公司业务流程诊断报告

1、公司业务流程诊断报告1. 国内产业务流程诊断一、流程概述国内产业务是以年度订货合同为基础，通过合同的履行和拓展来实现企业利润目标的国内产品贸易业务。整个流程需要经过装车、运输、卸车、装船等一系列过程来完成货物的实物传递。二、流程的目的2. 维持、 巩固、 增进现有的客户关系。良好客户关系的需要满足客户需求，并为客户创造更多的价值。因此：3. 必须了解、分析客户需求，并根据客户需求开发个性化的产品；4. 在满足客户需求的前提下，为客户提供质量良好的产品；5. 保证供货的及时性、稳定性，使所提供的产品和服务切实满足客户需求；6. 为客户提供更多的附加价值，与客户建立稳定持久的合作关系，使得公司与客

2、户成为真正的利益共同体。2. 挖掘客户的潜在需求。受公司外部宏观环境和微观环境的影响，国内产品贸易面对许多威胁，如市场份额减少，利润降低等。因此，公司需要在不断巩固客户现有需求的基础上，深入挖掘客户的潜在需求，开发新的个性化产品，保证与增加国内产品贸易的总利润。1. 国内产品用户主要集中于广电、浙电和福建后石等，它们是国内产品的高端市场，各自需求都很有特征。公司需要深入研究其目标市场的需求特征，开发客户的潜在需求，挖掘更多的供货空间；2. 提高服务质量，树立良好的企业形象，以品牌优势来争取更多的潜在用户。这里的服务既包括供货的及时性和稳定性，也包括良好的售后服务，如定期走访客户、建立供应商档案

3、，等等；3. 通过学习专业知识深入了解客户需求，不断开发新的个性化产品。3. 加大货源的控制力度。受国家相关政策的影响，国内产品货源的供应持续紧张，为此扩大国内产品的产品源供货范围和供货渠道是国内产品贸易的关键工作之一。1. 建立自己的产品和生产厂家，达到逐步控制货源的目的；2. 不断寻找优质货源，从而克服资源分布不均衡，适销资源偏少的劣势；3. 逐步加强产品和生产厂家的管理，提高货源供应效率；4. 根据客户需求，不断调整产品规格；5. 加强与相关公司和部门的协调与沟通，保证货源能够及时、足量、 按质的到达客户手中。4. 降低成本。目前国内产品的供应链一体化建设已基本具备一定的雏形，由于整个供

4、应链环节很多，信息协调量大，各种内部沟、协调通成本很高；为此，需要对整个供应链进行整合，从而达到降低产品贸易整体成本：1. 整个国内产品贸易流程中存在许多职责不清的环节，导致信息归口不统一，增加了沟通成本，降低了反应速度；2. 通过规范生产企业的管理，加强生产企业的控制力度，可以大幅降低生产过程中的管理成本；3. 根据需求情况，合理确定洗选方案，降低产品洗选的技术成本；4. 与各矿站、矿点建立合作关系，降低原产品采购成本，保证货源的质量和供货的稳定性。三、流程图四、国内产业务职责分解现状表五、关键控制点在国内产业务中，产品质的保证、铁路运输的协调、公司间、部门间及部门内部的相互配合是目前这一业

5、务需要解决的关键问题，表现在流程中就是以下关键控制点：1. 产品质的保证2. 货源质量的保证。货源的品质代表了产品的初始质量，这一环节产品质量的控制是整个国内产业务流程产品质控制的起点。3. 自产：生产过程中的产品质控制(F10) 。生产过程可以确定产品的内在质量，因此在这一环节，需要制定合理的洗选方案，确保产品的内在质量符合客户需求。4. 代理采购：定期检验各矿站、矿点的产品质量。通过定期的产品质检查，增强各矿站、矿点的产品质控制意识，确保货源质量的稳定性。5. 装车过程的产品质控制：装车过程是外在杂物混入的第一个可能环节。必须加强产品质控制意识，规范装车作业过程，在装车前检查和清理车底，清

6、除车底遗留杂物。具体流程环节为：( 1)自产流程：按日菜单组织装车(F17)( 2)代理采购流程：按日菜单组织装车(F16)6. 卸车过程的产品质控制（ F18） 。 卸车过程同装车过程一样，必须保证没有外在杂物混入。在这一环节，同样需要规范作业过程，明确岗位职责。7. 港口的现场管理（ F20） 。 现场管理的工作包括：监视堆料过程、日常巡垛拣杂和装船的分层捡杂。所有环节都必须规定明确的控制标准，责任到人。8. 制定合理的装船方案（ F21-F22） 。 合理的装船方案可以使产品质量更加符合客户要求，同时降低产品成本。在这一环节，必须保装船后的产品质量能满足客户需求，而且产品质均匀。9. 监

7、督装船过程（ F23） 。 装船过程是产品质控制的最后环节。这一环节的具体工作包括： 装船前取料机箅子的检查清理、装船流程中检查清理、装船前除铁器运作情况检查和装船前的验舱。2. 铁路运输的协调。只有得到铁路运输计划的支持，产品才能及时到达港口，满足客户的装船需要。目前， 国内产品的运输主要集中于大秦线，而大秦线的铁路运输一直非常紧张， 再加上改扩建工程，更加剧了铁路运输的困难。因此， 协调铁路计划的重要性与日俱增。1 . 提报下月运输计划（ 自产：F5； 代理采购：F6）。 月运输计划的提报是对年度铁路运输计划的具体执行。生产厂和各矿站、矿点必须及时、足量提报下月运输计划。2 .提报本月补充

