企业物流管理无聊需求计划课程设计

1、武汉轻工大学经济与管理学院企业物流管理课程设计报告题 目 物料需求计划 姓 名 学 号 专业年级 物流管理1302 指导教师 职 称 2016年5 月 25 日教师评语：指导教师_（签名）年 月 日附件一（反面）目录序言4一、设计目的：4二、设计要求4三、课程设计正文51.根据企业产品的结构，绘出产品的物料清单（树状结构和表格结构）。52根据预测量、订单量、计划接收量和预计可用库存等数据来制订主生产计划。52.1划分时区和时界62.2制订主生产计划报表时相关基础知识62.3主生产计划82.4确认MPS83根据主生产计划、物料清单、计划接收量和预计可用库存等数据来制订物料需求计划。93.1生产计

2、划104对各个工作中心所需的各种资源进行计算，对能力需求计划进行平衡，制订并输出能力需求计划。114.1编制能力需求计划124.2确认能力需求计划12四、实验总结14序言一、设计目的：企业物流运作与管理课程设计为学生提供了一个既动手又动脑，独立实践的机会。培养学生“企业物流运作与管理”课程所学知识的综合应用，分析和解决企业物流运作与管理过程中实际问题的能力。它是企业物流运作与管理课程的最后一个重要教学环节，也是物流管理专业学生针对企业物流运作与管理设计能力训练。其基本目的是： 培养理论联系实际的设计思想，训练综合运用企业物流运作与管理和有关先修课程的理论，联系实际，提高分析和解决实际

3、问题的能力，巩固、加深和扩展有关物流方面的知识。通过制定设计方案根据物流清单和企业具体的库存等情况，制作企业的材料需求计划。根据零部件供应价格和企业库存成本，分析企业采购数量、批次、时间安排和采购储存成本。在本课程设计中要求正确运用上述先修课中学过的知识，鼓励进行可行性分析。二、设计要求由教师布置课程设计的思路，提供设计资料，学生根据资料，结合企业物流运作与管理的相关知识，对资料进行深入分析。要求学生熟悉、掌握企业物流运作与管理的各种理论和方法。根据个人对问题的不同理解，独立完成企业物流运作与管理课程设计。设计内容：1根据企业产品的结构，绘出产品的物料清单（树状结构和表格结构）。2根据预测量、

4、订单量、计划接收量和预计可用库存等数据来制订主生产计划。3根据主生产计划、物料清单、计划接收量和预计可用库存等数据来制订物料需求计划。4对各个工作中心所需的各种资源进行计算，对能力需求计划进行平衡，制订并输出能力需求计划。三、课程设计正文1.根据企业产品的结构，绘出产品的物料清单（树状结构和表格结构）。(1)树状图(2)表格结构：产品构成材料清单 产品编号：01 产品名称：M 结构层次序号：0零件编号计量单位单位用量结构层次功能说明N21P31R22S53T53U432根据预测量、订单量、计划接收量和预计可用库存等数据来制订主生产计划。2.1划分时区和时界时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，

5、即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。时段8-11时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时间2。时段4-7时区3：超过时区2以外的时间跨度为时区3。时段1-3需求时界(Demand Time Fence，简称DTF)：时区1与时区2的分界点为需求时界。计划时界(Planning Time Fence，简称PTF)：时区2与时区3的分界点为计划时界。计划确认时界(Firm Planning Time Fence，简称FPTF)：计划时界也称为计划确认时界，其意义为：产品在累计提前期内(时区1与时区2)的计划，般都已经确认，如果没确认，可用的(剩余的)生产时间

6、很可能小于产品的累计提前期，即使马上确认，也可能造成计划拖期。 2.2制订主生产计划报表时相关基础知识批量规则(lot-sizing roles)批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批量规则计算需求量。批量周期批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。在MPS或MRP的计算过程中，根据此处定义的批量周期(以天为单位)对周期批量合并净需求，将其作为计划量。批量(或批量增量)批量物品按批量订货时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货的数量。批量的增量是此倍数。毛需求量(gross re

