基于胜任特征模型的人才招聘与选拔

1、刘 爽 左雅 王林跃摘 要：胜任特征模型理论在企业人力资源管理过程中应用越来越广泛。尤其是在人才招聘与选拔过程中的作用更为重要。本文以胜任特征模型为切入点，分析该模型的基本理论和特点、模型 的构建过程以及在实际人才聘任与选拔过程中的应用，为企业人力资源管理者更好地实现人 职匹配提供方法和依据，有助于企业人力资源得到合理配置，提高组织绩效，赢得竞争优势。关键词：胜任特征模型 招聘 高绩效在当今市场经济竞争日趋激烈的环境下，企业在产品和服务竞争中取得优势也显得尤为重要。 可以说，企业之间的竞争实质上可归结为人才的 竞争。每年有数以万计的企业采用各种测评方法 来选拔优秀的人才，许多企业甚至量身制定了

2、适 合自身的人才测评程序和工具。可见，企业越来 越重视人的价值，选拔人才不仅看重人的“显 能”，还注重其“潜能”，即胜任特征。因此，积 极构建企业关键岗位，乃至所有岗位的胜任特征 模型并应用到人才招聘与选拔的环节中，是提升 企业人力资源管理水平，加强企业竞争力的重要 实践，对企业的生存与发展具有重要的现实意义。在工作情景中员工的价值观、动机、态度、技能、能力和知识等关键特征。胜任特征模型 （Compe-tency Mode）l又被称为素质模型，是指担任某一特定任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是针对职位要求组合起来的一组胜任特征。该模型 首先由哈佛大学的心理学家 McClelland （19

3、73） 提出的。他指出，应该改变过去那种对人的认知 能力进行总体测试的方法，转而衡量那些对人在 特定工作中的绩效表现有直接影响的特征。绩优 者表现出好的判断力、能察觉出问题并采取行动、 设定挑战性目标与采取相关行为，有别于态度、 技能熟练度以及经验等。近年来，许多学者对不同岗位胜任特征的内 涵、研究进展进行了多角度的研究。例如 Spencer 认为胜任特征评价有助于提高员工招募、选拔和 继任的有效性，有助于提高绩效评估的有效性以 及员工对薪酬的满意程度2。国内学者赵曙明等结 合实证研究提出多元胜任特征模型包括三个层面: 必要胜任特征，是指每个员工都必须具备的基本1. 胜任特征模型的概念及内涵胜

4、任特征 （Competency），又被称为胜任力，指的是与优异绩效有因果关系的行为维度，是人 们履行工作职责时的心理与行为表现1。一般包括作者简介：刘 爽，现就读于辽宁师范大学教育学院，心理学专业研究生。研究方向是人力资源开发与管理。左 雅，辽宁师范大学教育学院。·应 用 研 究·社会心理科学 第 26 卷 总第 127 期 2011 年第 9 期 总第 1083 页知识和技能；差异胜任特征，是用以区分员工的一般绩效和优秀绩效，指员工的心智模式、特质 和动机等方面；战略胜任特征，指组织内部最核 心的胜任特征，有助于提高组织的核心竞争力和 凝聚力，包括创新、高效、学习和专利技

5、术等3。 中外学者有一个共同的观点，即认为胜任特征是 预测未来工作绩效的重要指标，是组织人力资源 管理的一个基石，基于胜任特征的管理才更易于 实现组织绩效。训获得，但员工的动机、人格特质和社会角色等一些内隐特征是很难被培训的。如果所招聘的员 工工作动机、人格特质与企业文化愿景相矛盾， 可能会给企业带来负面的影响。而基于胜任特征 的选聘方式就能很好的解决此类问题。2.1.3 较好地实现人力资源管理中人职匹配的 原则通过基于胜任特征的人才测评方式而选拔出 的员工不仅仅是能够完成本岗位的工作，更是在 本岗位上表现突出，能够完全胜任的人员。如果 员工的胜任特征和岗位的胜任特征模型要求相匹 配的话，那么

6、这个员工就是适合企业所招聘的员 工。同样，企业若要在一个岗位群体的在职员工 中选拔出高绩效的人员，可以依据胜任特征模型 来选拔出优秀的个体安置在关键性的岗位上。2.1.4 将员工个人素质与职业生涯规划相结合 胜任特征为员工有效地规划个人职业生涯提 供了有效参考，同时又使员工的职业发展路径与 企业对员工价值实现的要求轨迹相一致。这将有 助于员工在为促进企业发展所努力的前提下实现 其个人职业生涯的发展，更有利于使员工在企业 内选择并规划自己的职业发展路径，建立与完善 员工与组织的心理契约，有效避免高素质员工的流失。2.基于胜任特征模型的人才招聘与选拔的优势和特点2.1 基于胜任特征的人才招聘与选拔