8、计划（自产：F6;代理采购：F8）。由于计划内的铁路运输不能完全满足国内产品的月装船需要，因此提报本月补充计划必不可少。生产厂和各矿站、矿点需要根据实际的销售情况，及时、足量提报本月的补充计划，当批复的运输计划量不足时，应积极协调有关部门，增加运输计划。3 .传达已批复的运输计划（自产：F11;代理采购：F9）。运输计划的批复情况直接影响产品的集港，从而影响客户的装船需求。因此， 及时传达已批复的运输计划对于日菜单的提报至关重要。3. 公司间及部门间的相互配合1 .制定月销售计划（自产：F3;代理采购：F10）。下月的销售计划是对客户每月具体需求的明确，也是安排货源、生产和运输的前提。在这一环

9、节中，应该尽可能提前、准确的获得客户月进产品的需求数量、船期、 产品质要求，并将这些信息及时传达给相关部门和个人。2 . 生产经营计划的批复（ 自产： F9）。 通过对生产厂下月生产经营计划的批复，可以增加自产货源供给与客户需求的匹配程度，保证生产能够满足客户需求。生产经营计划的批复需要批复者掌握充足的产品供求信息以及相关部门最新的业务信息，并且根据所获得的信息做出合理决策。3 .将月销售计划通知代理业务二部（自产F4;代理采购：F11）。下月的销售计划是代理制定发运计划的基础。通过这种信息传递可以保证产品港存能满足客户的装船需要。六、问题与分析在分析整理了所有员工访谈记录的基础上，我们又与公

10、司领导和员工进行了多次补访、交流， 通过这些交流，发现目前国内产品部虽然承担了产品贸易的利润责任，但是它远没有真正具备控制产品贸易链的能力和权力，公司需要对整个供应链的管理进行统筹考虑，并加强控制。下面将通过流程图和业务职责分解现状表来具体说明目前流程中存在的主要问题：1. 流程的某些环节缺失。建立供应商档案是与供应商维持长期合作关系的基础工作之一，目前国内产业务流程中还没有这项工作，这会直接影响流程的最终效果。2. 职责分工不明确。如， 业务职责分解现状表中，市场信息收集这项工作（第 1 项） ，内贸部的业务员、部门经理、主管副总同时在做，大家都意识到了市场信息的重要性，可是到目前为止，市场

11、信息收集工作的职责还没有明确。3. 对产品质的控制没有系统化、规范化。 产品质是国内产业务流程中需要控制的关键点之一。目前国内产业务的结算经常需要与客户进行产品质协商（ F27） ， 利用与客户的良好关系协调分歧，可事实上，如果能够在货物装船之前就很好的控制了产品质，这一环节就不必存在。4. 缺少对市场信息的分析和整理。及时、 全面获取各种信息，并将信息进行有选择的分析和整理，可以为公司创造更多的利润机会，早于竞争对手抢占先机。但是目前国内产品部的员工还没有充分意识到信息分析的重要作用，所以这一工作还没有员工来做。5. 计划没有起到指导作用。例如， 在国内产业务流程图自产中，投资管理部是在每月

12、 24 日修改生产厂提报的下月生产经营计划（F8） ， 而次月的销售计划（F4） 最早也要在本月的 28 日才可以确定，在这期间，用户的进产品需求可能发生很大变动，因此批复后的生产经营计划指导性并不强。6. 没有实现以销定产。在国内产业务流程图自产中，当生产不能满足装船需要时，如果客户的需求不能改变，其结果只能是推掉船期（ F13-F15） ， 给公司造成很大的经济损失，并且直接影响到企业形象，对维持长期的客户关系极为不利。7. 铁路运输的协调需要加强。目前， 国内产业务流程中存在现场买产品的现象，其最大问题是产品质量不能满足客户需求。导致这一现象存在的根本原因是铁路计划不能满足装国几事市船需

13、要。因为,8. 船货不能衔接。造成这一现象的根本原因是公司间或部门间的协调存在问题，在国内产业务中经常出现船到了货源不足，或者是货源充足而不需要装船的情况。通过对国内产品贸易流程和业务职责分解现状表的分析可以看出，目前流程中最为明显的问题是没有真正实现客户需求导向、部门和岗位职责不清、部门间及部门内部的沟通与协调不畅，这些问题导致的最终后果一方面是公司内部管理混乱，影响公司的健康发展，另一方面也会丧失公司的品牌优势，逐步失去现有的客户。因此， 有必要将流程规范化和系统化， 明确流程关键点的职责和权力，整合产品贸易供应链，切实保证国内产品贸易的顺利完成。2. 进口产业务流程诊断 一、流程概述进口

14、产业务是公司拥有明显贸易优势的项目。公司在国际产品市场上具有良好的商誉，贸易额占国内进口总量的70%以上。进口产品流程以长期供货合同和长期进产品合同为基础，通过与外商、用户、 承运人的协商确定具体的船期、装载量和规格，经过装港、海运、 卸港、传递贸易单据、报关报验等一系列活动完成贸易过程。二、控制的目的1. 提高客户满意度进口产业务代理服务的特点决定了维持良好的客户关系是工作的重要目标之一。在合作中如何体现公司价值，增加相互信任，用专业化的服务为用户降低交易成本是运作过程的关键。控制应注意以下几个方面：1. 到港的准时率。准时交货能够体现出公司的专业化服务水平，是提高客户满意度的主要手段。2.

