绿城房地产在杭项目工程成本管理工作规程

1、附件 绿城房地产集团有限公司在杭项目工程成本管理工作规程(试行2007年4月目录一、工程招标管理工作规程2-8二、工程施工合同签订及履行工作规程8-11三、项目成本预算控制工作规程11-13四、施工阶段成本控制工作规程13-20五、项目竣工决算成本控制工作规程21-23六、房屋销售面积复核工作规程 (24七、工程成本类资料管理工作规程25-26工程招标管理工作规程1.目的围绕“实施精品战略、创造精品工程”的目标,通过建设工程招标,择优选择承包方,确保工程质量和工期,使工程成本得到有效控制。2.适用范围适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目公司开发项目的工程施工、材料及重大设备、精装修物资采购以及

2、工程监理等的招标。3.职责3.1 项目公司工程部会同集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部负责招标阶段的相关工作。3.2 集团材料设备部及集团材料设备分管领导负责材料设备合格供方的选择和确定。3.3 集团工程成本管理部负责工程造价咨询单位(或招标代理公司的选择。3.4凡涉及室内精装修的项目,需集团精装修管理部参与。3.5 项目公司负责人负责工程施工及监理单位考察报告、合格供方名录、工程造价咨询单位(或招标代理公司以及监理单位的审批。3.6 集团公司分管执行总经理负责招标方案、决标报告的审批。4.工作程序4.1招标领导小组和招标工作组的确立招标前,项目公司应成立项目招标工作领导小组和

3、招标工作小组,具体负责和实施项目招标的相关工作。招标工作组原则上应由工程、成本、材料、总师室、精装修等相关人员组成。4.2 供方考察及合格供方确定4.3 招标程序下进行的、相关资料需经招标办审核备案的公开或经(省市招投标管理办公室批准的邀请招标工程,包括建安工程、精装修工程等。A.计划文件和投资许可证B.土地使用证和用地批准书C.建设工程规划许可证D.工程类别核定表E.开户银行资金证明F.工程施工招标申请登记表及招标公告或邀请招标申请表G.建设工程施工自行招标备案表或委托代理招标合同H.建设项目报建表I.(省市招投标管理办公室要求的其他资料在(省市招投标管理办公室的监督下,项目公司工程部负责组

4、织开标会议;工程招标工作小组成员应按照招标文件确定的时间及地点参加开标会议。在市招投标管理办公室的监督下,评标专家小组进行评标。项目公司工程部根据评标专家小组意见,填写评标报告,排列中标候选人顺序。如有必要,项目公司工程部应会同总工程师办公室、工程成本管理部根据评标结果拟写询标内容,组织中标候选人以会谈方式进行询标,并形成纪要,经双方签字后作为投标书的正式组成部分。项目公司工程部应根据开标、评标以及询标情况出具决标报告,确定拟中标单位,并按相应审批权限报相应的审批人审定后确定中标单位。A.招标投标情况报告B.投标报名表(报名登记表、资格审查表C.评标委员会专家名单(抽签表、通知情况D.开标记录

5、(原件E.评标报告(原件F.中标通知书(一式12份G.中标单位投标文件副本H.拟中标项目经理手册I.(省市招投标管理办公室规定的其他材料5.1 项目公司工程部应对报名或拟邀请的投标单位进行综合审查,对投标单位的考察应对照质量管理体系合格供方控制程序中的有关规定执行,推荐不少于3家投标单位并填写供方评价表,报项目公司负责人批准。5.2 集团合格承包方或项目公司已有业务合作的合格承包方,可经项目公司负责人批准后,直接邀请该承包方参加投标。4.3.5.1 本程序适用于规模小(工程造价在10万元以内或时间紧迫或施工场地狭小以及属垄断行业不宜进行招标的工程。4.3.5.2 议标单位以预发包工程周边在建工

6、程的承包方为优先选择对象,属垄断行业的可直接选择相应单位作为承包方。项目公司工程部应填写供方评价表,报项目公司负责人审批同意后确定承包方。4.3.5.3 项目公司应会同集团总工程师办公室、工程成本管理部根据当地建筑市场行情和工程的具体要求,与拟议标单位就合同条件等内容进行洽商,并达成一致意见。4.3.5.4 项目公司工程部应根据洽商结果拟订定向议标报告,并按相应审批权限报相应的审批人审批。5.审批权限5.1 投资在10万元以下的工程,由项目公司负责人选择确定承包方。5.2 投资在10万元以上100万元以下、临时工程30万元以下的工程,经项目公司招标工作领导小组讨论决定,由项目公司负责人审批。5

