建设工程项目施工成本管理研究

1、3工程项目成本管理原则、措施及对策 9建设工程项目施工成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施 工企业应当把握工程项目成本的动向，在激烈的市场竞争中，施工企业在工程建设中 实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身 的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段的成本控制中。本文就目前建设施工项目形式进行分析，从项目成本管理控制问题所在，理 解认识成本管理的重要性，以科学的管理和责任制度为首，了解各项目施工费用 管理以及施工方案和合同管理的成本控制。并以具体案例对相关指标分解，以期做 到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。关键词：建筑工程；成

2、本控制；成本管理；控制措施目录内容摘要引言1 项目成本管理概述41.1 项目成本内涵分析41.2 项目成本管理主要内容 41.3 项目成本控制的重要性 52 工程项目成本管理存在的问题及原因分析 72.1 当前项目成本的问题及原因 72.2 项目部亏损的原因分析 73.1 项目成本管理必须遵循的基本原则 93.2 加强工程项目成本管理的具体措施 93.3 遏制项目部亏损的对策 103.3.1 加强项目资金使用环节的成本管理 103.3.2 加强施工过程各中间环节的成本控制 114案例分析144.1 工程概况144.2 项目管理的实施144.2.1 重视成本管理意识的培养 144.2.2 建立了

3、完善的成本管理保障体系 144.3 成本管理实施154.3.1 目标成本的确定 154.3.2 成本目标分解 164.3.3 成本目标的阶段控制与分析 174.3.4 项目实际成本核算与分析 185结束语20参考文献21引言项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容，项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式，也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心，通过预算管理、合同管理、财务核算等方法，确定目

4、标成本和利润，对成本、费用的发生进行有效控制。国外工程项目成本管理和控制的研究起步比较早，上世纪50 年代初，美国就已经提出了网络计划技术，国外许多国家对项目成本管理都非常重视，把项目成本控制视为一项系统工程，并设有专门的项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成本工程师协会、日本的建筑学会成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的CBC系统。同时美国从事工程承包公司的内部也设有专门成本管理和控制的人员和机构。目前，国外研究机构的成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化。现在应用最多也是最广泛的是基于美国国防部C.Spec的向前看的赢得值管理绩效分析方法。英国的着名项目管理大师FL 哈里森在其高级

5、项目管理一书中写道：“以赢得值为基础的绩效分析为管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，每个管理团队都能快速而有效获得对他们绩效的测量结果。这也可以大大增加它的积极性，特别是当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候。用任何一个项目控制的结构化方法都能够进行绩效测量，但是C.Spec 成本 /进度控制系统方法是最佳的1改革开放以来，我国通过学习国外先进的项目管理经验，项目管理水平有很 大的提高，但与西方发达国家相比在许多方面仍存在一定的差距，如何缩短这一 差距，使我国项目管理尽快与国际惯例接轨，这是一项重要任务。就项目的成本 控制而言，我国目前与一些西方发达国家还存在比较明显的差异。(1)成本

6、控制方法问题在我国目前的成本控制体系中，常用“完成工程投资额”或“成本累计曲线(传统的S曲线，如图1-1所示)”来表示项目成本状况。常有新闻报道说某某 项目截止某月己完成投资额百分之多少或多少亿人民币，然而投资成本控制部门、 监督部门和公众能从这种S曲线或完成工程投资额中得到什么信息呢？如下图1-1中的C点，此时的累计实际投资少于累计计划投资，但并不能由此得出投资节省 的结论，实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投 资。管理者和监督者真正需要知道的不是钱是不是按计划花出去了，而是费用节 省了还是超支了，项目最终的结果会是什么，会不会超工期计划或超投资计划。因此必须知道完

7、成了多少工作量，才能掌握投资效益。S曲线和完成工程投资额无 法满足管理和监督的需要，因为这两个方面无法反映出进度状况，从而也就无法 反映出投资是节省了还是超支了。这种情况在其它国家也是存在的20一个良好的成本监测和报告系统应该将成本、进度等信息集成起来，从而科 学、客观地反映项目实际状况，并且能够对项目的进展进行估测并反映出潜在的 问题。 陛四皆，1R-一事计计划投贲图1-1用传BW飞曲线”表示的为飘餐汨阳实龌投资(2)项目成本控制中的预测问炉时间项目成本控制需要根据项目的进展情况，通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果，以便人们能够在各种成本发生之前，采取控制措施，

8、从而做好项目成本的事前控制。因为如果不能够做好成本的事前管理与控制，成本一旦发生后，一切就既成事实了，人们就已经无法再在成本控制上有所作为了。但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测，人们只能进行粗略的估计和判断。这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制。特别重要的是，这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制，而只能是“先干后算帐”了。这样的结果往往是管住了工期或质量，却在成本管理上出了问题。（3）成本相关要素集成控制问题现有成本控制方法只能根据项目计划与工期管理给出项目工期变动信息（如，工程量计划完成情况），根据项目质

