平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用_以关键绩效指标设置为例

1、第 27卷 第 4期 2011年 4月贵州师范学院学报Journa l o f G uizhou N or m a l CollegeV o. l 27. N o . 4 A pr . 2011平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用 以关键绩效指标设置为例迟 骏(贵州民族学院管理学院 , 贵州 贵阳 550025摘要 :一个企业的发展取决于员工的绩效 , 而员工绩效管理的 好坏取决于 企业人力 资源管理部 门的绩效 管理 , 因而企业人力资源管理部门绩效管理对企业的发展 有着重要的 意义 , 但目前很多 企业在对 人力资源管 理部门的绩效管理上存 在着很大的改善空间 。 从平衡计分卡入手来探讨人

2、力资源管理部门的绩效指标设置 , 对改善企业部门绩效管 理做出有益探索 。关键词 :绩效管理 ; 平衡计分 卡 ; 关键绩效指标中图分类号 :F 272. 92文献标识码 :A 文章编号 :1674-7798(2011 04-0039-03The Applications of the Balanced Score Card i n D epart m ents of H u m an Resource M anage m entBased on key perfor m ance indicatorsC H I Jun(Schoo l o fA d m i n i stration , G

3、u iz hou Co llege for N ati onaliti es , G uiyang , G u i zhou , 550025Abstrac t :The deve l op m en t of an enterprise depends on the perfor m ance o f the emp l oyees . A nd t he perfo r mance o f the e m ploy ees depends on the perfor m ance m anage m en t by the depa rt m ent of hu m an resource

4、 adm i n istra tion o f the enterprise . T herefore the m anagement of pe rf o r m ance by the depart m ent o f hu m an resource m anage m ent is o f g reat si gnificance to t he deve lop m ent o f the enterprise . But there i s still roo m f o r i m prov i ng such m anage m en ts . U si ng theba l

5、anced score card to exp l o re the setti ng o f perfor m ance i ndicator for t he hu m an resource depart m ent w ill be a benef-ic ial explorati on for i m prov i ng the performance m anage m ent by s uch depart m ents .K ey word s :Perfo r m ance M anag e m ent ; Ba lanced Sco re Card ; K ey Per f

6、 o r m ance Indicator平衡计分卡 (ba lanced score card , BSC 是 由哈佛大 学 商学院的教授罗伯特 #S #卡普兰 (R ober t S . K aplan 和复 兴全球战略集 团 的创 始人 兼 总裁 戴维 #P #诺 顿 (D av i d P . N orton 在 5平衡计分 卡 :良好绩 效的 评价体 系 6一文 中 提出的一种新的绩 效评价 体系。它 从诞生 之日 起就显 现 出了强大的生命力 , 能有 效地解 决企业 的两 大问 题 :绩 效 评价和战 略实 施。 5财 富 6杂 志公 布的 世界 1000强公 司 中 , 有 7

7、0%的公司使 用了 平衡计 分卡 系统 , 5哈佛 商业 评 价 6更是将 平衡计分卡 评为 75年来最有影 响力的战 略管 理工具。 1一、 平衡计分卡在人力资源管理 部门中的作用平衡计分卡作为一个有着 广泛影响力的管理工具 , 在 人力资源管理部门 中有着 非常重 要的 作用。具 体说来 有 如下三方面的作用。第一 , 平衡计 分卡有助于策略管理。构建企业战略管 理框架的必要性战略 已成为 企业成 功的关 键所在 2。一 般而言 , 平衡计分 卡是根据 组织战 略而设 计的 , 而 传统管 理体制的管理目的对于战略和目标没有明确认同 , 在这个 基础上 , 平衡计分 卡使组织 对战略 形成

8、了 共识 , 并 将战略 转化为四个层面的目标、 指标及目标值。同时对于企业使 命及构建在企业使命基 础上战 略的转 化使得 所有 员工都 能清楚自己的工作对 于整个 公司战 略的意 义所 在。这对 于处于战略中枢的人力 资源管 理部门 来说有 着重 要指导 意义。第二 , 平衡计分卡有助 于绩效评价。绩效 是一个包 括 行为、 结果及态度的连续结 构体 3。平衡计分 卡的基础 就 是组织战略 , 它是在组织战略基础 上设计的系 统的评价 指*收稿日期 :2011-03-02基金项目 :贵州民族学院 2009年度科研基金资助项目 (校科研 2009J S33 5平衡计分卡与关键绩效指标整合研究