15、 体现专业价值。在服务过程中，应树立起产品行业专业公司的形象，从专业的视角帮助客户挖掘潜在需求，体现专业价值。3. 快速反应。以较短的内部处理时间，对客户的要求做出较快的回应。向用户让渡更多的时间价值也是提高客户满意度的重要方面。4. 真诚服务。进口产业务的客户数量不多，关心问题的重点也各有侧重，应针对客户需求的差异提供个性化服务来满足客户。5. 伙伴关系。建立广泛及时的信息沟通系统，增进了解，互惠互利，维系良好的人际关系，形成长期的合作关系。2. 扩大市场，争取贸易机会进口产品利润与贸易额的大小成正比。为实现利润增长，必须把握市场机遇，努力扩大业务量。同时还可以利用渠道优势，在维持、巩固现有

16、业务的同时，开拓新市场，寻找新的业务增长点。3. 控制风险1. 进口产业务的风险，主要体现为质量异议、交货期延误所引起的经济和商誉损失。这类风险应在长期合同的总框架中给予确定并在合同执行过程中加以控制。2. 加强项目的前期开发和准备工作，尽可能减少信息不对称带来的风险。如新客户的回款风险或新供应商的信用风险O3. 强调条款的规范性、严密性。 避免业务过程中责任界定不清或经验操作所带来的漏洞。三、流程图四、职责分配表五、关键控制点与控制目的相对应，业务流程中控制的关键在于收集信息、扩大市场、防范风险和提高客户满意度。因此，流程控制关键点为：1. 获得长期供货合同(F1) ： 获得国内厂家的供货合

17、同是进口产业务的第一步，国内部分电厂的锅炉对产品质有特殊要求，这为公司的进口产业务提供了机遇。在这个关键点中应注意：2. 广泛收集市场信息，定期更新3. 了解客户的确切需求4. 周期性评价客户信用5. 表现公司良好的专业素质6. 与客户形成长期合作的伙伴关系。2. 获得长期进产品合同(F2) ： 由于产品质的特殊要求，使得公司在选择供货商时，应注意对产品质量的控制，同时也应该根据供应商的具体情况，适当地规避风险。在关键点中应做到：1. 周期性收集、分析供应商信息2. 周期性分析供应商信用3. 定期对合同进行评审，防范合同框架中的漏洞4. 明确质量要求，并确认供应商能力3. 签订具体的进口合同，

18、租船合同、供货合同(F4) ： 长期进产品合同和供产品合同仅是一个框架，如何执行合同需要在流程中予以确认。与合同相关方谈判合同的具体条款，满足客户需求是这一环节的主要目的。应做到：1. 协调用户，明确质量/ 数量要求、船期要求2. 传递受载船舶资料3. 协调外商，确定价格、合同规格，通知装船日期4. 协调报关行和保险公司，执行合同，传递正本单据4. 对到厂货物进行跟踪，反馈质量/ 数量信息(F21) ：提供售后服务，解决客户抱怨，提高客户满意度是这个环节的控制重点。需要关注：1. 加快单据的内部处理时间，传递贸易单据2. 及时了解客户对到货情况的反应，结算滞速费3. 开结算清单、增值税票4.

19、尽快协助解决争议(质量、数量、船务等)，提高客户满意度六、问题与分析通过对所有员工访谈纪录的分析及其后所作的补访确认，我们将各项主要工作的现状描绘成前页所述的进口产业务流程和职责分解现状表。该流程和图表是对进口产业务流程分解工作的具体描述，同时也展示了工作流程现时所存在的问题：1. 信息收集工作需要加强。虽然目前流程在项目前期进行了相关的信息收集、评价工作， 但没有达到定期更新的要求，对客户和供应商的信用评价也没有形成周期性( F1 、 F2) 。2. 客户服务意识有待加强。公司目前的内部处理时间基本满足执行合同的需要，但办事拖拉的现象时有发生(F21) 。客户的评价不是非常满意，内部工作仍有

20、提高的空间。3. 流程步骤基本完整，但职责不清晰(F11-F26) 。部分岗位工作职责重叠，许多工作不止一个人在做，却没有具体人员承担责任。职责不清的结果是责任向部门经理集中，业务经理事事向上请示汇报，违反了权责对等的管理原则。例如职责分解现状表第一至第十项，对于具体工作，部门经理也需要事事参与，明显不符合管理原则。4. 合同执行过程中对风险的控制不严( F12,F14,F18,F26 ) 。 业务人员对风险的理解仅限于合同，认为通过对合同文本的字斟句酌就可以万事无忧，忽视了对过程的控制。对过程中变化情况的跟踪、处理不够及时，人为增加了过程风险。5. 流程的审批流于形式。申请单上签名的人较多，