9、量管理给出项目质量变动信息（如，工程合格率） ，以及项目的成本管理给出的成本变动信息（如，预算完成情况）。但是在实际的成本信息中各种影响因素混淆在一起，工期、 质量和 （狭义的）成本因素 （如，消耗资源价格上涨因素）所造成的变动都混淆在一起。这些既孤立而又含糊的成本管理信息不但对项目成本管理和控制的指导意义有限，而且还会带来许多误解。例如，实际成本比计划成本少100 万元，给人的印象是一种“成就”，但是这种减少的真正原因是由于工期严重拖期、没有完成施工任务造成的，其不但不是由于成本控制带来的“成就”，而实际上还存在着很大的成本控制“问题”。但是现有的方法使人们无法分清究竟是“成绩”还是“差距”

10、以及它们的大小。所以 只有建立一套集成成本、工期和质量要素的全要素成本控制方法，才能够全面的提供相关的各种信息，从而科学的管理和控制好项目成本。综上所述，项目成本管理工作贯穿于项目管理的全过程，项目管理的一切活动实际上也是成本活动，没有成本的发生和运动，项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上说，项目成本管理既是项目管理的起点，又是项目管理的终点。统计资料表明，由于忽略了项目成本管理，使得许多项目的实际成本是原始估算成本的189%； 1995 年，美国有31%以上的项目在完成之前就被取消。由此可见，项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目周期各阶段的重要工作，只有加强成本管理才可能

11、获得项目的成功。项目成本控制是属于成本管理的范畴，在市场经济中，项目的成本控制不仅在成本管理中，而且在整个项目的管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。市场经济条件下，建筑企业的经济效益通常是通过项目的经济效益实现的，而项目的经济效益又通常是通过盈利的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本的过程控制是否有效，对项目的最终经济、社会效益具有决定性的影响。现代项目的复杂性和企业之间竞争的激烈要求企业更新成本管理理念，加强成本控制的过程集成管理，才能在竞争中立于不败之地。1 项目成本管理概述1.1 项目成本内涵分析研究项目成本管理，首先应该对成本进行定义。美国会计学会(AmericaAccount

12、ing Association ， 简称AAA) 所述成本概念与标准委员会对成本的定义是：“成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量”。任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本则是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费3 。从项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。其中，项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分。在正确的项目决策和项目设计情况下，在项目总成本中，项目实施成本一般占总成本的90左右。因此，项目成本管理和控制在很大程度上是对项目实施成本的管理

13、与控制。影响项目成本的因素很多，主要有 4 ：（ 1）质量。质量与成本之间存在辩证统一的关系。通常，质量水平越低，项目成本就越低。如果质量要求定位高，则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间，成本也越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。（ 2）工期。工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。（ 3）价格。在项目范围确定的情况下，资源价格高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。（ 4） 管理水平。在项目进行期间，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。1.2 项目成本管理主要内容项目成本管理是指：根据企业的总体目标和项目

14、的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目成本估计，项目成本安排和项目成本控制。项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。现代项目成本管理的主要内容包括51）项目资源计划：项目成本管理的起点，是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、资源的多少和何时投入这些资源，从而能够生成项目产出物的这样一种项目管理活动。在项目资源计划工作中最为重

15、要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排。（ 2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。其中最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。（ 3）项目成本预算：是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况的项目成本管理工作。包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。其关键是合理、科学的确定出项目成本的控制基线。（ 4）项目成本控制：是指在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划范围内。在项目的实施

16、过程中，定期的、经常性的收集项目实际费用信息和数据，进行费用目标值（计划值）和实际值的动态比较分析，并进行费用预测，如果发现偏差，则应及时采取纠偏措施，以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程。简单的说，成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。它必须综合考虑其他控制过程，这包括：范围控制、进度控制。1.3 项目成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。强调成本控制是由项目的一般特点决定的6 ：（ 1）项目的

17、一次性。一次性即单件性。项目作为一次性任务，其生产过程具有明显的单件性，它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。项目活动过程不可逆，也不重复，它带来了较大的风险性和管理的特殊性。（ 2）项目目标的确定性。项目的目标有成果性目标和约束性目标，成果性目标是指项目的功能要求。约束性目标是指项目的限制条件。目标允许有一个变动的幅度，但一旦发生实质性变化，它就不再是原来的项目了。（3）项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的成本效益，做到质量、时间的总体优化。（4）施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所

18、需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。因此，对于具有上述特点的工程项目成本来说，应该特别强调项目成本控制，尤其是项目实施阶段成本控制。因为项目准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在项目 实施阶段十分必要。2 工程项目成本管理存在的问题及原因分析2.1当前项目成本的问题及原因当前项目部实行项目转型后