9、 6成果之一。 作者简介 :迟 骏 (1979-, 汉族 , 辽宁人 , 贵州民族学院管理学院讲师。标体系 , 是一套完整的企业绩效评价系统。一方面 , 平衡计 分卡能克服传统绩效评价体 系的片面性和 滞后性 , 同时还 能强化对战略目标的制定、 企业行为的引 导以及整 体绩效 的提升等方面的管理 , 最 终给企业绩效目 标的实现 提供制 度上的保障。而绩效评价是人力资源管理的基础和核心。 第三 , 平衡计分卡有助于管理沟通。众所周知 , 今天的 绩效管理不仅注重对绩效的 监控 , 更注重 对后续绩 效的提 升。平衡计分卡的出现使得这种提升成为可能。在具体的 使用中 , 平衡计分卡往往扮演着传

10、播、 宣讲和学习优秀绩效 的工具 , 通过传播和学 习 , 员工 能更完整、 有效地了 解企业 战略和使命 , 并明确自己的工作目标 , 最终努力去达成工作 目标。而人力资源管理对于目标的传递尤其重视。平衡计分卡在人 力资源管 理中 的作用 远不 止以上 三 点 , 但以上三点无疑是最重要的三点。二、 人力资源管理部门关键绩效 指标设计的原则在人力资源管理部门中应 用平衡计分卡 , 进行关 键指 标的设计的时候必须把握相关 的原则 , 否则指标设计 就不 容易把握。这个原则分别为指 标设计的匹配性和弹性。 (一 指标设计的匹配性指标设计的匹配 性是指在 人力 资源管 理的 核心诉 求 中 ,

11、企业要通过指标整合来保持人力资源工作在战略 上和 目标上的一致性。而 这种一 致性包 括横向 一致 性和纵 向 一致性 , 通常也被称作横向匹配和纵向匹配。从横向 匹配 来看 , 要求人力资源管理部门的人力资源整合计划与 人力 资源管理部门的组织结构之间 相互匹配 ; 人力资源管 理部 门内部的各种管理活动间的匹 配 ; 人力资源管理人员 间的 匹配。从纵向匹配来看 , 首先要求的是人力资源管理 部门 的工作计划同企业发展战略之 间的匹配 ; 人力资源管 理部 门的具体工作活动同企业人力 资源计划之间的匹配 ; 人力 资源管理部门和人 力资源 管理人 员的 匹配。以 上匹配 既 涵盖了人力资源

12、管理部门内外 的匹配 , 同时也涵盖了 人力 资源管理人员上下级之间的匹 配 , 所以在层级上又可 以分 为内部匹配和外部 匹配。当 然这一 原则的 核心 就是注 意 区别横向匹配和纵向 匹配的一致性。(二 指标设计的弹性指标设计的弹性 是指人力 资源 管理指 标设 计适应 管 理环境变化的灵活性 。通俗的 讲 , 人力资源管理的指 标设 计是一个动态的过程 , 指标设计的弹性反映的是人力 资源 管理在这一个动态 过程中 管理活动 对管理 环境 变化的 反 应和适应能力。鉴于 人力资 源管理 活动中 组织 动态性 的 特点 , 人力资源管理部门 在进行 指标设 计的 时候 , 还需 要 考虑到

13、管理的灵活性 , 这种灵活性来源于人力资源管 理部 门自身独特的知识能力 , 而人力资源管理部门中人员 的知 识构成及其组织方 式是构 成人力资 源管理 部门 指标设 计 的关键。总的来说 , 平衡记分卡 是一 种绩效 评价 系统 , 而且 是 一种进行战略管 理的绩 效评价系 统 4。人力资 源管理 部 门关键绩效指标设计的匹配性 和弹性是互补的两个原则 , 匹配性多强 调静 态的 指标 , 而 弹性 则 强调 的是 动 态的 指 标 , 两者的有机结合使得企业人力资源管理部门的活 动变 得一致且持续 , 从而表现出高绩效。三、 人力资源管理部门关键绩效 指标设计(一 标准化的人力资源管理部

