第九组红太阳集团农药供应链案例分析报告

1、 20152016学年第二学期 供应链管理课程总结报告（草案）专业物流管理 班级B13321B13322组别第9组姓名学号刘强 201323116填写学生姓名完整学号填写学生姓名完整学号填写学生姓名完整学号填写学生姓名完整学号填写学生姓名完整学号填写学生姓名完整学号填写学生姓名完整学号指导教师史城至北华航天工业学院经济管理系2016年 6月 供应链管理课程组内评级组别: 第9组 组长：刘强组内成员评级（含组长）：A级该级学生姓名一该级学生姓名二该级学生姓名三B级该级学生姓名一该级学生姓名二该级学生姓名三C级该级学生姓名一该级学生姓名二该级学生姓名三 红太阳集团农药供应链分析1. 案例简介（1）

2、案例背景中国是农业大国,农药是农业生产的基本生产资料和救灾物资,农药的生产与销售在中国国民经济中的战略地位非一般国家所能比拟.农药经营的市场化,一方面促进了农药行业本生的发展,对农业发展起到了积极的推动作用;另一方面,由于农药执法没能跟上农药发展的市场化程度农药及农药经营存在的地域性特点和中国农村的现状影响了农业的正常生产带来了很大的安全隐患.面对国外农业企业大举进入国内且在技术上优于国内技术的不争事实，中国农药企业肩负自身发展和振兴民族农药企业的重任，红太阳集团作为中国农药行业的领袖，在现有的市场环境中蓬勃发展。红太阳的发展经历了创业起步阶段、创业创新起步阶段、创业创新发展阶段和创业创新创优

3、阶段，形成了按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制为原则的严格的管理结构体系。集团农药事业部化工工业园是目前世界上搞笑农药杀虫剂产品结构最合理、系列化程度最高、产品完全符合21世纪产业政策要求的农药生产基地，主要生产第三代和第四代拟除虫菊酯类和杂环化合物类仿生性杀虫剂。（2) 红太阳集团的发展历程(3） 红太阳集团的管理结构体系：原则：八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制八统：统一形象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息。一分为分级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级二级核算分别为集团公司一级，控股子公司一级两个重点分别为

4、成本和资金八项控制分别为比价采购，工程招标，成本否决，预算控制，费用包干，盈亏考核，风险抵押，优剩劣汰（4)红太阳集团生产的主要农药产品红太阳集团农药事业部化工工业园，是目前世界上高效农用杀虫剂产品结构最合理、系列化程度最高、产品完全符合21世纪产业政策要求的农药生产基地，主要生产第三代和第四代拟除虫菊酯类和杂环化合物类仿生性杀虫剂，目前农药事业部的产品包括十大类原药、二十四类单制剂和十类复制剂。(5） 红太阳集团农药供应链的流程：1、 供应商管理：让供应商提前参与项目开发，成为广泛意义上的项目组成员2、 制造商：供应链体系中的核心环节，通过合作和兼并等措施来选择自己的制造商3、 第三方物流企

5、业：将物流业务外包给第三方物流企业，集中优势在核心业务4、 经销商：一级经销商同一座城市（地级行政区）只设立一个一级经销商，与公司属于核心合作伙伴关系，二级经销商偏远地或较为专业的批发市场设立，依靠一级经销商建立。（6）农药供应链的绩效评估:1：销售收入 企业的主要收入来源。红太阳集团通过建立农药供应链管理体系，销售收入呈快速地发展。2：运营总成本 主要由供应链通讯成本，供应链总库存费用，各节点间运输总费用。3：产销率 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品数量与已生产的产品数量之比。其反应了供应链库存水平和产品质量，其越接近1，表示利用率越高。对产销率低的应该提高产品质量，加强产品推广，对产

