供应链管理中的采购优化策略

1、管 理 研 究供应链管理是指企业之间以同步化 、 集成化生 产计划为指导 , 以各种技术为支持 , 依托 Internet 网 络 , 围绕供应 、 生产作业 、 物流和满足需求 , 通过信 息共享 、 技术扩散 (交流与合作 、 资源优化配置和 有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化 。 在 近几年 , 供应链管理表现出了更强的实践性 , 越来 越多的企业参与进来 , 并且取得了良好的成效 。 采 购活动是供应链管理的关键环节之一 , 企业围绕采 购采取的各项措施 , 应该考虑到为供应链服务 、 提 升供应链地位的目的 。采购作为满足社会需求的一种重要手段 , 对整 个社会的生产与生活产生

2、了极其重要的影响 。 一般 来说 , 制造商要用销售额的 30-80%来进行原材料 和元器件的采购 , 采购直接影响其生产经营过程与 综合效益 , 高绩效的采购活动将成为企业构建核心 竞争优势的关键因素 。 采购的速度 、 效率 、 订单的执 行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满 足下游客户的需求 。 因此 , 制造商在运作之初就必 须意识到 , 作为整个供应链管理的重要一环 , 采购 工作对于企业成本的控制举足轻重 。 要使企业在激 烈的竞争中求生存 、 谋发展 , 不仅要在研发 、 制造 、 销售上寻找改进点 , 而且也需要在采购供应链上挖 掘潜力 。 这必然要求企业采用科学 、 系

3、统 、 有效的采 购优化策略去指导 、 改善和实施采购运作 , 形成企 业独有的采购优势 , 以促进研发 , 保障生产需求供 应 , 提高市场反应速度 , 杜绝采购腐败 , 为企业参与 市场竞争 、 获得持久发展提供有效动力 。一 、 优化采购分析所谓采购分析 , 是指分析应采购什么 、 谁来采 购 、 向谁采购 、 采购多少 、 什么时候采购 、 花多少钱 、 什么时候得到以及怎样得到的问题 。 主要包括采购 需求分析与采购资源市场分析 。 具体来说 , 采购分 析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分 析 、 资源分布情况 、 供应商情况 、 品种与数量 、 品质 与价格 、 交货时间和

4、地点 、 交通运输情况 、 交易的付 款期限等等 。 通过优化采购分析 , 应该解决一些关 键性的问题 :采用何种采购技术 ? 采购费用是多少 ? 与同行业的其他企业相比 , 采购成本的高低情况 ? 选择哪些供应商 ? 建立何种关系 ? 如何培养与建立 对企业竞争优势具有贡献的供应商群体 ? 什么时候 需要什么品种 ? 首选供应商的采购量是多少 ? 日常 采购执行与合同如何确立 ? 通过以上分析使企业明 确支出项目 , 在标杆比较的基础上制定相应的采购 战略 。 应该注意的是 , 采购分析是一个持续进行的 过程 , 为了保证采购分析流程的准确和快捷 , 制造 商应该建立信息化系统与采购数据库

5、。 采购数据库 主要由物料数据 、 供应商数据和采购价格数据三部 分构成 。 应该建立对采购数据的唯一性录入 、 动态 更新和维护的机制 , 以保证采购数据的及时性 、 安 全性与准确性 , 使企业能够快速地寻找并评价供应 商 、 询购 、 形成采购订单 、 审批 、 实施采购 、 跟踪采购 情况 。 例如中国台湾明基公司在接到客户订单后 , 会通过 ERP 系统进行生产流程安排 。 ERP 系统结 合生产流程安排和库存方面的信息 , 计算出物料需 求清单 。 SRM(供应商管理 系统会根据系统中预先 设置的供应商属性 , 将物料需求清单分成传统 PO 、 JIT (准时化采购 和 VMI (

6、供应商掌握用户库存 三 个部分 , 并分别排出所需物料的详细列表和具体进 料时间 。 JIT 信息可通过短信等方式通知供应商 , 让 其登陆公司的网站查询订单信息 ; VMI 信息则及时 段圣贤供应链管理中的采购优化策略 27企业改革与管理 2010年第 4期管 理 研 究反馈给供应商 。 当预感供应开始紧张时 , 企业会进 行提前备料和生产周期的安排 , 以防止供应断链的 发生 。 这样一来 , 供应商和明基之间运作流畅 , 减少 了大量不必要的浪费 。采购的原则就是一切从供应链的成本角度出 发 , 供应商的成本也是总成本的一部分 。 制造商在 考虑最原始的物料成本的同时 , 还要考虑上游供