21、但签字并不代表责任(F3-F10) 。 对具体合同的审批流程过长，不仅延长了内部处理时间，降低了客户满意度，而且减弱了审批程序的必要性和有效性。6. 对市场变化的适应能力降低。员工只需要做好各人的份内工作(还是自己认定的)，对客户需求和市场变化的信息收集力度不够，使得流程适应环境变化的能力降低(F11-F26) 。从流程整体而言，进口产业务基本上满足流程的需要，但公司员工的素质和责任心尚不能满足工作的理想要求，导致流程中许多工作不能落实，影响了流程的实际执行效果。工作中沟通渠道不畅，往往对一些突发事件不能及时处理，增加了进口产业务的风险。考核标准的不合理也使得公司整体的满意度不高，人员的潜能不

22、能得到充分的发挥。3. 出口产业务流程诊断 一、流程概述整个业务流程包括市场开拓、合同的签订、原产品采购、洗选、船期确定、集港和装船等一系列环节，需要流程相关单位和部门的密切配合、相互监督才能顺利完成。二、流程的目的1. 不断开拓新市场。出口产业务是公司产品一体化战略衍生出的新的利润增长点。在有限的市场容量下，公司不仅要挑战国外竞争对手，还必须与国内其它产品出口商相竞争。为了争取更大的市场份额，公司可以着重从以下几个方面进行完善：1. 充分发挥公司的品牌优势，寻找更多的潜在客户；2. 以同业中的领先者为标准，不断提高客户的满意度；3. 深入挖掘客户的潜在需求，引领客户需求。2. 降低成本。提高

23、利润的方式多种多样，其中降低成本是最基本、最有效的方式之一。在出口产业务中，降低成本的环节有很多，概括起来主要有以下几点：1. 信息共享，降低部门之间的协调成本；2. 增强对原产品采购的控制，降低原产品采购成本；3. 合理确定产品的洗选方案，降低洗选的技术成本；4. 合理制定预算，降低生产过程中的管理成本；5. 加强对产品质量各关键点的控制，降低质量维护成本。3. 满足客户基本需求。客户需求有不同的层次，最基本的层次是核心利益，即客户真即产品的基本形式；最高层次是附加正想购买的基本服务或利益；第二个层次为基础产品，产品， 即在满足客户基本需求之外而增加的服务和利益。为满足客户基本需求，公司应该

24、做到以下几点：1. 满足客户对产品质的基本要求；2. 能够保证及时供货；3. 能够根据客户需求的改变及时做出相应的调整（船期、产品的质量要求，等等）。4. 满足客户高层次需求，维持稳定持久的客户关系。为了维持与客户的长期合作关系，在满足了客户基本需求的基础上，也必须为客户提供附加产品，满足客户的高层次需求。1. 敢于面对企业弱势，与客户共同探讨改进的方法。如公司针对产品外在质量的杂物问题所采取的一系列措施；2. 为客户提供良好的售后服务，增加客户的认同感。如访问用户，了解客户反馈，并 依据反馈意见对产品品质进行改进，等等；3. 树立与巩固公司的企业形象，使客户在购买产品的同时也获得心理的满足。

25、三、流程图四、出口产业务职责分解现状表五、关键控制点在出口产业务流程中，市场营销、产品质控制、沟通与协调是目前需要解决的三个关键问题，表现在流程中就是以下关键控制点：(一)市场营销：1. 开拓市场(F1) 。 洗精产品的出口业务开始于年，是公司新的利润增长点，因此， 在现阶段，开拓市场是出口产品的首要任务。在开拓市场这一环节中，应该寻找客户需求，明确客户需求，并与潜在客户建立良好的关系，为之后的谈判与合同签订奠定基础。2. 提供售后服务(F23) 。良好的服务可以建立长久的客户关系，增进客户的信任感和满意度， 进而树立企业形象。目前， 公司已经开展了监督装船、卸港和售后跟踪服务等活动，并根据用

26、户的反馈意见对产品品质进行了适当调整。(二)产品质控制：1. 控制产品生产质量(F10) 。生产过程中的产品质控制是保证产品内在质量和外在质量的一个关键环节，因此，必须在生产过程中建立起全过程的产品质控制。( 1)外在质量控制包括：a：人工拣杂b：除铁器除杂( 2)内在质量控制包括：a：合理调控洗选密度和洗选粒度，控制灰分b：用在线测灰系统监控产品的灰分c：每日进行产品质化验，监控产品质2. 按日计划组织装车(F18) 。 生产厂必须保证按照日菜单的要求按质、按量、 及时组织装车。在这个过程中，一方面要保证产品的数量，另一方面也要严格控制产品质量，防止外在杂物的混入。因此，装车前需要检查和清理