6、销率高的产品也要通过技术创新加以保持。（7）红太阳集团农药供应链的特点:快速的反应机制(大背景下,农药企业在产品结构上互补性较强,竞争日趋激烈),加强与供应链成员之间的联系,提高产品周转速度,保证以适合的成本在适合的时间以适合的质量完成各阶段的工作,从而企业降低成本,提高利润,实现效益最大化.1.全国第一家农资连锁企业,率先提出并建立”千县万乡十万村”的红太阳农贸连锁电子商务网络2.农药产品的防伪、防窜，农药产品不可跨区域销售，防止销售商为获利将低价产品拿到高价区域销售。专门采用条码对每件产品加以标记，条码中包括产品批号、生产日期、销售区域等基本信息，用户可以依据条码通过手机短信、网站、电话进

7、行查询，辨别真伪。3.物流业务外包：a简化组织，专注精力于核心业务，提高管理效率，获取最大的投资回报。b借用外来优秀企业，通过合作降低物流费用。4.销售策略：a产品策略（定位为高效化学农药，以仿制即将失去专利保护的品种为主，加大产品组合的宽度；在产品包装上，采取分包、系列包装、文案和陈列效果策略；在产品品牌上，采取多品牌、品牌延伸和家族品牌策略）b价格策略（依经营目标、生产成本、竞争者价格和消费者期望价格定价）c渠道策略（向前整合生产企业，向后整合县级经销商和乡镇网络系统，构筑一个能够实现物流、资金流、信息流三流合一的农药供应链管理体系）d促销策略（坚持可持续发展和打造“红太阳”品牌的原则，突

8、出表现事业部的社会责任感）（8）农药供应链管理中的问题:在农药供应链管理问题中最大问题出现在供应商环节,虽然随着改革开放的深入和市场经济的发展，对农药的需求大幅上升，一些大型农药企业在各个地方蓬勃发展，但是也滋生了地方保护主义，损害了国家长远利益和全局利益。对此，红太阳集团采取了以下措施：（1） 兼并重组。（2） 合作生产。（3） 国家政策法规的规范作用。2. 案例中所涉及的理论综述：（1） 全国第一家农资连锁企业 伴随着20世纪90年代科技的飞速发展，供应链管理在发生着革命性的变化，尤其是Internet技术的发展对供应链管理产生了巨大的影响。21世纪已经进入了一个电子商务时代，电子商务市场

9、的空间的扩展将会引人注目。电子商务环境下的供应链管理：现代电子商务的发展为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流、乃至供应链管理奠定了基础。 现代电子商务的发展之所以能对现代供应链产生重大的影响，主要原因在于当今的电子商务是包含了电子物流和供应链的业务实现过程。随着信息实现强有力的衔接，企业运作就实现了高度的弹性化，能够更及时满足消费者的偏好，结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链，其次是互联性，即供应链企业相互之间信息通过EDI或Internet是互联互通的。Internet为供应链企业之间的协作提供了集成的途径，也为供应链企业提供了更广阔的市场空间。

10、对于电子商务供应链，其更是一个动态的过程，上承供应商下承销售商与需求源，根据需求源的反馈来调节供应链主体间的关系及在供应链中的位置，并且调节和完善供应链环节。互联网的发展为红太阳农药企业加强与合作伙伴以及客户之间的关系提供了有效途径，为企业实时的反应与动态变化的市场需求提供了可能，准确的信息交换是对供应链系统的完善。红太阳集团作为中国农资行业迅速崛起的一颗耀眼的新星，通过长期的探索，率先提出并建立了“千县万乡十万村”的红太阳农资电子商务网络，拉开了中国农资连锁经营革命性浪潮的序幕。完全网络连接形成，所有的业务运作给企业实现的利益不仅仅是成本的节约和增加新的收入，它还能帮助企业在整个网络中充分利