7、应 商的成本 、 运输时间与成本以及库存时间与成本 。 制造商要从长远出发 , 多考虑整个供应链的成本 。 让供应商赚到足够的利润 , 才会有长远的合作 。 例 如 , 诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业 园工程中 , 通过邀请其主板 、 电池 、 机壳等主要物料 供应商在开发区设厂 , 使其手机生产的物料供应可 以做到随用随取 , 基本实现了零库存 , 大大节省了 运输和库存的时间与成本 。 随着本地化的采购比例 不断扩大 , 企业供应链中的采购总成本将会进一步 降低 , 从而使供应商和采购商的整体竞争力得到加 强 。二 、 实施采购电子化策略采购电子化就是以电子化方式进行与采购相 关

8、的规划与作业 , 它充分利用了现代网络的开放性 、 信息的多样性 、 交易的快捷性和低成本等特点 , 为 采购提供了一个全天候 、 全透明 、 超时空的采购环 境 , 即 365×24小时的采购环境 。 该方式实现了采购 信息的公开化 , 避免了人为因素的干扰 , 提高了采 购的透明度 , 有利于加强采购控制 , 促进采购管理 定量化 、 科学化 , 提高采购的工作效率和采购质量 , 确保物有所值 , 防范采购道德风险 ; 扩大了采购市 场的范围 , 缩短了供需距离 , 简化了采购流程 , 有利 于实现采购业务操作程序化 , 缩短采购周期 , 使生 产企业由 “ 为库存而采购 ” 转

9、变为 “ 为订单而采购 ”; 使企业采购成本和库存量得以降低 , 采购人员和供 应商数量得以减少 , 资金流转速度得以加快 , 同时 使采购交易双方易于形成战略伙伴关系 。由于现代企业的竞争不再是单个企业之间的 竞争 , 而是供应链与供应链之间的竞争 , 因此要求 供需双方建立起长期的 、 互利的 、 信息共享的合作 关系 , 而电子商务采购模式可以使参与采购的供需 双方进入供应链 , 从以往的 “ 输赢关系 ” 变为 “ 双赢 关系 ”。 采购方可以及时将数量 、 质量 、 服务 、 交货期 等信息通过商务网站或 EDI 方式传送给供应方 , 并 根据生产需求及时调整采购计划 , 使供方严格

10、按要 求提供产品与服务 , 实现准时化采购和生产 , 降低 整个供应链的总成本 。 最近的一项研究显示 , 应用 电子采购可以降低产品成本的 5%10%, 降低流程 成本的 70%, 缩短采购周期 50%70%。 当然电子采 购系统也要支持采购基础管理 , 包括供应商评估 、 采购运输管理 、 品质管理 、 合 约 管 理 、 付 款 条 件 管 理 、 采购零组件的规格制定等 。 在传统采购方式下 , 很难在大范围内统一企业的采购活动 , 而电子采购 系统中的数据管理和自动处理功能为企业处理复 杂的采购活动提供了便利条件 。 在这方面 , IBM 公 司堪称表率 。 该公司实施电子采购后 ,

11、 将欧洲的辅 助产品供应商从几千家压缩到 10家左右 , 有效地 降低了管理成本 , 缩短了订单周期 , 加强了业务控 制 , 5年里节约的采购费用高达 70亿美元 。 IBM 的 竞争优势借此得到显著提高 。三 、 精简与优化供应商群体早在 20世纪 80年代 , 国际上一些知名企业已 经意识到供应商群体过于庞大带来的弊端 , 大规模 实施供应商群体精简 。 施乐公司将供应商数目从原 来的 5000家减少到 400家 , 精简供应商达 92%之 多 ; 克莱斯勒将供应商群体从 2500多家减少到 300家 。 供应商的精简与优化 , 大大降低了采购的成本 与采购的复杂性 , 提高了采购的品质

12、和企业对市场 反应的敏捷度 。 IBM 通过 50个供应商满足其 85%的生产需要 , 这足以说明采购管理表现优秀的厂商 在供应商群体的精简上所做的努力 。好女最怕嫁错郎 , 采购最怕找错供应商 。 如果 贪图价格便宜 , 供应商选择不当 , 将会带来无穷后 患 。 供应商的开发为今后采购工作的顺利进行打下 坚实的基础 , 为此 , 制造商必须成立评选小组 , 建立 科学合理的供应商评估指标体系 , 主要包括经营业 绩 、 信誉程度 、 制造能力 、 技术水平 、 品质性能 、 交货 速度 、 管理绩效等指标 , 将合格厂商按甲 (优 、 乙 (良 、 丙 (中 分级建立档案 。 每隔半年 ,

13、 从品质 、 成本 、 价格 、 服务水平 、 交货周期 、 履行合约的承诺与能力 等方面对供应商认证评估一次 , 按得分高低重新划 分调整 , 进行动态管理 , 把供应商开发与管理有机 结合起来 , 扶优汰劣 , 实现采购环境的最优化 。 在资 源得到合理配置的基础上 , 通用开发了一整套供应 商关系管理程序 , 对供应商进行评估 。 对好的供应 商 , 采取持续发展的合作策略 , 并针对采购中出现 的技术问题与供应商一起协商 , 寻找解决问题的最28企业改革与管理 2010年第 4期管 理 研 究佳方案 ; 而在评估中表现糟糕的供应商 , 则请其离 开通用的业务体系 。 一般情况下 , 对