27、车底，清除车底遗留杂物等。3. 卸车管理(F19) 。 卸车是外在杂物混入的又一主要环节。在这一环节中，必须监督卸车过程所涉及到的所有环节，保证每一环节都达到质量控制标准。卸车管理的内容包括：1. 港前站交接，确认产品2. 卸车前翻车房箅子检查清理，清除箅子遗留杂物3. 卸车前进行卸车流程排空，确保流程遗留杂物被清理4. 卸车过程中监视车表面，清除可见杂物5. 港口堆场管理(F20) 。 港口也是控制产品质量的关键环节，这一环节的工作内容包括：1. 监视卸车堆料机进行初始作业流程排空2. 监视堆料过程3. 日常巡垛拣杂4. 装船分层拣杂5. 装船管理(F22) 。装船管理是在国内控制产品质量的

28、最后环节。在制定了合理装船方案的基础上，监督装船的整个过程，防止外在杂物的混入，可以保证产品外在质量。具体说来，装船管理的工作内容包括：1. 装船前取料机箅子检查清理2. 装船流程检查清理3. 装船前除铁器检查4. 装船前验舱(三)沟通与协调1. 收集船期信息(F4) 。 准确、 及时获得船期信息是每一船产品出口业务顺利执行的前提。只有知道了准确的船期，才能合理安排生产和集港。在这一环节中，必须及时、准确的收集相关船期信息，并及时传达到相关部门或个人。2. 批复生产经营计划(F8) 。 根据船期信息合理安排生产经营计划，保证货源的及时充足供给。这一环节应该根据所获得的信息，科学合理的制定出生产

29、厂下月的生产经营计划，保证产品质量和数量满足客户的装船需求。3. 传达具体的船期信息(F11) 。只有知道了船期信息才可能制定集港计划，保证产品及时、充足的到达港口。在这一环节，必须能够及时、准确地获得具体的船期信息，并将其传达到相关部门或个人。4. 制定集港计划(F16) 。通过集港计划，可以保证生产厂的产品按照装船要求及时、足量的运到港口。集港计划的制定既要考虑装船数量的要求，也要考虑铁路运输和港存的具体情况。在综合考虑了所有相关信息之后，制定相应的集港计划，保证在一定的时间内，产品能够足量到达港口。5. 提报日菜单（F17） 。日菜单是对集港计划的具体执行，只有日菜单得到落实，集港计划才

30、能实现。提报日菜单需要与港务局、铁路和生产厂三方协调，争取多方利益的共同满足。六、问题与分析在分析整理了所有员工访谈记录的基础上，我们又与公司领导和员工进行了多次补访、交流， 通过这些交流，发现目前出口产业务中还存在许多不足。下面将根据目前的出口产业务流程图和业务职责分解现状表来具体说明目前流程中存在的主要问题：1. 流程运作不规范。在整个出口产业务流程中，除了生产经营计划批复制度，再没有其他制度来规范流程的每一环节。2. 有些环节没有人对工作后果负责。从业务职责分解现状表可以看出，了解生产经营情况（第6 项）和成本信息的收集与分析（第7 项）两项任务多个部门同时在做，包括营销小组、调度小组、

31、投资管理部，等等。这就导致了工作的重复，降低了工作的效果。造成这一后果的直接原因是部门间职责不清，相互推诿。3. 信息传递与反馈不及时。从流程图可以看出，出口产业务涉及很多公司与部门，因此，信息比较分散，而且传递不及时，这就直接影响了其后续工作的进行，如月销售计划的制定，生产经营计划的批复，等等。4. 产品质量的控制力度不够。从出口产业务职责分解现状表可以看出，从卸车到装船的整个过程中（第22 项、 24 项、 26 项、 27 项） ，没有一个部门需要对产品质控制的最终效果承担责任。造成这一结果的根本原因是每项具体工作的要求和考核指标不明确。从流程现状存在的问题可以看出，出口产业务中的问题主

32、要表现为公司间、部门间、部门内部岗位职责不清和对产品质的控制力度薄弱。这些问题的存在使得目前出口产品不能完全满足客户需求，阻碍了市场的开拓，进而限制了利润的增长和企业形象的树立。因此，有必要将流程规范化和系统化，在确定了流程控制关键点的基础上，明确每一环节的职责和 权力，切实保证出口产品贸易的顺利完成。4. 辅料剂业务流程诊断 一、流程概述辅料剂业务流程是以公司的代购代销合同为基础，通过垫付货款的形式，充分发挥资金优势，赚取资金收益的贸易过程。二、流程的目的1. 控制业务风险。辅料剂贸易是一项代购代销业务，由于对市场和客户的了解还不全面，使得控制风险成为流程控制的主要目的。风险控制中应关注以下

33、几点：2. 坚持对产成品的追索权。为降低回款风险，公司应有专人控制辅料剂的入库、储存、出库流向，同时在合同中明确应有的权利。3. 争取有利的付款条件，保护公司利益。设定付款最高限额并严格按此额度安排付款；控制应收账款回收期，客户如超过合同规定的付款展期天数后仍不能付款，保证条款应能免除公司进一步对外付款的责任。4. 设计合理的保证条款。要求提供保值率高、变现能力强的有效担保，同时委托资信调查公司对买方及其国外供应商进行资信调查。5. 明确详细的付款条件和罚息规定，制定可行的应收账款回收计划，防止产生坏账。2. 资金的合理调配。公司在辅料剂业务中资金占用额相当高，财务如何在控制现金流量的管理思路