11、用电子商务所带来的潜力。由于充分利用了新技术，而且供应链中各个企业之间也开始实现了完全连接，企业和消费者都会从中获得巨大的收益，这时电子商务模式最终将由整个网络中的所有合作伙伴进行联合开发和应用。 此时，业务领域的运作发生了翻天覆地的变化，采购团队可以通过互联网应用程序进行更深层次的资源搜索；生产团队也可以实现完全的网络规划，根据客户反映来衡量工作的绩效；在确定供应链中核心生产能力来源之后，资源利用将实现最优化，所有企业将通过电子方式实现生产和配送的协同运作；配送团队可以更加充分利用企业内外的资源，甚至包括那些几乎没有任何实物资产的网络提供商；销售团队同样可以在每一次营销活动前查询自己需要的任

12、何信息，并通过价值链成员对大规模定制产品促销活动进行规划和管理，并做出相应的商品销售规划。（2） 农药产品的防伪，防窜 供应链管理的存在和竞争力在于高质量管理，因为供应链管理需要永远保持高度竞争力。国内各地区的经济发达程度,物流基础设施,物流管理水平和技术能力都有很大不同，但是供应链操作又必须保证其目的的准确性，行动的快速反应性和高质量服务性，所以供应链存在复杂性特点。红太阳集团的农药产品是按区域进行销售的，不允许产品在不同的区域间窜货，原因是受经济条件制约导致不同区域同一农药产品的价格不同，以防销售商为利益所驱将低价地区的产品拿到高价地区销售赚取利润，加上农产品的防伪对于客户服务和建立企业品

13、牌及信誉十分重要。对此，红太阳集团采取条码对每件农药产品加以标记，条码中包括产品批号，生产日期，销售区域等基本信息，用户可以依据条码通过手机短信，网站，电话进行查询，辨别真伪；其次红太阳企业建立完善的跟踪机制、注重客户体验和客户反馈，在一定程度上提高客户满意度，增加对企业的信任，为企业品牌的树立奠定一定基础（3） 物流业务外包: 物流业外包的优点：（1）简化组织，专注精力于核心的业务。提高管理效率，获取最大的投资回报。（2）由于自然和社会环境的不确定性、市场经济运行与经营者自身业务活动的复杂性，经营者认知能力的滞后性及手段、方法的局限性等原因，企业在经营活动中会不可避免的承担生产、销售、技术、

14、财务等经营风险，我们可以通过与外来的企业合作，将部分业务进行外包，从而降低企业运营中的风险，使企业更迅速的适应外部环境的变化。 业务外包可能存在的问题：（1） 可能使企业的责任外移；（2） 随着更多业务的外包，职工可能对企业失去信心，失去工作的动力，使职工的业绩下降，同时降低企业生产效率；（3） 没有正确的将适合业务进行外向资源配置；（4）没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。 外包将来可能遇到的困境：（1）企业物流外包面临的风险性和复杂性:企业以合同方式将物流活动委托给第三方物流企业，为了使物流服务合同得以顺利履行，双方需要建立一定程度的信息共享，但这种共享在带来益处的同时

15、，也存在一定的交易风险。一方面，对于企业而言，信息共享可以使得企业能够及时了解市场供求，更好地安排生产作业，及时配送产品，提高顾客的满意度。但信息共享会增加企业风险成本，企业可能会由于物流服务商的信用不佳，对企业不忠而导致企业信息资源损失，核心技术以及商业机密的泄露。另一方面，生产企业与物流服务商之间存在的这种委托-代理关系，使得物流服务提供商可能会滥用生产企业委托给他们的权力，损害生产企业利益而使自己得益，特别是当存在信息交流障碍时表现更加明显，在生产企业对于其控制力减弱的情况下，提供比较差的服务，或抬高服务价格增加企业的经营成本和风险。物流业务通常和生产企业其它业务如财务营销或制造集成在一