14、门关 键绩效 指标设计步骤人力资源管理部门 关键绩 效指标 设计的 标准 化步骤 大致包含如下内容。首 先是对于 关键 绩效指 标内 容的拟 定和筛选 , 筛选完 毕之后对 部分指 标进行 定义 , 之 后就是 对相关指标的寻找和选择 , 然后对这些指标进行量化和等 级化 , 得到具体的 量化和等 级化指 标之后 开始 试用 , 如果 试用评价很好 , 则 关键绩效 指标设 计完毕 , 如 果试 用评价 不好 , 则对相关指 标进行修 改 , 并 重新 对指标 内容 进行拟 定和筛选。总之 , 要对所 有要分析的 指标 做一个 全面 的了解 , 确 定几个共同的基本分析项目 , 然后再针对每个

15、项目拟定具 体的分析指标。当然 , 这些 工作可以由人力资源管理部门 的人员集体做 , 也 可以交给 人力资 源管理 专家 独立 完成 , 直到最终确定具体的绩效分析指标。(二 平衡计分卡四个层面关键绩效 指标在 人力资源管理部门中的理念构建平衡计分卡的核心是实现四个维度的平衡 , 那就是财 务、 客户、 内部业务流程和学习与成长。财务层面的 平衡 , 即以滞后指标如投资报酬率、 股东价值、 盈利性、 收入增长 和单位成本等来描述企业战略的有形成果 , 并提供组织成 功的最终定义。客户层 面的平衡 是指 在定义 客户 价值主 张的同时关注客户成 功的滞 后指标 , 如客 户满 意度、 客户 保

16、持率、 客户增长 率等。内 部业务流程层面则是为客户创 造和传递价值主张。学 习与成长 层面 则是描 述如 何将人 力、 技术和组 织氛 围结 合 起来 , 以 支 持企 业的 整 体战 略。 人力资源管理部门关键 绩效指 标的设 计就是 要在 对这四 个层面的总体把握的基础上来构建。在财务层面 , 人力资源 管理部门的关键绩效指标设计 的最终目标是使得企业 人力资 源的利 用在利 润上 实现最 大化 , 最终形成财 务业绩。这种财务业绩通常是通过两种 基本方式来得到改善 :其一 是人力 资源价 值的 增长 ; 其二 是人力资源获取方式的改进。从人力资源价值增长 来看 , 关键绩效指标的切入点

17、 在于如 何使人 力资源 价值 增长的 速率有效化。从人力资源获取方式的改进来看 , 则在于更 快捷稳定地获取有效的人力资源。在客户层面 , 人 力 资源 管理 部 门的 客户 专 指内 部客 户 , 而非外部客户 , 也就 是我们 通常 所称的 员工。 包括如 下滞后指标 , 如员 工满意度、 员 工保 持率、 员工 获得 率等。 不同员工群体会带来不同的业绩 , 而不同的员工群体需要 不同的管理组合 , 在明确了 这些特 殊的员 工群 体之 后 , 企 业人力资源管理部门应 当明确 如何为 这些员 工群 体创造 差异化、 可持续的 价值 , 并通过确 定目 标和指 标来 反映它 想要提供的

18、价值主张。而这些主张包括总价值最大 、 报酬 领先、 全面员工解 决方案以及价值锁定等等。在内部流程面 , 客 户 (员工 层面 的指 标设 计描 述了 人力资源管理部门的部门战略目标 , 也即目标员工及其价 值主张。而财务 (业绩 层面的指 标设计则 描述了 人力资 源管理部门价值增值 的结果。一 但企 业人力 资源 管理部 门对这些业绩和员工目标有了清晰的规划 , 内部流程和学 习与成长层面的目标就 只剩下 如何将 部门目 标的 实现给予准确的描述。这时 , 内部流程的核心诉求在于实现 两个 关键的绩效要素 :向员工 传递价 值主张 , 降 低并 改善成 本 以实现员工获取率的 改进。在学

19、习与成长层面 , 人力资源管理部门在这一层 面的 关键绩效指标的设 计在于 描述部门 的无形 资产 及无形 资 产在整个组织战略 中的作 用。这些 无形资 产包 括绩效 考 核方法、 培训需求分析、 劳动关系协调等 。当然 , 这些 无形 资产不可能对个别或独立进行 衡量 , 因为它们的价值 在于 帮助整个企业战略 得以顺 利实施 的能 力。而这 种能力 可 以用三个指标来进行 衡量。那 就是 :人力资本 执 行战 略目标所需的知 识、 技能和 才干 ; 信 息资本 支持战 略 目标所需要的信息系 统、 数据库、 网络和技术基础设施 ; 组 织资本 执行组织 战略目标 所需 要的动 员和 持续