7、的优势基于胜任特征的人才招聘与选拔方法是参考 工作中绩效表现最优秀的人群而制定的，组织可 以通过招聘和选拔拥有这些胜任特征的员工，从 而从根本上提高组织的整体绩效。运用胜任特征 的选拔手段能够帮助组织在招聘和提拔绩优者上 提供一个稳定而有效的参考框架，帮助企业找到 既满足当前岗位要求同时又符合企业文化、适应 企业发展需要的员工，降低人员流动率和控制管 理成本，提升个体和团队的绩效。2.2 基于胜任特征的人才招聘与选拔区别于传统方式的特点2.1.1 以胜任特征模型理论为基础在应聘者条件基本相似的情况下，胜任特征 在预测优秀绩效方面的重要性远比智力、技能、 学历等级分数等显得更为重要。因此，胜任特

8、征 的科学识别与评估可以确保甄选出的人才将能够 有效地完成高绩效水平的工作，基于胜任特征的 选聘过程具有相对较高的效率。2.1.2 重视员工内隐特征的考察基于胜任特征的员工招聘与选拔模式不仅考 察了员工能依靠培训获得的知识和技能，还考察 了不易在培训中获得的内隐特征，例如：动机， 人格特质，社会角色等。在传统的员工招聘中， 往往只考虑员工的知识和技能，这些可以通过培3.胜任特征模型在员工招聘与选拔中的应用3.1 胜任特征模型的构建3.1.1 确定绩效有效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论 的办法来确定。即运用工作分析的各种工具来明 确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀员工与 一般员工的

9、标准。专家小组则是由优秀的领导者、 人力资源管理层和研究人员组成，就此岗位的任 务、责任和绩效标准以及期望优秀表现的胜任特 征进行讨论，得出最终的结论。3.1.2 选择效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，59·应 用 研 究·社会心理科学 第 26 卷 总第 127 期 2011 年第 9 期 总第 1084 页分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量进行调查研究。3.1.3 用 BEI 访谈法收集资料行为事件访谈法 （BE）I 是用结构化问卷对 优秀员工和一般任职者两种不同的群体分别进行 访谈，然后将得到的结果进行比较分析，以找出 能够将两组人区别开

10、来的特征，以作为特定职位 优秀任职者的素质特征。被访谈者将被要求列出他们在管理工作中发 生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负 面事件各三项，并且尽可能详尽地描述整个事件 的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的 范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自 己当时的想法或感想，以及被访者是如何去达成 自己的目标等。3.1.4 建立胜任特征模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事 件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在 报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要 素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较， 找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进 行特征归类，并根据频次的集中程度

11、，估计各类 特征组的大致权重。3.1.5 验证胜任特征模型验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相 关的验证方法，采用已有的优秀和一般的有关标 准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的 绩效标准来做验证。更为科学、准确，为实现人才的合理配置提供充分的信息。心理测验按照功能可以分为： （1） 智 力测试，即对人的以思维能力为核心的各种认知 能力的测试，包括个体的观察力、记忆力、想象 力、思考力及判断力等方面； （2） 能力测试，主 要用于测量被试者的潜在成就或预测将来的作为 水平，也就是预测个体在将来的学习或工作中可 能达到的成功程度； （3） 人格测试，主要用于评 价及测量个体的情绪、兴趣、态

12、度、动机、气质、 性格等非认知结构的特点； （4） 创造力测试，即 测试个体创造性解决问题的能力。智力测试一般采用韦克斯勒智力量表和瑞文 推理测试来测量，人格测试一般采用卡特尔 16 因 素人格问卷 （16PF） 或霍兰德的职业人格量表来 测，动机是胜任特征的核心部分，对动机的测量 一般采用投射技术，即投射测验。在企业管理中对某一岗位人员进行招聘和选 拔时，可根据建立的胜任特征模型中的核心素质 为员工选择适当的心理测验，以了解该员工是否 匹配本岗位的要求或者为鉴别该员工是否能提拔 到关键性岗位上提供依据。3.2.2 基于胜任特征模型的结构化面试基于胜任特征模型的结构化面试是以胜任特 征作为面试