16、起，这样使得物流业务外包本身就很复杂，对一些实际业务包括运输和仓储的集成可能会带来组织上行政上和实施上的一系列问题，此外企业内部信息系统的集成性特点使得把物流业务交给第三方物流企业来运作变得很困难。（2）物流外包的中间推动力量存在制度性缺失: 一方面，国家各个部委关注的更多是物流的宏观层面，而对物流活动的微观管理方面还缺乏指导性政策；另一方面，各个地方的中间推力量主要关注的焦点是物流企业的运作与发展问题，而在物流需求释放方面，仍然是由各个物流企业自觉行动，缺乏相应的发展措施。红太阳集团将农药供应链中的的部门物流业外包给第三方物流，这主要有三大驱动力：第一，从企业运营角度考虑，将物流业务外包给第

17、三方，企业可以简化组织，减少因为研究物流知识和管理物流业务而花费的精力，极高管理效率。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。目前很多企业在提高物流效率方面已经取得了很大的进步，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。第三，从战略上考虑，可以把资源集中在企业的核心竞争力上，可以获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包，作为主营业务支撑的物流通常的物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。 企业核心竞争力的表现形式多种多样。供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业自身的特点，专门从事某一领域的业务，在某一点形成自己的核

18、心竞争力。供应链管理要求供应链核心企业将其不具有核心竞争力的业务进行外包。这样能够发挥自己在主营业务上的特长，提高效率，降低成本。 红太阳集团将农药供应链中的的部门物流业外包给第三方物流，这主要有三大驱动力：第一，从企业运营角度考虑，将物流业务外包给第三方，企业可以简化组织，减少因为研究物流知识和管理物流业务而花费的精力，极高管理效率。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。目前很多企业在提高物流效率方面已经取得了很大的进步，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。第三，从战略上考虑，可以把资源集中在企业的核心竞争力上，可以获取最大的投资回报。那些不属于核心

19、能力的功能应被弱化或者外包，作为主营业务支撑的物流通常的物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。供应链管理下物流外包双方间的合作，强调建立一种持久稳定的关系，这与传统的物流外包不一样，在供应链管理思想下物流外包双方不再是简单的竞争对手，而是战略合作伙伴，强调通过企业间的长期合作，为实现最终顾客满意的目标而进行的协作。是从企业整体角度出发，与企业发展战略协调一致的战略安排，本身就是企业发展战略中的重要一环。企业按照分工协作，发挥核心竞争力的原则，选择在物流方面具有竞争力的外部物流服务提供商，为其提供物流服务，进行战略性的强强联合优势互补。在物流业务外包过程中，供应链系统的价值导

20、向极为重要，在供应链管理下，物流成本的节约已经不是位于首位的考虑因素，消费水平的提高，和时间价值的增大，使得顾客要求生产商有更快的需求响应速度，在这种快速需求响应的市场环境下，企业需要强有力的运作系统作为支撑，快速的物流运作可以通过提高企业的信息化水平加强物流外包双方基于信息交换上的沟通与协调，强调供应链集成管理，加强团队合作意识。企业核心竞争力的表现形式多种多样。供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业自身的特点，专门从事某一领域的业务，在某一点形成自己的核心竞争力。供应链管理要求供应链核心企业将其不具有核心竞争力的业务进行外包。这样能够发挥自己在主营业务上的特长，提高效率，降低成本。

21、（4) 销售策略： 对于市场销售战略而言，为了提高对不确定性需求的反应能力，就需要建立足够的零售网络，避免缺货，与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段，为了能够及时占领市场，需要建立足够零售网络，保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外，企业需要与客户进行良好的沟通，一方面可以使企业更了解客户的需求，提高企业对市场的反应能力；另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。在生产和配送中，由于在产品的引入期，企业难以准确预测市场的需求量，因此对于原材料和零部件应该采取小批量采购的策略；生产上企业需要减少零件的变化，提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求；在产

22、品引入阶段，企业的库存策略是维持弹性库存，以满足非预期需求和应付意外积压；企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式，实现物流的灵活性，这样不仅实现了小批量、频繁送货的方式，而且也可以有效地控制物流成本。 红太阳集团的销售策略主要包括以下几个方面：（1）产品策略（定位为高效化学农药，以仿制即将失去专利保护的品种为主，加大产品组合的宽度；在产品包装上，采取分包、系列包装、文案和陈列效果策略；在产品品牌上，采取多品牌、品牌延伸和家族品牌策略）。产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。 产品策略是指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。