34、下做好资金预算，从而提高公司总体资金利用率是流程中资金控制的目的。3. 寻求合适的机会，切入业务。辅料剂是乳制品高端市场的原料，随着市场的发展会有较多的市场机遇。公司应利用资金、信誉上的优势在执行合同过程中深入收集市场的相关信息，进一步介入该项业务，为公司未来寻找新的利润增长点。4. 维护客户关系。客户是我们获取利润的源泉，资金纽带的作用是有限的。只有增加相互信任，才能更好地体现企业价值。具体表现为：1. 对业务快速反应，及时对外付款，维护客户信用。2. 真诚服务，提高客户满意度。三、流程图四、辅料剂业务职责分解现状五、关键控制点在辅料剂业务中，广泛收集、整理市场和客户信息，定期根据情况变化修

35、订合同条款，对合同执行过程严格控制，合理运筹资金是流程控制的关键环节。在流程中表现为：1. 收集市场信息，赢得贸易机会（ F1 ） ： 辅料剂业务的专业性非常强，信息收集面窄，传播过程中失真的可能性比较大，信息不对称所蕴含的风险是业务面临的主要风险。关键点,1,Ii、I * .、 1中应注意：1. 通过报刊、杂志、互联网、定货会、展览会、走访等各种形式收集、整理客户和市场信息。2. 深入调查潜在供应商和客户，为今后开展业务做好准备。3. 形成信息收集系统，对来自不同渠道的信息进行整理和分析，判别真伪。2. 谈判合同条款，形成委托代理合同（F2） ：本着互利互惠的原则与客户商讨合同条款，签订代理

36、合同。应做的工作有：1. 委托资信调查公司调查买方及国外供应商的资信。2. 周期性评价客户信用。3. 评审合同，防范合同框架中的漏洞，必要时需要请法律顾问参与。4. 对合同方提出的担保物进行登记备案。5. 考虑执行合同对公司总现金流的影响。3. 审核付款申请（ F18） ： 流程中对付款的控制是为了在公司内部合理的调配资金，提高资金使用效率。关注的工作有：1. 考虑近期现金收入（业务收入，融资的现金流入）。2. 考虑近期的现金支出（相关业务的现金流出量和时间限制）。3. 比较付款的紧急程度。4. 考虑有效的方式控制应收帐款的展期（如利用新的金融方式，向银行打包出售应收帐款） 。4. 控制货物流

37、向，催收货款（ F22） ： 对货物流向的控制是防范风险的主要方面，在关键点中应注意：1. 明确控制货物流向的责任人，定期调查了解客户生产经营情况。2. 定期监控客户仓库，检查货物入库和出库纪录。3. 逐笔核查客户往来传递的相关单据。六、问题与分析通过对所有员工访谈纪录的分析及其后所作的补访确认，我们将各项主要工作的现状描绘成前页所述的辅料剂业务流程图及职责分解现状表。该流程和图表是对辅料剂业务流程分解工作的具体描述，同时也展示了工作流程现时所存在的问题：1. 信息收集工作需要加强。目前的流程对信息收集过于被动，信息来源单一，几乎所有信息均来源于利益关联方，对信息的整理和判断又缺乏有效的手段，

38、不能保证信息的客观、准确。虽然在辅料剂业务的前期准备中，对市场信息做过收集和整理，但职责分解表第1至第 4 项在合同执行中并没有制度化，流程缺少对变化的反应环节，使得流程对环境的适应能力降低。2. 没有很好地通过客户信用评价等手段来降低经营风险。目前的合同文本较好的界定了各方的权利义务，规避了部分风险，但合同中对物权的控制仍然缺乏有效的手段，货款回收的风险并没有被完全涵盖（F22） 。没有建立客户档案，也没有客户信用评价体系。3. 在 F18 关键控制点，财务部没有充分考虑现金的流入、支出， 业务部门也没有充分考虑付款的紧急程度，各项工作的责任往往交由总经理承担，不符和权责对等的管理原则。4.

39、 流程步骤基本完备，各项工作往往有具体的实施人，但缺乏明确的支持，出现问题后常常将问题上缴。每项工作的责任没有明确到岗位。如“检查合同要素”一项就有六个人在参与（共九人），更多的工作是由部门经理分派。5. 部分岗位工作职责重叠。由职责分解现状表可见部门经理和业务副总，财务经理和财务副总的大部分工作职责重叠。管理层的职责不清又促使执行人员回避责任，因此，将矛盾上缴的现象屡屡发生。6. 审批流程过长。合同的风险是通过不断完善合同框架来控制的，付款流程的评价和决策集中于高层。具体合同或付款的审批流程过长，不仅延长了内部处理时间，降低了客户满意度，而且使审批流程流于形式。（F3-F9,F13-F19）

40、7. 流程缺乏明确的制度、职责分工和考核标准，使得具体工作执行起来随意性大，难以控制。公司至今没有颁布关于业务流程的相关制度，工作人员执行中缺乏统一的标准，考核缺少依据，员工满意度不高。以上分析表明，辅料剂业务的风险源于执行过程中的控制不严和对信息变化的反职责不清和缺乏明确的制应速度慢；流程的不顺畅源于在流程中具有共性的岗位设置重叠，度；整体满意度低源于考核标准的不合理。5. 附加料业务流程诊断一、流程概述在附加料流程中，公司根据所掌握的附加料品质信息对外询盘或报盘，和生产厂家洽谈形成代理协议，通过附加料的入库、加工、 储存、 临时协调货源、报关报验、装港、 海运、卸港、传递贸易单据等一系列活