13、的核心依据，评估个体是否表现出那 些能够预测优秀业绩的关键素质特征。结构化面 试的内容不仅应包含基于胜任特征的岗位要求， 还应包括组织战略和企业文化的成分。面试试题 应包括面向职位的、面向组织的和面向行业背景 的。应围绕特定组织文化环境下的具体工作所需 要的胜任力，考查被试在具体工作环境中获取高 绩效所需的自我概念和特质问题，确定获得这些 胜任力所必需的相关经历的问题，从应聘者具体 的经历中判断他拥有的知识和技能。结构化面试中的问题经常采用行为型的题型， 即 STAR 模式。SITUATION:当时的情景是什么； TASK：具体的任务是什么；ACTION：采取了什 么具体的行动；RESULTS

14、:结果怎么样？通过这种 问题可以使候选人难以隐瞒过去的事实，而必须 提供确切的事实和资料。3.2 将构建的胜任特征模型运用于员工招聘和选拔胜任特征模型只是一种理论框架，不能独立 地发挥作用。我们在构建某一岗位的胜任特征模 型之后，只有将其融入到招聘、选拔等人力资源 管理环节中，胜任特征模型的价值和意义才能得 到体现。在企业招聘与选拔中，我们可以将胜任 特征模型应用于以下几个方面：3.2.1 基于胜任特征模型的心理测验心理测验的运用可以使基于胜任特征的选拔60·应 用 研 究·社会心理科学 第 26 卷 总第 127 期 2011 年第 9 期 总第 1085 页3.2.3

15、基于胜任特征的中心评价法实践中我们可以发现，一些组织虽然开发了 不同岗位的胜任特征模型，但在选拔过程中不能 恰当运用相应的测评方法；另一些组织虽运用了 复杂的评价中心技术，但未能准确描述特定职位 绩效优秀者的行为特征，造成人才选拔的效果不 理想。评价中心作为多种评价技术的组合而不是 一种单独的测评方法，其设计的指导思想、方法 程序以及评估者的选择应围绕胜任力模型而展开， 以提高选拔和聘用的有效率。评价中心法用在招聘和选拔人才上，其突出 特点在于对工作情境进行模拟，设计出一系列具 有典型性、逼真性的情境，然后综合运用多种测 评方式，由多个评价者评估应聘者在模拟情境中 的行为。由此可见，情境模拟的

16、质量如何直接牵 涉到评价中心的有效性。在组织建立胜任力模型 的基础上，完全可以采取与胜任力模型建构互逆 的方式，根据原先从关键行为事件到胜任特征的 思路找到原来的关键事件，将关键行为事件作为 情境模拟设计的蓝本，在此基础上进行组合修订， 设计出所有应聘者都能理解的工作情境，并根据 行为事件访谈中被访者提到的有效行为和成功问 题解决策略，设计情境模拟的观察要素。无领导小组讨论、团队协作练习法通过模拟 某种管理的情境和人际互动的情境，对应聘者在 与管理和领导密切相关的特质上的表现，进行动 态、细致的观察与评估。面谈可以了解求职者不 适合在集体场合下展现的内容，可以考证不确定 的信息4。情境评价和案

17、例分析法通过展示较为真 实的问题情境，给应聘者提供思考和解答问题的 多种路径和空间，可以考察其分析问题、解决问 题以及决策的能力。这些测评方法互相补充、互 为印证，可以保证胜任特征评估的完整性和准确 性。总而言之，基于胜任特征的招聘与选拔目的 在于帮助组织选用合适的员工以提高组织绩效， 帮助员工在最恰当的岗位上实现个人价值。但是 任何一种招聘选拔方法都不是万能的，不能保证 每个筛选出的员工都是高绩效者。人力资源管理是一个复杂的过程，包括员工的招聘安置、培训、薪酬、激励等许多方面，不能单纯依靠招聘和选 拔环节取胜。选拔出的优秀员工是否真的能产生 高绩效也取决于企业文化和机制等。因此，我们 要将人

18、力资源管理中的各个环节联系起来考虑， 才能使人员、岗位和组织得到最好匹配，真正打 造一支高绩效人才队伍。参考文献：1Michael Armstrong and Angela Baron, Per- gormance Management ,London ,The Cronmwell Press,1998,P296- 2972Spencer L.M.,Spencer S.M.,Competence at Work:Models for Superior Performance,N ew York, John Wiley&Sons,Inc.,19933赵曙明，杜娟： 基于胜任力模型的人力资源管理，经济管理(新管理)2007 年第 6 期4Thomton G.C.,Zorich S.,Training to Im- prove O bserver Accuracy,Journal of Applied Psy-chology,65,1980.Recruit Members Based on Competency ModelLiu Shuang Zuo Ya Wang Li