23、从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。 产品周期要经历：A介绍期：初销阶段。顾客，拒绝性；经营者，风险性；重点宣传产品性能、开发用途、寻找机会、控制产量。B成长期：畅销阶段。竞争、宣传厂牌商标、市场占有率、创品牌。C成熟期：稳销阶段。回收资金，延长此阶段。D衰退期：淘汰阶段，撤退。（2）价格策略（依经营目标、生产成本、竞争者价格和消费者期望价格定价）价格策略是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析，选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。物流企业的成本比较复杂，包括运输、包装、仓储等方面。所以价格策略的确定一定要以科学规律的研究为依据，以实践

24、经验判断为手段，在维护生产者和消费者双方经济利益的前提下，以消费者可以接受的水平为基准，根据市场变化情况，灵活反应，客观买卖双方共同决策。 （3）渠道策略（向前整合生产企业，向后整合县级经销商和乡镇网络系统，构筑一个能够实现物流、资金流、信息流三流合一的农药供应链管理体系）营销渠道策略是整个营销渠道的重要组成部分。它对降低企业成本和提高竞争力具有重要意义。是规划的重中之重，随着市场发展进入新阶段，新的渠道模式顺应时代发展而产生，包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销控制力和辐射力。（4）促销策略（坚持可持续发展和打造“红太阳”品牌的原则，突出表现事业部的社会责任感）根据促

25、销手段的出发点与作用的不同，可分为两种促销策略：A推式策略，即以直接方式，运用人员推销手段，把产品推向销售渠道，其作用过程为，企业的推销员把产品或劳务推荐给批发商，再由批发商推荐给零售商，最后由零售商推荐给最终消费者。B拉式策略,采取间接方式，通过广告和公共宣传 促销策略促销策略等措施吸引最终消费者，使消费者对企业的产品或劳务产生兴趣，从而引起需求，主动去购买商品。其作用路线为，企业将消费者引向零售商，将零售商引向批发商，将批发商引向生产企业。（5)后续阶段的战略匹配在产品的成长阶段以及成熟阶段，企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。A.成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步

26、转向盈利型供应链。企业的营销战略与此相配合，需要最大限度地占领市场，降低单位产品的平均成本，保证企业获得一定的利润。企业需要提供合理的服务，吸引更多的顾客购买产品，建立密集的分销渠道，保证顾客能够方便地购买到企业的产品，进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销，降低单位顾客的促销成本，通过扩大市场份额、降低单位产品的成本，以较低的成本来满足顾客的需求，实现供应链从反应型向盈利型的转变。B.成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配，企业的营销战略是扩大销售，降低单位产品的成本，获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以扩大产品销售，同时企业需要运用电子

27、商务创建新的销售渠道，利用电子商务降低企业销售成本，并扩大销售。在成熟阶段，企业应采用准时化采购的策略，降低供应链总成本；企业需要在实现大批量生产的同时不断提高设备的利用率，实现规模生产，降低单件产品的生产成本，实现成本领先；实现最小库存，以降低成本，通过持续地库存改进和优化，不断降低库存水平，达到降低成本地目的；物流策略中，尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。3. 分析讨论记录：（问答形式）问：在红太阳集团农药供应链运行下遇见了什么问题？答：经销环节中遇到了地方保护主义的冲击问：针对这一问题，该集团采取了什么样的应对措施？答：将当地小的企业进行兼并重组；

28、与当地的同行之间进行合作，共同生产；以及运用国家政策来面对那些坚持地方保护主义的企业和经售商。问：集团在进行供应链管理时，有必要和其他竞争企业合作吗？答：有必要问：有什么好处和利益答：与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务中，如共同的开发研究，这样不丹可以使企业分散开发新产品的风险，同时也使得企业获得比单个企业更高的创造性和柔性。问：案例中还存在那些问题？答：（1）红太阳集团农药供应链的竞争优势是什么？（2） 农药供应链管理的关键点是什么？（3）对于地方保护主义，红太阳集团若采取合并的方式，应采取什么样的企业进行合并？有什么标准？合并后，集团的组织结构应该如何进行重整？（4)红