7、.3 投资在100万元以上的工程、临时工程30万元以上,其招标方案、供方考察报告、决标报告等,须经集团工程成本管理部、总工程师办公室、精装修管理部(涉及室内精装修项目时签署意见,经集团工程分管执行总经理审核,由集团公司分管执行总经理审定。5.4单价10万或总价50万元以上的重大设备,以及单价10万或总价30万元以上的精装修物资采购,其招标方案、供方考察报告、决标报告等,须经集团材料设备部、总工程师办公室、精装修管理部(涉及室内精装修时、工程成本管理部签署意见,经集团材料设备分管副总经理审核,由集团公司分管执行总经理审定。5.5施工总包及分包单位考察报告、合格供方名录的确定,须由集团总工程师办公

8、室、工程成本管理部审核,并由项目公司负责人审批。5.6 工程造价咨询单位或招标代理单位的确定,由集团工程成本管理部负责拟定,报项目公司负责人审批。6.在招标方案、供方考察报告、决标报告以及招标文件及补充资料审批后,项目公司工程部应以书面形式报送集团工程成本管理部备案。7.相关支持性文件7.1 合格供方控制程序7.2 成本管理体系文件7.3 国家及省市颁布的有关法律法规文件7.4 关于明确绿城房地产集团项目管理权限的通知(绿城房产通200734号文件8.质量记录8.1 供方评价表(GT/QR.12-018.2 合格供方名册(GT/QR.12-028.3 质量文件审批单(GT/QR.01-04合同

9、签订及履行工作规程1. 目的通过签订建设工程施工、材料设备采购、施工监理等合同,明确承发包双方各自的权利和义务,确保工程的质量、进度、成本得到有效的控制。2. 适用范围适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目建设工程施工、材料设备采购、施工监理等合同的签订及履行。3. 职责3.1 项目公司工程部负责拟写建设工程合同草案,并负责组织相关部门评审。3.2 集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、法律事务部参与合同的评审或会签。涉及室内精装修时,集团精装修管理部需参与。3.3集团工程分管执行总经理负责建设合同的审核。3.4 集团公司分管执行总经理负责建设工程施工合同的审批。3.5 项目公司工

10、程部负责合同的履行,集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部负责合同履行的监督、检查工作。4.工作程序4.1合同签订A、合同主体是否合格;B、双方的权利和义务;C、合同的标的是否明确等;D、违约责任;E、合同价、工期、质量等是否明确;F、付款方式;G、甲供材料、甲定乙供材料和甲方单独分包工程等是否明确;H、解决争议的方法;I、其它须明确的内容。4.2合同履行5.相关支持性文件5.1 合格供方控制程序5.2 成本管理体系文件5.3 国家及省市颁布的其它有关法律法规文件5.4 GF-1999-0201建设工程施工合同5.5 关于明确绿城房地产集团项目管理权限的通知(绿城房产通200734

11、号文件6.质量记录6.1 供方评价表(GT/QR.12-016.2 合格供方名册(GT/QR.12-026.3 质量文件审批单(GT/QR.01-04项目成本预算控制工作规程1.目的确立项目工程成本预算控制标准,使项目成本始终处于受控状态,有效地控制项目成本。2.适用范围适用于绿城房地产集团有限公司开发的在杭项目。3.职责3.1集团公司工程成本管理部负责组织编制项目工程预算费用表,项目公司和集团公司总工程师办公室等职能部门协助;3.2 项目公司负责编制项目成本预算表,集团公司财务管理部负责审核并报集团公司领导审定;3.3 项目公司负责人负责确定项目的定位及项目成本预算表的审核。3.4 集团董事

12、长或其授权人负责项目成本预算表的审定。4.工作程序4.1项目公司负责人负责确定项目的定位。4.2项目建安工程施工合同签订后15个工作日内,集团工程成本管理部应完成项目工程预算费用表(评审稿的编制工作(采用费率招标的建安工程,应在收到完整的施工图纸后两个月内完成,项目公司工程部协助。a、根据建安工程施工合同或预算,直接确定该项目建安费用;b、分包工程、弱电、设备、环境绿化及室外工程,根据项目定位,参照同类工程费用,结合当地市场情况,经分析比较确定其费用。c、不可预见费:根据工程费用的5%确定。4.3项目工程预算费用表(评审稿编制完成后,由集团工程成本管理部送项目公司。4.4项目公司财务部负责编制