7、quirement)毛需求量指初步的需求数量，系统会根据计划参数的设置值进行计算。计划接受量(scheduled receipts)计划接受量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段(时间) 的产出数量。预计可用库存量(projected available balance-PAB)预计可用库存量指某个时段的期末库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划。计算公式如下：预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量-本时段毛需求量+计划产出量净需求量(net requirements)计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可以计划产出的数量。计算公式如

8、下： 净需求=本时段毛需求前一时段末的可用库存量本时段计划接收量+安全库存量计划产出量(planned order receipts)当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量。此时计算的是建议数量，不是计划的投入数量。计划投入量(planned order releases)根据计划产出量、物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入数量称为计划投入量。 可供销售量(available to promise，即ATP)在某一个时段内，物品的产出数量可能会大于订单与合同数量，这个差值就是可供销售量。这里所说的“某一个时段”指连续两次产出该物品的时间间隔，也就是从一次产

9、出的时间到下批再产出时的时间间隔。这个可供销售量就是可以用于销售的物品数量，它不影响其他(下批)订单的交货，这个数量为销售部门的销售提供了重要的参考依据。计算公式如下：可供销售量=某时段的计划产出量(包括计划接收量)该时段的订单(合同)量总和 第7组数据时段1234567891011日期19/1226/122/19/116/123/130/16/213/220/227/2预测量2520253025202030302025订单量30153020201625153530282.3主生产计划主生产计划报表物品代码：01 计划员： 计划日期：20151219物品名称：M型号/规格：XS-I 计量单位：

10、台可用库存：15 安全库存：5 提前期：1周批量规则：固定批量 批量：10 批量周期：需求时界：3 计划时界：72.4确认MPS在制订了初步的MPS后，再进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核、批准，以保证MPS符合企业的经营规划。确认MPS的步骤如下。提供对初步MPS的分析。分析生产规划和MPS之间的所有差别。 MPS中产品大类的总数应约等于相应时期内销售计划的数量，若不样，一般则需要改变MPS，MPS和销售计划尽量保持一致。向负责部门提交初步的MPS及其分析。对MPS的审核工作应由企业高层领导负责，并组织市场销售部门、工程技术部门、生产制造部门、财务部门和物料采购部门参加审核。

11、各部门要通过讨论和协商，解决MPS中的所有问题。批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。召开会议批准MPS，阐明解决MPS问题的方法及选用该方法的原因，并用文字说明和图表示意。批准后，将正式的MPS发放给有关部门，如生产制造、物料、采购、工程技术、市场销售、财务等部门以及相关人员。3根据主生产计划、物料清单、计划接收量和预计可用库存等数据来制订物料需求计划。制订MRP依据的关键信息有：(1)主生产计划(MPS)。物料需求计划由MPS推动。(2)物料清单(BOM)。由于最终产品结构中的各个子件加工周期不同，即对同一BOM(同一产品)中的物料需求时间不同，因此，MRP要根据产品的BOM对MPS进

12、行需求展开(数量与提前期)。(3)库存信息。依据物料库存信息确定各个物料的需求量。M的库存量为15，安全库存为5，提前期为1周，批量：10，计划接收量为10。N的库存量为5，安全库存为5，提前期为1周，批量：10，计划接收量为20。P的库存量为5，安全库存为5，提前期为1周，批量：10，计划接收量为10。R的库存量为10，安全库存为10，提前期为1周，批量：10，计划接收量为30。S的库存量为150，安全库存为50，提前期为3周，批量：50。T的库存量为200，安全库存为100，提前期为4周，批量：50。U的库存量为120，安全库存为50，提前期为3周，批量：50。需求时界：3周 计划时界：7

13、周物料S、T、U均为采购件。3.1生产计划主生产计划表M时段-2-101234567891011日期12月19日12月26日1月2日1月9日1月16日1月23日1月30日2月6日2月13日2月20日2月27日预测量预测量2520253025202030302025订单量订单量3015302020162515353028毛需求量3015303025202530302025计划接受量10预计可用库存15-510101055101010105净需求量25252520202525251520计划产出量30303020203030302020计划投入量30303020203030302020N毛需求量6