19、实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理 , 项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。有的只顾生产任务的完成, 成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级, 企业考核项目部的指标时 , 都重点放在生产任务完成上, 客观上助长了这种行为。2.2 项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者, 既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力, 即对施工组织的安排, 人员的调配, 材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗 , 安全、质量的管理具有一定的自主权; 但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程

20、建设有关的单位的影响和制约。另外, 地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响, 而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。主观原因使成本失去控制：所谓主观原因, 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素, 如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面7 ：(1) 没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部, 根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行, 因而使项目部的成本处于失控状态。(2) 材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中, 购买材

21、料、配件无计划的现象比比皆是, 采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员, 其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息, 也不计算采购材料的资金成本, 从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度, 购买的材料无人验收, 更无实物帐, 因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材, 有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理 , 以购代耗 ; 严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料, 施工人员要多少给多少, 致使多发的材料不是浪费扔在工地, 就是被工地的人员偷偷卖掉 , 许多可以回收的废料更无人管理。(3) 承包措施不配套。项目部对内部队伍

22、的承包没有相应配套的管理措施, 实行承包后漏洞百出, 致使成本超支。比如, 有的承包方案规定完成多少任务发多少工资 , 但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求, 形成包工不包料、包盈不包亏 , 有的承包方案虽然合理, 但计价不及时, 或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。(4) 分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍, 包工不包料, 导致多拨工程款;或分包工程价格不合理; 或大量使用分包队伍, 导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生; 或让多个外部单位挂靠, 导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。(5) 出现严重的质量问题。亏损严重的项目部, 几乎全部存在比较严重质量问

23、题 , 从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生, 加大了工程成本。比如在桥梁施工中, 存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。(6) 施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数, 为保证施工不间断 , 盲目购置或从其他项目调入大量设备备用, 甚至购入一些本项目不需要的设备 , 从而造成设备长期停用。(7) 施工安排不合理。在施工过程中, 项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源, 导致窝工浪费; 部分工序的施工安排不合理, 能够一步完成的, 实际进行了二次、三次才完成, 从而造成返工等等。(8) 安全事故较多。在亏损的项目部中, 多数项目部均发生过程度不同的安全事故 , 轻伤影响员

24、工上班, 重伤既影响员工上班, 又需要开支医疗费, 同时还可能使员工的体质和技能下降, 降低劳动能力和劳动效率; 死亡事故既造成巨额抚恤费用支出 , 直接增大成本支出, 又可能影响员工情绪, 降低生产效率。客观因素的影响：所谓客观因素, 是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象, 如承包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令, 地质和气候的变化, 设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本 , 是项目部不可控制的客观费用。3 工程项目成本管理原则、措施及对策3.1 项目成本管理必须遵循的基本原则8( 1)成本最低化原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过

25、成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。( 2)全面成本管理原则。长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三 重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必

26、须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。（4）成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。（5）成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。3.2 加强工

27、程项目成本管理的具体措施9（ 1）改革成本管理机构和职能。公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。（2）完善成本管理的基础工作。要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心

28、考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。（ 3）逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。 1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。2 ）建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。3 ）根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作

29、业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。 4）坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。3.3 遏制项目部亏损的对策为遏制因各种原因形成的工程项目亏损, 按照责任明确的要求, 项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施, 对项目部能够控制的费用 , 由项目部进行控制; 而项目部无法控制的成本或亏损, 则应由企业采取

30、措施予以控制。加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处。3.3.1 加强项目资金使用环节的成本管理搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度10（1） 项目财务管理。 对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工

31、程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。（2） 加强合同管理。 项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包

32、人合同执行情况的管理与监督。（3） 施工技术管理。 工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。（4）物资采购管理。物资采购也是

33、项目资金使用的重点，它占据了项目资金使用的很大比例，因此，必须严格按工程进度情况做好材料、设备的采购供应计划，分期、分批、分类控制好材料采购的各个环节。大宗设备与物质要实行公开招标采购，杜绝跑、冒、滴、漏等管理乱象的发生。材料采购要货比三家，在确保质量与使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原则选择供应商，这样才能有效地降低采购成本。与此同时还有加强库房管理，将超储材料、配件及时处理，在确保质量的情况加以合理利用，以减少对资金占用带来的成本增加。3.3.2 加强施工过程各中间环节的成本控制8（ 1） 人工费的控制。 采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室

34、与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。（2）材料管理的控制。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务

35、消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。（ 3） 机械使用费的控制。 公司调配给项目的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本。由公司对机械设备进行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的

36、情况下切实加强对设备的维护和保养工作，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要，减少不必要的浪费与损失。（ 4） 间接费的控制。 项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。（ 5） 全质量的控制。安全工作是企业的生命线，安全就是效益，必须紧抓不懈。把好工