29、太阳集团在选择经销商时？应建立什么样的标准体系？采取怎么样的合作方式？四.分析结论：（1）下面我们运用迈克尔波特的五力模型从现有竞争力量、潜在进入者、供应商、购买者、替代品等五个方面对红太阳企业深入的分析。 现有企业竞争力分析仅就农药销售而言，红太阳股份在中国农药市场其实是一个规模较小的公司，其尿素、复合肥、钾肥的销售更多依赖于江苏苏农农资连锁集团。当然，红太阳集团公司的农药实际销售额以及销售产品品种构成究竟如何，因未取得相关数据，不好妄加评论。但比较国内规模较大型农药生产企业，沙隆达公司的农药销售量应该是排第一位，而控股沙隆达、大成股份、河池化工三家上市农药公司的中国农化集团公司（系中国化工

30、集团农化专业公司）2005年销售额已达35亿元。同时，中国农化集团公司拥有沙隆达集团公司、广西河池化工工业集团公司、佳木斯黑龙农药股份公司、江苏安邦电化公司、山东大成集团有限公司、山东大成农药股份公司多家农化行业内知名生产厂家。而新安股份、江山股份、升华拜克这些上市公司的农药销售额分别为13.4亿/8.19亿/7.24亿,皆大于红太阳股份公司6.86亿的农药销售金额。潜在入侵者分析扬农化工公司是菊酯原药龙头，国内唯一以拟除虫菊酯杀虫剂为主导产品的上市，其中国内卫生杀虫剂市场占有率达到70%，全球销量排名第二，公司长期发展看好。 升华拜克公司是国内规模最大的新型农药、兽药生产企业之一，国家科技部

31、和中科院认定的国家重点高新技术企业,公司名列全国动物保健品行业10强，是农业部定点的全国生物农药基地，原化工部确立的全国精细化工基地。同时公司还拥有资源概念（年产25,000吨氧氯化锆)和草甘膦概念。 联化科技：2010年是公司募投项目600吨/年XDE和2500吨/年卤代芳腈项目正式投产的一年,两个项目完全达产预计在2011年下半年。随着产能扩张,公司农药、医药中间体的竞争能力进一步加强,市场占有率和排名得到巩固,公司盈利能力有望进一步增强,未来业绩值得期待。此外,公司还将在2010年度拟公开增发A股募集资金进行医药中间体、农药中间体以及新型除草剂等产品的生产,我们认为,这些产品具有广泛的用

32、途,其下游产品具有广阔的市场前景,符合国家产业导向,符合国际市场发展方向。利用公司在精细化工中间体研发、生产和销售方面的丰富经验,能够进一步优化公司产品结构,提升产品附加值,可以形成新的利润增长点,同时强化公司的市场竞争优势,提高公司的盈利水平。 长青股份公司产品包括除草剂、杀虫剂、杀菌剂等三大系列共20种原药、61种制剂，是国内主要农药生产商之一，生产规模达到年产6500吨原药和8000吨制剂。公司主要产品"氟磺胺草醚"（除草剂）的产销量位居全国第1位，市场占有率超过60%；"吡虫啉"（杀虫剂）产品市场占有率超过15%，位居行业前3位；且均为"

33、;高效、低毒、低残留"农药产品。2009年公司综合毛利率达33.30%，在农药上市公司中处于较高水平。 新安股份主要从事农药化工、硅基新材料两大产业，是中国最大的除草剂草甘膦生产企业和第二大有机硅单体的生产企业。截至2009年底，公司共形成草甘膦8万吨、有机硅单体10万吨的年产能。随着公司定向增发项目的逐步投产，公司将基本完成对有机硅产业的布局，形成从上游工业硅、硅粉，到中游单体、中间体，再到下游深加工产品的完整产业链。产业链的不断延伸，将对公司的有机硅业务带来很强的协同效应，提升公司业务的抗风险能力，同时还能有效地降低生产过程的物耗和能耗，降低公司的生产成本。长期以来，公司的农化业

