争 , 建立合作 , 是企业战略规划主题之一 。 随 着经济信息化 、 全球化进程的日益加快 , 激发了企业间 资源利用能力成力优势能力开始周期优势能力研究开发能力资产盈利能力用户满意度关键服务份额企业文化企业家精神公司信誉 、 商誉观念开放程度员工创新动机强度信息传递速率技术能力管理能力学习能力企业核心竞争力图 2企业核心能力指标体系-106-Value Engineering No.11,2007价值工程 2007年第 11期一轮又一轮的联合 、 重组 、 并购热潮 。 而且目前并购浪 潮呈现出许多不同的特点 , 其中最为明显的表

25、现在于 , 越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重 要 手 段 之 一 。 查 尔 斯 M 萨 维 奇 博 士 (Charles M Savage 在其著作 第五代管理 中的核心观点就是 “ 通 过建立虚拟企业 、 动态联盟和知识联网来共同创造财 富 ” 。 但应注意到合作 、 重组 、 并购只是一种手段 , 企业 核心竞争力的提升是最终目的 。 要使企业间合作 、 重 组 、 并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段 , 必 须特别注意以下两点 :一是搜寻具有某种能力或作为 某种能力基础的资源和知识的企业作为合作 、 重组 、 并 购对象 。 这是通过合作 、 重组 、 并购构建企业

26、核心竞争 力的基础 。 二是整合核心竞争力要素 , 即将本企业所拥 有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整 合 , 从而构建核心竞争力 。采取价值链管理方式就是一种比较好的方法 , 价 值链管理的理念不是转嫁风险 , 而是共享利益 。 界定 、 选择 、 重视企业之间关系的有效性 , 检验标准就是判断 否能够满足对方的核心能力 。 价值链是迈克尔 波特 (Michael E Porter 对竞争力理论的重要贡献 , 虽然他 并没有把价值链与企业核心竞争力联系起来 ; 但是 , 他 认为不同的价值链却是创造企业竞争优势的重要组织 方法 。 价值链对核心竞争力的贡献取决于企业如何对 价值链

27、进行管理 。 “ 价值链将企业分解为战略性相关的 许多活动 。 企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出 色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的 ” (迈 克尔 波特 , 1997 。 价值链合作类型关系如图 3所示 。3.3企业应全面整合和提高企业资源整体功效 , 提升企业的核心竞争力企业资源的有机整合是企业战略规划目的最终实 现的手段和途径 。 企业核心竞争能力是企业特有的经 营化了的知识体系 。 因此 , 构成企业核心竞争力的技术 要素 , 还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有 机的整合 , 并与企业组织文化融为一体 。在企业核心竞争力要素的整合过程中 , 需要相关 的机制与环境条件

28、加以支持 , 必须建立起有利于学习 和创新的以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织 管理机制 ; 必须建立起一个充满活力的创新激励机制 ; 必须建立起一个以市场为导向 、 以顾客价值追求为中 心的企业文化氛围 ; 必须建立起一个既开放又相互信 任的合作环境 。 同时 , 必须建立起一个信息化的加速平 台 , 因为企业信息化为产品 、 服务 、 技术 、 营销 、 管理等 各个层面注入了新的活力 。 信息化改变了企业的传统 竞争方式 。 它使企业与企业之间 、 企业与中间商的竞 争 , 逐步转变为直接面向消费者的竞争 ; 由以往的以产 品和服务设计为中心的竞争 , 转变为以管理和营销为 中心的竞

29、争 ; 由以往的产品和服务成本与质量的有形 竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争 。 信息化扩大 了竞争领域 , 一方面 , 信息技术 (尤其是互联网技术 的 “ 时空压缩 ” 效应使企业信息交流变得直接和简单 , 网 上竞争日趋激烈 ; 另一方面 , “ 时空放大 ” 效应将使企业 之间的联合和竞争可通过 “ 二进制 ” 数字信息来实施 。 这既为企业提供了新的竞争方式 , 又为企业提供了新 的竞争空间 。 核心产品是企业核心竞争力的物化表现 。 由于它凝聚了企业核心竞争的优势 , 因而成为企业最 终产品和市场多元化的逻辑基础 , 是介于企业核心竞 争力与最终产品之间的中间产品 。 企业核心产

30、品的开 发需要注意以下三个方面的问题 :一是组建以任务为 中心的自组织项目团队 , 团队成员来自于与项目有关 的职能部门和业务部门 , 并对项目团队实行授权管理 ; 二是项目团队具有团队精神 ; 三是在项目团队内部实 行并行工作制 , 以缩短产品的研发周期 。3.4企业应全面构筑体现时代特征的企业文化 , 提升企业的核心竞争力构筑企业文化是制定和实施企业战略规划的内在 要求 。 人是企业中最大的资源 , 而管理企业的有效方法 是通过文化的暗示微妙的进行的 , 管理学家彼得 德鲁 克 (Peter F Drucker 曾经指出 :“ 管理以文化为基础 ” 。 因为管理是一种社会职能 , 它既要承