14、0606040406060604040计划接受量20预计可用库存5-35555555555净需求量1006040406060604040计划产出量1006040406060604040计划投入量1006040406060604040P毛需求量90909060609090906060计划接受量10预计可用库存5-75555555555净需求量1709060609090906060计划产出量1709060609090906060计划投入量1709060609090906060R毛需求量20012080801201201208080计划接受量30预计可用库存10-160101010101010101

15、0净需求量29080801201201208080计划产出量29080801201201208080计划投入量29080801201201208080S毛需求量690320240280360360320240160计划接受量0预计可用库存150-5409050706050809080净需求量910200280340350320210120计划产出量950200300350350350250150计划投入量950200300350350350250150T毛需求量1210420360480540540420360120计划接受量0预计可用库存200-10101201101301401001301

16、20100净需求量1530340470510500420330100计划产出量1550350500550500450350100计划投入量1550350500550500450350100U毛需求量680360240240360360360240240计划接受量0预计可用库存120-5608090509080708040净需求量970210200360320330220210计划产出量1000250200400350350250200计划投入量10002502004003503502502004对各个工作中心所需的各种资源进行计算，对能力需求计划进行平衡，制订并输出能力需求计划。4.1编制能力

17、需求计划物料需求计划是由主生产计划驱动而产生的。但是，生成的物料需求计划是否可以执行，是否能最终保证生产计划的切实可行，必须通过运行能力需求计划才能得出准确的回答。能力需求计划(简称为CRP)主要用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力与负荷。 能力需求计划(CRP)的运算过程是根据物料需求计划(MRP)和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力(即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较，生成能力计划需求。能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的

18、最大产出。能力需求计划的对象是工作中心。 工作中心加工物品的负荷计算方法如下所示：负荷=该物品产量x占用该工作中心的标准工时(或台时)若能力-负荷0，则满足加工要求，能力富余(或停好)。若能力-负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。编制能力需求计划的具体做法是：将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷，再问各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。然后，由管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。 工作中心A001 能力数据： 100小时/周 加工对象：R 能力数据：1小时A002 能力

19、数据： 100小时/周 加工对象：N 能力数据：2小时A003 能力数据： 150小时/周 加工对象：P 能力数据：2小时 A004 能力数据： 130小时/周 加工对象：M 能力数据：5小时4.2确认能力需求计划在经过分析和调整后，将已确定的调整措施中有关的修改数据重新输入到相关的文件记录中。通过反复的平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时，即可确认能力需求计划，正式下达任务单。能力需求计划平衡与输出前面说过，能力需求计划中有两个要素：负荷和能力。解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整这两者。调整能力的方法有：加班；增加人员和设备：提高工作效率；更改工艺路线；

20、增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量：推迟交货期：撒消订单；交叉作业等。 以图形的方式进行输出，便于进行能力平衡。工作中心A001工作时间分配表：周次12345678总负荷29080801201201208080平衡能力100100100100100100100100与/欠能力-1902020-20-20-202020调整建议：第一周采取加班54个小时最大限度完成订单，剩余无法完成的应该取消，第4.5周的不足的20 小时移到2.3周第6周采取加班20小时。工作中心A002工作时间分配表：周次123456789总负荷20012080801201201208080平衡能力100100100100100100100100100与/欠能力-100-202020-20-20-202020调整建议：第一周加班54小时最大限度的完成订单，剩余无法完成的应该取消订单，第二周加班20个小时，第7周加班20小时。第5.6周的不足20 小时移到第3,4 周工作中心A003工作时间分配表：  周次123456789总负荷340180120120180180180120120平衡能力150150150150150150150150150与/欠能力-190-303030-30-30-303030调整建议：第一周加班54小时最大限度的完成订单，剩余无法完成的应该取消