34、务单纯是依靠草甘膦规模的增长在发展，而草甘膦价格的波动，增加了公司业绩的波动风险，不利于公司长期的发展。公司对宁夏天喜公司的收购，将有利于公司迅速进入除草甘膦之外的其他除草剂，以及杀虫剂和杀菌剂等领域，便于公司完成对其农药业务的产业布局。未来宁夏天喜将成为公司一个重要的业绩增长点。 华阳科技公司属农用化工和基础化工的科技先导型企业，是中国农药行业十强企业，目前拥有一个省级技术开发中心和一个博士后科研工作站，已开发出六大系列200多个品种的农药化工产品，主要产品在国内同行业中处于领先水平，其中就包括毒死蜱和毒死蜱乳剂，神农丹是一种高科技杀虫、杀线虫剂，为亚洲唯一，生产工艺和技术国际领先，系国家级

35、星火计划项目、国家重点新产品、国家重点技术推广项目；二甲戊乐灵为国内首创的高效旱田除草剂，国家重点新产品、国家重点火炬计划项目。同时该企业为高新企业，享受税收优惠。供应商的力量分析供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。在农药企业高速发展的促进下，农药产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，农药市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。农药企业的竞争已从过去生产技术的

36、竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱的；另一方面，由于原料和生产技术是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中，我们可以清楚地看到我国农药市场竞争是激烈的，行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得农药企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国农药行业中，供应商的议价能力是比较低的。 消费者力量分析从红太阳集团销售渠道来看，红太阳集团能够有效依托的也仅仅是江苏省内原农村供销社系统改制而来的苏农农资连锁集团而已，这种渠道，本身兼具垄断性，很难继续复制。而

37、对于省外销售渠道，其下属红太阳农资连锁集团公司的销售额和影响力尚小，尚不能在红太阳发展壮大的过程中提供足够的渠道保护和利润屏障。因此，红太阳集团在销售上还存在这一些差距和不足。替代品分析这里有4种禁用农药的替代农药，可达到同等防治效果。一、甲胺确1.防治菜青虫、小菜蛾、豆英螟等鳞翅目害虫。替代农药有两类:一是生物农药，如蛾岭速杀、世纪绝杀、桃小灵、农地乐等。二是使用复混农药，常见混配为敌敌畏十BT，敌敌畏+功夫等。使用中应注意:在害虫低龄期喷药防治，效果好。轮换使用各类杀虫剂，多使用生物农药，以免害虫产生抗药性。农药多有触杀作用，应选择害虫觅食期喷药，如豆英螟多在早晨6一8时爬出豆英觅食，此时

38、喷药杀虫效果最佳。2.防治黄瓢跳甲、黄守瓜等迁飞性害虫。替代农药有敌敌畏、农地乐、辛硫磷等。使用中应注意:大面积同时防治效果好。黄瓢跳甲数量多时，除喷雾防治外，还应采用灌根方式杀灭地下幼虫。间隔5一7天，连续防治2一3天。二、三级杀蜻醉。以前主要用于杀灭红蜘蛛、蜡类等。替代农药有虫蜻克、虫蜡净、爱福丁等，使用后效果明显。三、叙化乐果。以前主要用于杀灭瓜类的蓟马等。替代农药有扑虱蚜、乐果等。四、峡喃丹。以前主要施放于土壤，杀灭线虫及其它土壤害虫。但是替代产品价格高于高毒农药，导致这一个现象的主要是因为以引进国外的为主涉及到知识产权专利费用问题。毕竟开发一个新农药需810年时间，成本为10多亿元，