41、动完成贸易过程。二、控制的目的1. 控制风险。附加料业务流程可能产生的风险由以下几个方面决定：1. 客户或供应商的履约风险信用风险。 国内附加料市场正在规范化过程中，附加料供应商的信用风险是附加料业务的主要风险，也是流程的控制重点。2. 质量或数量风险。附加料质量是客户关注的核心，如何和供应商一起保证附加料质量的稳定，满足客户的需求是公司在合同执行中必须注意的。3. 市场变动风险。附加料市场价格的波动较大，广泛收集信息，准确预测市场走势，定出合理的年度价格是控制市场变动风险的目的所在。4. 政策或市场准入风险。2. 保证利润。为适应业务发展并保证公司收益，控制过程必须关注合同谈判所决定的售价、

42、成本价、年度仓储/ 港驶费价格以及由此所达成的代理费率；合同执行过程中所产生的费用，包括加工费用，临时调配费用及其它相关费用。3. 提高资金使用效率。合理支付供应商预付款数额，及时结转货款，在公司内部合理调配资金，规避现金流量出现赤字的风险，同样也是附加料业务必须考虑的问题。4. 开拓市场。附加料业务的特点是直接找国外厂商，根据供应能力询价、洽谈并签订合同， 然后再依据销售合同与供应商签订代理合同。因此，在供应能力允许的前提下，开拓市场是流程的关键环节。5. 寻求发展机遇。附加料行业正面临着重新洗牌的时机，土法炼焦将被取缔，机制焦面临发展机会。公司如果在这个时机实施后向一体化，介入附加料业务的

43、生产、运输或原料供应环节，对保持和发展附加料贸易的优势具有战略性意义。因此， 通过附加料贸易进一步熟悉和积累行业经验，培养行业人才，挖掘潜在的业务机会对实施公司战略非常重要。6. 维护客户关系。在合作过程中更好的为合作伙伴提供价值，增加相互信任，减少交易成本，是运作过程中的重要内容。这包括：1. 适应业务发展需要，实施后向一体化，和供应商形成战略合作伙伴关系。2. 实现信息共享，提高共同抗风险的能力。3. 满足客户的关键需求，向客户提供质量稳定、供货及时的产品，提高客户满意度。三、流程图四、附加料业务职责分解现状五、关键控制点在附加料业务中，根据相关厂商的附加料品质信息对外询盘或报盘，和生产厂

44、洽谈形成代理协议，掌握附加料的入库、加工、储存过程，临时协调货源保证船期是控制流程的关键环节。在流程中表现为：1. 掌握货源信息，获得出口订单（F1） ：附加料业务代理合同的特点是必须依据所掌握的生产厂的产品规格签订出口合同，因此，流程中应注意：2. 依据所能提供的附加料产品规格对外推销。3. 接到外方询盘后结合产品的实际情况区别对待：1. 不适宜的询盘及时回复2. 对于适宜的询盘，依据外方询盘向生产厂询盘；受到生产长的报盘后，及时回复外方。3. 定期收集市场信息，预测市场走势4. 周期性评价客户信用5. 加强与供应商的联系，逐步实施一体化战略2. 准备并签订代理合同（ F8） ： 目前的附加

45、料市场良莠不齐，行业正处在调整过程中，选择合适的供应商不但可以有效的降低信用风险，满足外商对质量和数量的需求，而且可以保证合理的行业利润。应做的工作有：1. 考虑产业政策的影响，周期性分析附加料市场的变化与走势2. 建立供应商的信用评价体系3. 公司、附加料供应商共同与焦产品供货方商定焦产品年度采购价格4. 和附加料供应商一起与运输公司商定年度运输价格5. 和附加料供应商一起与港务局商定年度仓储/ 港驶费价格6. 与供应商核定附加料成本，商谈出口代理费率3. 审核付款申请F18： 流程中对付款的控制是为了在公司内部合理调配资金，提高资金使用效率。关注的工作有：1. 考虑近期现金收入（业务收入，

46、融资的现金流入）2. 考虑近期现金支出（相关业务的现金流出量和时间限制）3. 考虑付款紧急程度4. 对附加料进行加工、储运 （ F22） ： 集港是附加料流程链中控制质量和数量的中心环节，严格按照合同要求进行管理，可以有效防范质量风险，提高客户满意度。代理三部应注意以下工作：1. 负责附加料的入库管理，确认附加料的质量和数量2. 对附加料进行加工，使之满足合同要求3. 负责附加料的储存，合理安排储存条件5. 临时协调货源，保证船期（ F25） ： 考虑到目前对流程的控制还存在许多不完善，通过临时协调货源保证船期，维护公司对外贸易的信用也是流程中必须考虑的。1. 定期盘库，检查数量是否满足合同要