20、变 革 流程的组织能力。(三 人力资源管理 部门平衡计分卡的组织 实施在不考虑平衡计分卡组织 实施的类型、 范围及其 特殊 性的情况下 , 企业人力资源管理部门平衡计分卡的组 织实 施无论是单个部门的实施还是 集团公司的实施 , 都具 有某 些相互一致的组织 和实施 的基本 程序。按 照这 些程序 进 行操作是企业人力 资源管 理部门平 衡计分 卡得 以成功 实 施的关键要素。具体程序如下 :第一、 选择项目组成 员。在 人员的 选择 和匹配 上 , 要 对整个工作有全盘 的考虑。 有的人 员只要 提供 有价值 的 指标设计 , 一般聘请专家 担任 ; 而有 的人员 则只 需要能 熟 练掌握具

21、体的绩效 管理操 作技能。 熟悉一 个平 衡计分 卡 方案 , 只需要几个月的准 备即可 , 而 有效的 利用 和操作 平 衡计分卡的能力则 需要较 长时间 才能 掌握。因 此选人 的 时候要根据不同的工 作特性选择具有不同能力的人员。 第二、 构建部门关键 绩效 指标。在 这里 , 我 们根据 在 第二部分的理念系统 , 可以构建如下绩效衡量指标。选人 育人 用人 留人成本面 人均招募成本人均培训成本劳动关系成本员工流动 成本时间面 人均招募时间人均培训时间填补人力需求时间员工在职 时间反应面 用人部门主管满意度受训员工反应员工满意度离职 原因量化面 招募的人数培训人数劳动关系诉求数主动离

22、职数缺失面 成功招募比率培训效果程度人均工作失误次数被动离职 比率上述人力资源 管理部 门的关键 绩效指 标只 是对平 衡 计分卡理念的拓展 , 具体的项目要根据实际企业战略 和人 力资源管理部门情况 再做调整。第三、 实施过程控制方法。基本的流程就是先对 平衡 计分卡的关键绩效指标进行分 解量化 , 然后在战略地 图中 建立员工价值目标值 并确立因果关系。当然 , 为了实 现目 标 , 人力资源管理部门还必须有具体的行动计划和相 应预 算加以支持。最后 , 在部门阐明每一个绩效目标的全 部价 值创造逻辑之后 , 为每一 个绩效 目标设 定目 标值、 界定 和 选择实现目标业绩的 行动方案以及

23、方案预算。第四、 结果评 价。为了 使人力资源管理部门平衡计分 卡成为持续性过程 , 我们有 必要对平衡计分卡的结果给予 评价。在结果评价过程中 , 大致要注意使如下环节相互连 贯 :召开部门会议 更新 平衡计分卡 将更新部分与 各个 部门沟通 部门用更 新部分 来复核 其工作 部 门进行规划和目标设 定 部门 根据 所设定 目标 开始挑 选有刺激作用的衡量 方式 部 门报 告他们 的成 果以及 挑战 反 馈以及 形成报告 下一个期 初会议 前的规 划。最终 , 部门以年度 计划为 目标 来撰写 年度 计划 , 计划 中详细描述达成年度 目标的 程序、 服务内 容及 行动 方案 , 随后由人力资源管理部门来监督各部门绩效。四、 结语平衡计分卡在人力资 源管理 部门 中能够 得到 较好的 应用 , 也能够为部 门绩效的提升带来良性的效应。但在具 体实施的过程中 , 还是有两 个问题 需要关 注 , 那就 是定性 指标的定量化和平衡计分卡的中国化问题。关于定性指标的定量化 , 长久以来是关键指标设计中 的难点。因为很多定性 指标本身 是很 难用定 量的 标准加 以统一的 , 这一直 是悖论 , 明知困难 , 但人力资源管理专家 们还是试图去寻求理想答案。关于平衡计分卡的中国化问题 , 东西方文化的差异导 致了平衡计分 卡在 中国 的应 用一 直 以来 存在 很 大争 论。