13、项目成本预算表,包括土地费用、前期费用、工程费用、期间费用、销售收入、销售税金及附加等,并逐项予以文字说明。a、财务费用:根据整个项目资金的现金流量预测,计算相应利息(股本金、其他借款及银行贷款利息。b、管理费用:根据项目预测销售收入的适当比例或本项目的实际情况预测确定。c、销售费用:根据项目预测销售收入的适当比例计提,项目公司营销策划部协助提供相关数据。4.5项目成本预算表(评审稿完成后,由项目公司财务部组织项目公司召开评审工作会议,并形成会议纪要备案。4.6项目公司财务部和集团工程成本管理部应根据相关部门评审意见,在评审后5个工作日内出具调整后的项目成本预算表和项目工程预算费用表,报集团财

14、务管理部、总工程师办公室评审。4.7项目公司财务部和集团工程成本管理部根据集团公司相关部门的评审意见,于5个工作日内修改调整项目成本预算表和项目工程预算费用表,定稿报项目公司负责人审核确认后,报集团董事长或其授权人审定。4.8项目成本预算表由集团公司董事长或其授权人审定后,作为该项目成本控制的标准,各相关单位和部门应严格控制执行。5.项目工程预算费用表编制原则:5.1对于一期交付的项目,项目公司直接编制项目成本预算表、项目工程预算费用表作为项目成本预算控制标准,并每月进行跟踪分析。5.2对于分期交付且开发量较大、开发时间较长的项目,在后期工程设计不明确的情况下,工程成本管理人员、项目公司财务部

15、应先行编制项目工程估算费用表、项目成本估算表,作为项目成本预算控制标准。5.3分期交付的项目,可根据项目情况分期编制项目成本预算表、项目工程预算费用表,作为月度成本跟踪控制的标准。6.工作记录6.1项目工程预算费用表6.2项目成本预算表施工阶段成本控制工作规程(分为工程及材料款审核、工程变更审核、日常报表的填报三个部分1.工程及材料款审核1.1目的通过对工程、材料设备进度款的审核,保证款项支付的准确性。1.2适用范围适用于绿城房地产集团有限公司在杭项目从开工至竣工的全过程中工程、材料设备进度款的支付。1.3职责1.4工作程序1.5付款额度的执行原则书面报告形式,说明其原因和必要性,报集团材料设

16、备部,经集团材料分管副总经理审核,由集团公司分管执行总经理审批后支付。2.工程变更审核2.1目的通过对工程变更必要性及费用的审核,有效地控制工程成本。2.2适用范围适用于公司在杭项目建安、景观、室外附属、配套、设备、弱电、装饰、临时设施(包括临时用水、临时用电、临时道路、场地平整、临时围墙等等工程从开工至竣工的全过程。2.3职责2.4工作程序更审批单。2.4.3.1项目公司工程部分管人员负责填制工程变更联系单和工程变更审批单;工程部负责人应审核变更的必要性,并在审批单上签署意见,盖章后送集团工程成本管理部。(其中需要设计单位确认的变更,应先由设计人员签字认可,设计项目负责人审核。2.4.3.2

17、集团工程成本管理部应依据合同约定审核工程变更费用,并在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。2.4.3.3项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。2.4.3.4项目公司工程部分管人员应根据审批单上意见,录入联系单,经工程部负责人签字、盖章后交施工单位组织施工,并抄送监理单位。2.5工程变更的执行原则行协商,重新核算销售面积后送项目公司营销策划部。由项目公司营销策划部负责调整相应的户型图和售价表,已售的须及时书面通知客户。审核并签证。费用审核应与施工单位达成一致意见,变更费用10000元以上的须经施工单位签字认可。变更费用较大且施工单位对审核意见无法达成共识的,由项目公司分管领导组织相