47、求2. 协调满足合同规格要求的货源3. 协调装载/宣载计划六、问题与分析通过对所有员工访谈纪录的分析及其后所作的补访确认，我们将各项主要工作的现状描绘成前页所述的附加料业务流程和职责分解现状表。该流程和图表是对附加料流程的具体描述，同时也展示了工作流程现时所存在的问题：1. 市场信息的收集和分析有待加强。在 F1, F8关键点，项目前期做过市场信息的分析和走势预测，但这项工作没有制度化。对市场信息的收集过于零散，在公司内部也未形成体系。 没能做到周期性评价客户和供应商信用，询盘和还盘的时间偏长。从职责分解现状表的第一至第八项可见，信息的收集和整理没有明确的责任区分，管理层上级向下级的信息传递和

48、沟通缺乏正式、有效的途径。信息收集工作还没有成为一项周期性的活动。2. 没有很好地收集货源和运输相关信息。在F1 关键点，公司没有自己的附加料生产基地， 缺乏有力的运力支持，在合同履行过程中主动权较弱，对附加料质量和数量稳定性的控制存在一定困难，难以进一步扩大对外贸易规模。3. 现金流管理存在问题。在F18关键点，财务部没能做到充分考虑现金流入、支出，业务部门没能做到充分考虑付款紧急程度，各项工作的责任往往交由总经理承担，不符合权责对等的管理原则。4. 数量和质量控制薄弱，没有很好地采取措施。在F22关键点，代理三部目前对入库质量的控制仅限于接受厂家的质检报告，账面库存和实际库存的差距一直较大

49、。数量控制不准，也是发货时经常需要临时调货的原因之一。5. 代理三部的工作绩效没有合适的考核标准。代理三部负责附加料的储存和加工（ F25） ，现场监督工作和货源的临时协调仍需由北京控制，人为地增加了运作成本。6. 部门经理在合同执行中的监督任务过重。例如 职责分解现状表第一到第十四项，对具体工作过多的监督，实质上体现了人员素质和责任心问题，也是业务人员工作不到位的外在表现。7. 流程步骤基本完备，大部分工作均有执行人，有些还不止一个，但流程中存在职责不清的环节，流程中大部分工作属于有人做，但出了问题却没人负责的状态。（ 见职责分解现状表）8. 部分岗位工作职责重叠较多。例如， 部门经理和业务

50、副总以及财务经理和财务副总。职责的重叠不仅增加了管理层次而且使责任无法划分，管理层的职责不清又促使底层工作人员回避责任，因此，将矛盾上缴的现象屡屡发生。（ 见职责分解现状表）9. 审批流程过长。公司合同的风险往往是通过对范本的字斟句酌来降低的。对具体合同的审批流程过长，不仅加长了内部处理时间，降低了客户满意度，而且还使审批流程流于形式。 （ F3-F7,F8-F13,F14-F19 ）以上分析表明，附加料流程的主体工作基本上满足业务需要。但公司员工的素质和责任心尚不能满足工作的理想要求，在导致流程中许多工作做不到位的同时也影响了流程的实际执行效果。公司不能对业务实施强有力的控制使得业务的扩张力

51、较弱，而信息的收集和整理没有形成制度化、系统化又加剧了流程执行中的风险，流程中具有共性的岗位设置重叠，职责不清和缺乏明确的制度影响了流程中各项工作的顺畅进行，考核标准的不合理也使得公司员工整体的满意度不高，人员的潜能不能得到充分的发挥。6. 原料药业务流程诊断 一、流程概述原料药业务是公司利用资金、信誉上的优势为多元化发展战略所做的有益探索，也是公司今后利润的增长点。公司通过与A公司的合作，利用A在技术和市场上的优势，以代理合同的形式发挥资金优势，在原料药业务中赚取资金收益。二、控制的目的1. 控制风险。目前原料药的业务发展仍没有进入成熟期，业务的风险控制更多的源于管理者对市场的把握和经验的积

52、累。但由于原料药面向的主要是医药市场，市场竞争激烈，需求波动大；其次，由于原料药的生物源性，它面临环保标准、技术标准等非贸易壁垒限制的可能性也大，这些业务特点决定着控制风险是该流程的主要目的。1. 尽快建立合同框架。合同风险是贸易业务的主要风险，原料药市场变化大，目前业务的模式仍未成熟，因此建立一个相对完善的合同框架应该是控制的重中之重。公司应根据原料药业务的特点，考虑监管客户账户、 进一步增加A财务透明度和设立最高付款限额的可能性2. 建立定期的信用评价制度。公司在原料药业务中属于出资方的角色，如何保证资金的安全是控制的又一重点，应建立定期的供应商和客户信用评价制度。3. 建立信息收集系统。原料药市场变化大，非关税壁垒的限制也大，建立信息收集系统有助于降低信息风险。4. 防范质量风险。原料药的生产厂家规模小，质量不稳定也会造成额外的风险，这些风险最终可能影响公司的货款回收。2. 原料药业务还处于市场开拓期，业务量还不稳定，资金的预算变化较大，如何合理调配资金是控制的要点。原料药业务的资金的占用额相当高，如何在年初预算和月初资金计划的指导下合理调配资金，加快资金周转率，从而提高公司总体资金利用效率