14、供应商的评估 可以按以下流程进行 :第一步 , 审查供应商的基本 信息 , 包括公司组织结构是否健全 、 财务状况是否 稳定 、 生产的品种和产能 、 有哪些客户群体等 ; 第二 步 , 对过了基本审查关的供应商 , 派出由研发 、 采 购 、 生产 、 品管等相关人员组成的团队对其进行现 场审查 , 对供应商的质量水平 、 交 货 能 力 、 价 格 水 平 、 技术能力 、 服务等方面做详细的认证 。 第三步 , 由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批 量认证 。 第四步 , 根据合作情况 , 逐步加大采购的力 度 。 第五步 , 对供应商进行年度评价 , 对表现出色的 供应商 , 邀

15、请他们到公司交流明年的工作部署 。 四 、 突出采购绩效评估与激励策略制造商应根据自身的采购使命与管理模式确 定相应的采购组织与采购岗位 , 制定准确的岗位说 明书 , 明确采购职责 , 建立有效的采购绩效评估系 统 ; 实行制度化管理 , 建立采购部门目标绩效考评 制度 、 采购人员绩效考评制度和供应商绩效考评制 度 。 在建立采购绩效评估系统时 , 要重点设定与选 择最能反映和代表采购绩效的指标体系 。 一般来 说 , 采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率 、 采购价格差额比率 、 来料合格率 、 采购周期 、 供应准 确率 、 库存周转率 、 服务满意度等 。 制造商如能建立 采购组织

16、绩效指标体系 , 并持续进行评估 , 就能及 时有效地发现工作中存在的问题 , 制订改善的措施 和解决的方案 , 确保采购目标的实现和绩效的提 升 。 采购绩效评定的关键领域包括两个基本内容 :采购效率与采购效果 。 采购效率决定于制造商的采 购人员构成 、 管理水平 、 采购程序与政策及其采购 信息系统 ; 采购效果主要通过采购物料成本 (价格 控制与削减 、 采购全面质量管理 、 采购物流水平体 现出来 。采购目标的实现离不开有效的激励 , 有效激励 的前提是具有明确的标杆和目标 。 制造商必须建立 合理的监控体系和激励机制 , 使采购团队在面对大 量现金流和物流的环境中摆正自己与组织的关

17、系 。 让采购人员感受到工作带给他们的成就感 , 同时通 过物质上的奖励激发工作热情 。 实行制度化管理虽 然分工多 、 手续复杂 , 表面看是降低了效率 , 但是它 避免了个人专断行为的出现 , 防范采购员采取一些 冒险和短期的行为 , 使其真正做到爱岗敬业 , 尽职 尽责 。五 、 优化采购物流系统采购物流系统是指任何物品从卖方 (供应商 到 买方场所 (制造商 进行的转移活动 , 包括包装 、 装 卸 、 运输 、 存储 、 配送 、 信息 、 管理等方面 。 主要由包 装运输物流 、 暂存检验物流和物料入库物流三部分 组成 。 企业可以通过位移载体 、 存放载体 、 位移路径 的科学管

18、理与优化 , 降低采购物流成本 。 制造商要 加快资金流转速度 , 实现即时化生产和柔性化制 造 , 离不开高效运作的采购物流系统 。 作为现代企 业急需解决的关键问题之一 , 优化采购物流系统必 须作好以下几个方面的工作 :理顺送货计划 , 体现 批量采购的规模效益 ; 优化物流路线 , 提高协作配 送效率 ; 通过信息电子网络化管理 , 最终建立企业 的采购供应链模式 , 从而使之快捷高效地运作 。 六 、 协同采购1. 制造商内部协同 。 长期以来 , 随着企业规模扩 大和专业门类的细化 , 不少制造商内部各部门之间 的壁垒越来越严重 , 特别是产品研发设计 、 采购部 门 、 制造部门之间缺乏协调沟通 , 常常只关注本部 门的利益 , 将精力集中于个别零部件的成本节省 , 并没有将企业的整体成本放在首位 , 导致成本居高 不下 , 产品丧失竞争力 。 制造商要实施高效的采购 行为 , 需要企业内部各业务部门的协同配合 , 包括 产品研发部门 、 生产部门 、 销售部门 、 财务部门 、 IT 部门等 ; 并适时进行相关数据的维护 , 如物料 、 供应 商 、 采购价格等 。 只有这样才能确定战略采购的优 化重点和顺序 , 以合理的价格采购到所需的合适数 量的物料 。2. 制造商与外部的协同 。 采购不仅需要制造商 内部的协同 , 更需