39、投入很大。大部分作用机理独特、拥有知识产权的产品价格确实比同类产品略高。（2) 综合分析：用SWOT方法识别企业的优势、劣势和拥有的机会挑战和威胁。（1）竞争优势。第一、红太阳集团对其原料供应商、制造商、第三方物流、销售商进行综合管理，构建了农药供应链体系，从采购、生产、配送、销售整个物流过程进行管理。第二、通过供应商伙伴关系进行采购库存管理；使供应商参与到产品生产研发过程，联合开展产品质量管理。第三、通过物流业务外包而专注于自身核心竞争力的提高，并对销售商进行共赢的销售管理。第四、运用供应链管理，使供应链成员之间形成利益均衡，提高整个农药供应链的竞争优势。（2）竞争劣势当的水平，企业管理以内

40、部管理为主，而忽视了市场的整前，中国农资企业在市场上的行为大多数还是处在较低端合，市场秩序不够规范，存在资源配置上众多低效率现象。（3）机会挑战当今世界经济市场中的竞争不再是单个企业间的竞争，而是以消费者需求为核心的产品、服务供应链整合为整体的价值链条的竞争，这给中国企业的国际竞争力、价价值实现能力带来了挑战。（4）威胁在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了地方保护主义的冲击和影响。中国是一个农业大国，对农药的需求量很大。随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入世界贸易组织之后，在农药需求的刺激下，一些大型农药企业在各地蓬勃发展，同时滋生了地

41、方保护主义，一些地方的政府官员常打着“维护本地利益”、“造福一方”的招牌，号称是地方政府的“保护”当地利益而采取的一种“理性”行为。但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。所以说红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义。(3)农药供应链管理的关键点 农药业市场主体比较分散，私人经营居多，市场不规范，因此，构建供应链管理体系的关键点在于农药核心企业的物流经营管理能力，对供应链进行协调综合管理，借助供应链管理理念和信息技术，提高整个农药供应链的竞争力。(4)供应链中存在问题的成因分析在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了

42、地方保护主义的冲击和影响。中国是一个农业大国，对农药的需求量很大。随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入世界贸易组织之后，在农药需求的刺激下，一些大型农药企业在各地蓬勃发展，同时滋生了地方保护主义，一些地方的政府官员常打着“维护本地利益”、“造福一方”的招牌，号称是地方政府的“保护”当地利益而采取的一种“理性”行为。但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。所以说红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义。（5） 解决方案兼并重组：将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红

43、太阳集团体系当中，成为乡镇或县级加盟连锁店。合作生产：对于那些具有一定规模、经济效益好的，而又不甘愿被并购的农药企业，红太阳集团通过与其进行技术或项目上的合作，从而消除了地方保护主义。国家政策：对那些既不愿被兼并又不想合作，坚决采取地方保护主义的顽固企业或经销商，红太阳集团只得通过国家政策法规加以解决。（6)解决方案的评价与选择 红太阳集团重点在华南、江西、安徽、华中、山东、河南办事处现有的营销网络中，每省选择23家经营能力强，终端网络全，推广服务好，且具有一定管理能力的地（市）县经销商为合作伙伴，由红太阳集团控股成立具有独立法人的连锁有限公司，作为开展连锁经营的批发配送中心；吸收各乡镇农技站

44、经营部为连锁加盟店，在主要村设立指定销售点，形成一个以省级公司为核心，各区、县经销商为批发配送中心，通过各乡镇加盟店及村零售点将农资送到农民手中的销售网络。 红太阳集团在实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题就是地方保护主义。对此，红太阳集团的解决办法就是将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红太阳集团体系当中，成为乡镇或县级加盟连锁店。合并后的地方企业属于集团在该地的一个分公司，服从集团的统一管理，企业的重要职位由集团任命，并对以前不合理的组织结构进行彻底调整。5. 扩展思考：红太阳集团应如何选择经销商时？

45、 解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。经销商选择的思路：思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。 企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解

46、聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。 企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里”“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。 1、企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。 2、经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产