18、关人员与施工单位协商解决。2.6单项变更的审批权限(授权范围3.月度报表及成本管理管理者报告3.1目的通过对工程质量、进度、成本、材料设备等情况的分析和统计,及时动态反映成本发生和支付情况,有效地控制工程成本。3.2适用范围适用于在杭项目公司建设工程从开工至竣工的全过程。3.3职责3.4工作程序部提供的项目材料、设备支付统计表等,编制月度工程成本分析报告,及时反映当月工程成本变化情况,并分析说明原因,附分项工程月度成本控制分析表和工程成本控制报表,于次月1日前(节假日顺延送项目公司财务部,并报项目公司领导。4.工作记录4.1月付款报审表4.2甲供材料领用单4.3月度支付工程款明细表4.4项目工

19、程款支付统计表4.5设计变更联系单4.6工程变更联系单4.7施工变更联系单4.8工程变更审批单4.9项目材料、设备支付统计表4.10项目工程款支付汇总表4.11分项工程月度成本控制分析表4.12工程成本控制报表4.13项目成本跟踪表4.14工程成本管理者报告项目竣工决算成本控制工作规程1.目的1.1通过对项目决算的审核,准确反映项目工程造价;1.2通过对工程质量、进度、成本控制的分析和总结,推广经验,汲取教训,不断提升管理经验。1.3通过对结算项目的成本分析,积累经验数据,为同类型项目的成本测算提供依据。2.适用范围适用于绿城房地产集团有限公司开发的在杭项目工程竣工决算阶段的成本控制。3.职责

20、3.1项目公司工程部负责审核竣工图及竣工资料的齐全和有效性;3.2集团工程成本管理部负责审核工程结算和确定结算造价;3.3项目公司工程部材料设备分管人员负责审核汇总甲供材料;3.4项目公司工程部负责编制工程质量进度控制总结报告;3.5集团工程成本管理部负责编制工程成本控制总结报告;3.6项目公司财务部负责编制项目竣工决算表和项目成本控制情况总结报告。4.工作程序4.1项目公司工程部应根据工程管理情况,于项目交付前5个工作日内出具工程质量进度控制总结报告,全面分析项目在施工全过程中的质量、进度控制情况,总结经验,提出存在的问题和改进的建议,报项目公司领导、绿城集团公司总工程师办公室。4.2集团工

21、程成本管理部应在项目交付前20天内编制完成项目工程款支付明细表(以合同为单位,送项目公司财务部。4.3项目公司工程部材料设备分管人员应于项目交付前20天内编制完成甲供材料汇总表、项目材料、设备支付统计表(以合同为单位,送项目公司财务部、集团工程成本管理部。4.4项目公司财务部在收到项目工程款支付明细表、项目材料、设备支付统计表后5天内核对完成,送集团工程成本管理部。4.5集团工程成本管理部应根据项目公司财务部核准无误的项目工程款支付明细表、项目材料、设备支付统计表,在项目交付前2个工作日内编制完成工程成本控制总结报告(预,附工程结算费用表(预,总结本项目在工程成本控制过程中的经验和教训,计算有

22、关经济指标,进行成本分类,并送项目公司财务部,报项目公司领导。4.6项目公司财务部应根据集团工程成本管理部提供的工程成本控制总结报告(预,在收到报告后2个工作日内编制完成工程竣工决算表(预,并分析项目目标成本与实际开发成本的差距、原因,提出建议,报项目公司、集团公司财务管理部备案。4.7项目公司工程部在收到施工单位提交的工程竣工资料后,组织相关人员审核竣工图纸和竣工资料的真实性和完整性,经审核符合要求,签字盖章后,并填制工程结算审批表后,送集团工程成本管理部。4.8集团工程成本管理部在收到工程部提交的结算资料后,要及时组织结算审核工作,并确保准确性。4.9集团工程成本管理部应根据结算审核情况,

23、填制工程结算审批表后报项目公司领导审定。4.10集团工程成本管理部应根据工程结算审批表审定意见和经财务部核对无误的项目工程付款情况一览表、经项目公司工程部核对无误的水电费及其他扣款汇总表和集团材料设备部核对无误的甲供材料汇总表及时完成工程尾款的支付工作。4.11工程履约保证金或保函退还4.12工程保修金退还4.13集团工程成本管理部应根据该项目结算审核情况每两个月对工程成本控制总结报告(预进行修正,并附工程结算费用表(预。4.14在项目所有工程结算完成后一个月内,集团工程成本管理部应编制完成工程成本控制总结报告,附工程结算费用表,总结本项目在工程成本控制过程中的经验与教训,计算有关经济指标,进行成本分类,并报项目公司领导,送项目公司财