31、担社会责任 , 又要 根植于文化之中 。 托马斯 彼得斯和罗伯特 沃特 曼 (Tom Peters &Robert Waterman 在 追求卓越 考察了 英特尔公司 、 通用电气公司 、 通用汽车公司 、 杜邦公司 、 波音公司等家大公司以后得出一个这样的结论 :贯穿 所有美国杰出公司的一个共同特色 , 就是每一家都有 一个强有力的 “ 企业文化 ” 。 企业文化是在实现企业目 标的过程中形成和建立起来的 , 是企业内部全体成员 共同认可和遵循的价值观念 、 道德标准 、 企业哲学 、 行 为规范 、 经营理念 、 管理方式以及规章制度等的总和 , 它以人的全面发展为最终目标 , 其核心是企

32、业精神和 企业价值观 。企业文化把企业精神和企业价值观作为核心和基 石 , 强调对员工普遍认同的价值观的塑造 , 在企业内部 创造一种和谐一致 、 积极向上的文化氛围 , 以发挥群体 的文化优势 , 增强企业的凝聚力 。 企业文化作为现代企 业管理思想发展的一个阶段 , 是企业建设由技术中心 、 制度中心 、 产品中心等向文化中心的战略转移 , 是当代 企业管理理论与实践的灵魂 。 在构筑企业文化过程中自由竞争 部分放松 部分合作合资 选择偏爱 和伙对合作者 的合作者竞标 资格限定现场 投标交易全面合作共同所有 战略同盟关 联 关 系 的 紧 密 程 度 高低低 获得互补和战略的能力 高图 3

33、企业价值链合作类型关系-107-Value Engineering No.11,2007价值工程 2007年第 11期必须树立以人为本的观念 。 西方企业管理理论的实践 证明 , 只有把具有丰富创造性的人作为管理的中心 , 通 过对人的文化导引 , 使企业的共同价值观渗透到物质 和制度层面 , 才能真正振兴企业 : 必须树立市场观 念 。 适应市场经济体制转轨 , 企业应成为自主经营 、 自 负盈亏 、 自我发展 、 自我约束的企业 。 企业作为完全独 立的经济实体来面对市场 、 参与竞争 , 这就要求企业具 有市场竞争意识 , 其中最基本的一点是要形成市场观 念 , 形成包括成本 、 销售

34、、 商品质量 、 包装 、 广告和售后 服务等多方面 、 全方位的整体意识 , 以提高企业产品的 市场竞争力 。 必须树立用户至上观念 。 顾客就是 “ 上 帝 ” , 企业面向市场 , 说到底就是面向顾客 , 以顾客为中 心 , 培育品牌文化 、 提高品牌忠诚度 。 必须树立人类 整体观念 。 自上世纪 90年代以来 , “ 环境保护 ” , “ 绿色 消费 ” 成了全社会共同追求的新价值取向 。 随着环保意 识的逐渐增强 , 环保观念将逐渐内化为一种企业的价 值观念和道德标准 , 甚至是经营理念 。 必须树立社会 责任感 。 企业是社会经济的一个分子 , 企业的发展与社 会经济的发展息息相

35、关 , 作为企业 , 不但要把自己的产 品作为人类文化积累的有机部分 , 还应当把自身的企 业文化建设视为人类文化的一部分 , 积极参与社会文 化事业 、 以推动文化发展为已任 。 构筑时代的企业文化 就是要让企业发挥出经济活动的导向功能 , 团队建设 的整合功能和组织活力的激活功能 。3.5企业应打造一支高效团队 , 提升企业的核心 竞争力一支高效团队的存在是企业执行企业战略规划的 根本保障 。 斯蒂芬 罗宾斯 (Stephen P Robbins 认为 , 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体 所组成的正式群体 。 这一定义突出了团队与群体不同 , 所有的团队都是群体 , 但只有

36、正式群体才能是团队 。 并 且正式群体分为命令群体 、 交叉功能团队 、 自我管理团 队和任务小组 。 后来 (1996 , 他又对团队与普通群体的 区别作了深入研究 , 得出四个结论 :一是群体强度信息 共享 , 团队则强调集体绩效 ; 二是群体的作用是中性的 (有时消极 , 而团队的作用往往是积极的 ; 三是群体责 任个体化 , 而团队的责任既可能是个体的 , 也可能是共 同的 ; 四是群体的技能是随机的或不同的 , 而团队的技 能是相互补充的 。倡导团队对企业的奉献精神和集体主义精神 。 人 们生活的意义不仅体现为社会对个人的满足 , 而且更 重要地体现为个人对他人 、 对社会的贡献 。 人们通过共 同创造 , 促进社会发展 , 这就需要人们对社会的贡献 。 人的本质是潜在着的人的价值 , 人的价值是实现了的 人的本质 。 对社会的奉献精神是我们每个人对社会应 该采取的生活原则和生活态度 , 是培育企业价值观的 重要方法 , 也是实现人的价值的途径 ; 确立团队员工的 的主人翁地位 , 营造 “ 家庭 ” 氛围 。 所谓 “ 主人翁 ” 是说明 主体对客体的关系 。 当主体对客体由于具有所有使用 、 经营管理等关系 , 因而主体能以自己的意志去影响 、 支 配客体的活动时