37、程安全质量关，与每一个分包人、施工班组都必须签订安全、质量责任状，对安全责任事故采取一票否决制度。对不合格工序、出现安全质量事故后，要认真分析、查明原因、追究责任。属安全技术交底中出现的问题，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的原因，必须由各施工责任人承担，否则将不予验收计价或从计价中直接扣回。（ 6） 财务核算控制。 及时核算各种往来款，及时清理库存现金和银行存款情况。加强对工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款账目的管理，及时核对是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账等情况，提高资金使用与周转效率，并每月向项目经理与公司呈报项目财务报表。4 案例分析4.1 工程概况

38、京台高速建瓯路段建设项目是中铁十二局集团公司施工所属的一个项目。京台高速建瓯路段建设项目作为京台高速的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5 公里，工程量总计1.2 亿元，其中土方工程3.58 千万元。4.2 项目管理的实施4.2.1 重视成本管理意识的培养京台高速建瓯路段建设项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成

39、本管理方法。4.2.2 建立了完善的成本管理保障体系11（ 1）建立完整高效的组织机构项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。2）明确各部门及各职员的职责分工公司项目成本管理领导小组管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部管理和财务管理。主管工程师负责施

40、工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。4.3 成本管理实施在施工项目成本管理实施的过程中，京台高速建瓯路段建设项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，京台高速建瓯路段建设项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。4.3.1 目标成本的确定在京台高速建瓯路段建设项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求京台高速建瓯路段建设项目实现利润的最低限。但是，京台高速建瓯路段建设项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重

41、新确定成本目标。（ 1）结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。表1京台高速建瓯路段建设项目目标成本表（单位：万元）工程工程量企业下达企业项目项目总计10%勺利润成本目标预算成本目标成本路基土方3583356.33224.72973.92809.2总计120121201.210810.810367.410126.6表2预算成本与目标成本比较（单位：万元）工程项目预算

42、成本目标成本目标成本比预算成本降低额路基工程人工费104.899.85材料费1873.71797.276.5机械费535.3471.963.4其他费用460.1440.319.8小计2973.92809.2164.74.3.2成本目标的分解12成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础 上进行的。(1)按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项 工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计， 对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必 要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表 3。表3分

43、项工程目标成本表(单位：万元)工程项目人工费材料费机械费其他成本总目标成本备注路基工程清表3.26.72.312.2路基填筑42.81194.3313.1337.91888.1路基开挖5.651.610.367.5软基处理48.2602.9100.589.8841.4小计99.81797.2471.9440.32809.2（2）按工程进度进行阶段成本目标分解。京台高速建瓯路段建设项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划， 排出进度计划 成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行 分解。4.3.3 成本目标的阶段控制与分析目标成本的确定与

44、分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指 标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本 全过程的动态管理。下面以京台高速建瓯路段建设项目基础工程为例进行分析， 如表4。表4基础工程实际成本与目标成本对比（单位：万元）成本项目目标成本实际成本实际成本降低额实际成本降低率（%备注人工费138.9147.5-8.6-6.2材料费1474.51419.954.63.7机械费317.9292.825.17.9其他费用205.8211.3-5.5-2.7合计2137.12071.565.63.06基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元,达到

45、3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。京台高速建瓯路段建设项目为了保证基础工程 能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上 升，导致人工费成本超支。京台高速建瓯路段建设项目材料费的节约有两个原因： 一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有 严格的制度。另一方面是黄渤北外环建设项目与供应商取得了长期合作的协议， 在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进 行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机 械费用。其他费用的增加是

46、由于赶工造成的，增加了管理费用。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行 比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，京台高速建瓯路段建设项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工 费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。 京台高速建瓯路段建设项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对 找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完 善，使其更具有可控性。4.3.4 项目实际成本核算与分析京台高速建瓯路段建设项目实际成本汇总表如表 5。表5项目实际成本汇总表（单位：万元）

47、成本目标预算成本目标成本实际成本实际与预算节（十）超（-）实际与目林 P （ +）超（-）备注人工费607.6575.4598.69-23.2材料费6903.56846.36755.9147.690.4机械费1657.91561.51532.2125.729.3其他费用1198.41143.41159.838.6-16.4合计10367.410126.610046.5320.980.1由表5可以看出，京台高速建瓯路段建设项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了 80.1万元。人工费比目标成本超支 23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制

48、定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工 资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。材料费比目标成本降低了 90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合 作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，京台高速建瓯路 段建设项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上 节约了材料费用；另外，京台高速建瓯路段建设项目还重视对新型材料的应用， 在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3 万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4 万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。京台高速建瓯路段建设项目发生的工程实际成本为10046.5 万元，比预算成本10367.4 万元降低了320.9 万元，比项目目标成本10126.6 万元降低了80.1 万元，实现了总体成本降低的目的。鉴于以上论述，建立